管理会计第七章-全面预算

5、全面预算编制的组织管理
预期性 全面性：全方位、全过程、全员参与 目标性 指令性
6、全面预算编制的组织管理
预算管理委员会 预算专职部门 全面预算编制的程序
参见教材P192-194
（五）制造费用预算
制造费用预算提供一张包含除直接材料和直接 人工以外的所有生产成本的计划表。通常按成本 性态把其划分为固定和变动两部分进行预算。
预计期末产成品存货 ＝预计产成品单位成本 ×预计期末产成品存货数量
其中：产成品单位成本根据直接材料、直接人 工、变动和固定制造费用预算所得。
（七）销售与管理费用预算
销售与管理费用预算包含预 算期内将发生的非制造作业的 各项费用。内容较复杂。
（八）预计损益表
在上述经营预算的基础上，根据权 责发生制原则，编制预计损益表。
最后，将各责任中心的现金流量月度控 制指标通过资金结算中心实行按日控制， 对超过月度控制目标的一律停止对外支 付（除影响公司产品质量、环保或生产 经营而急需的技术改造等情况外）。从 而强化了公司资金的调控能力，有效地 提高了资金的使用效果。
一、全面预算的概述
1、概念：全面预算是对未来一定期间企业全部
这样，在公司内部形成了“厂部---职能科 室---车间---班组（或个人）”的指标分解 体系，同时建立了“个人保班组，班组保车 间，车间保厂部，厂部保公司”的自下而上 的逐级的指标责任保证体系。
同时，对实施经济责任制的单位强调以目标
管理为主。如对生产性（成本）责任中心实
施目标成本管理，采用责任会计作为主要控 制手段，其中成本管理的指标又与全面预算 损益表中的销售成本相对应。
资源配置 过程控制 结果分析
优势 劣势 机会 威胁
公司战略 公司计划 预算编制 预算控制 预算分析
资源配置
过程控制
结果管理
▪ 预算过程及其功能图示
4、全面预算体系构成
销售预算
生产预算
可参见教材P195图
经营 预算
直接材料预算 直接人工预算
制造费用预算
期末产成品 存货成本预算
财务 预算
预计损益表
销售和管理费用预算
由于预算与经济责任制实行了有机结合， 因而在考核办法上也实行了结合，经济责 任制实际执行的结果已完全反映了预算指 标的完成情况，所以对经济责任制的考核 实质上就是对预算的考核。
▪ 再者，杭钢围绕现金流量这一核心，实行 资金的集中控制，即在资金管理对象上， 将传统的以模拟货币控制为主体的内部银 行管理体系转变为以现金流量控制为主体 的资金结算中心。
为确保预算的权威性及整体实施，杭钢建立 了预算管理委员会，由集团主要领导及各专 业主管部门领导组成，下设办公室。预算管 理委员会由董事会领导，成员由董事会任命； 集团下属各二级单位根据公司的有关规定设 立相应的组织结构，由公司赋予相应的权限 和职责，以确保公司整体目标与局部目标的 协调统一，有效地组织和实施预算控制。预 算的最终审批权属于董事会。
杭钢资金结算中心建立几年来，通过合理 安排使用资金，强化了以现金流量为核心 的资金集中管理模式。
首先，由全面预算确定现金流量年度控制 总额，通过指标分解确定各责任中心的现 金流量，实行年度总额控制；
其次，根据公司生产经营的实际情况，进 行月度现金流量的总体平衡，核定各责任 中心月度总额控制指标；
资源取得和运用的具体计划，是经营 目标、经营决策的货币数量说明。
全面预算是指在预测与决策的基础上，按照 企业既定的经营目标和程序，规划与反映企 业未来的销售、生产、成本、现金收支等各 方面活动，旨在对企业特定计划期内全部生 产经营活动有效地进行具体组织与协调。
预算编制
2、环节： 预算控制
预算分析
3、职能：
预计损益表是总预算中最为关键 的表，能提供未来一段时期内某组 织的盈利能力，也是对企业此段时 期业绩评价的主要参照。
四部分的相关关系
期初现金余额＋现金收入＝当期可供动用现金合计 当期可供动用现金合计－现金支出＝现金冗余或短缺 现金冗余或短缺＋资金的筹集与运用＝期末现金余额
（十）预计资产负债表
➢含义：
预计资产负债表
现金收支预算
专项 预算
▪ 经营预算
描述收入、生产成本和企业管理成本的预算
包括：
销售预算： 生产预算：直接材料预算
直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货成本预算 销售务状况的预算 （在经营预算之后，以经营预算为依据）
包括：
现金收支预算 预计损益表 预计资产负债表
预计制造费用 ＝预计变动制造费用 ＋预计固定制造费用 ＝预计业务量（机时、产量） ×预计变动制造费用分配率 ＋预计固定制造费用
为编制现金预算提供必要的信息， 在制造费用预算中，还应包括费用 方面预算的现金支出。
预计需要支付现金的制造费用 ＝预计制造费用－折旧
（六）期末产成品存货预算
期末产成品存货预算能提供预 计资产负债表所需的信息和预计 损益表中产品销售成本的数据。
第七章 全面预算
主要 内容
全面预算概述 在企业管理中的地位与作用
全面预算的内容
全面预算的组织管理 全面预算的编制
全面预算的编制方法
全面预算编制例解
预算控制的方法 预算控制的几种类型
预算控制新发展
引导案例
杭州钢铁集团从1996年引进全面预算管理 体制，以更好的配置经济资源，提高企业 的核心竞争力，增强企业的持续发展能力。 公司董事会提出了“以全面预算为龙头， 以学邯钢为载体，以经济责任制为手段， 以班组经济核算为基础”的企业管理方略。 公司预算委员会对两者相结合的具体方式 进行了规范，自1997年开始实施并在以后 的实践中不断充实与完善。
批准后的预算方案由预算委员会负责组织实 施。预算按自上而下、自下而上的过程编制， 按谁花钱、谁预算，谁控制、谁负责的原则 逐级编制上报。预算指标分两步分解落实： 第一步，由公司预算委员会办公室将经董事 会批准的预算目标分解落实到各业务主管部 门（或预算责任中心），再由各业务主管部 门将指标分解落实到各预算责任中心；第二 步，由各业务主管部门（或预算责任中心） 把公司下达的预算责任指标结合本单位的实 际情况进行细分，进一步分解落实到各职能 科室、车间、班组或个人。
是预算期末财务状况的总括性预算，是 依据当前的实际资产负债表和全面预算中 的其他预算所提供的资料编制的。