管理学考点汇总

第一篇1 管理、组织的概念管理：通过协调和监督他人的活动，有效率、有效果的工作组织：是对人员的精心安排，以实现某些特定的目的。

2 管理层次的划分：高层管理者、中层管理者、基层管理者、非管理雇员3 效率：少的产入获得尽可能更多多的产出。

（资源利用，低浪费）效果：做正确的事，从事的工作和活动有利于组织达到其目标。

（目标达成，高达成）4 管理职能：计划：定目标、战略、组织：决定做什么、怎么做、谁做领导：指导、激励群体和个人；解决冲突控制：监控，确保按计划完成管理职能：技术：熟练完成特定工作需要的和5 管理需求的普遍性各规模，各领域，各类型，组织中的各层次特定知识技术。

人际：和睦相处能力。

概念：对抽象复杂进行思考概念化的技能。

管理不可缺少第二章【】早期例子---科学管理----一般行政管理----定量方法------组织行为-----系统观----权变理论【早期】：长城、金字塔【科学管理】：泰勒四个方面1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。

2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。

3、在科学的方法下，与人合作。

4、管理人员和工人各负其责。

【一般行政管理理论】法约尔他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

（第一个将管理定义为五个职能）。

14条管理原则：工作分工职权纪律统一指挥统一方向个人利益服从整体利益报酬【定量方法】【组织行为】霍桑研究集中等级练秩序公平人员的稳定首创精神团结精神第3 章组织文化 1 组织文化如何形成维护？2 组织环境。

具体环境（直接影响、关键）：顾客、供应商、竞争者、公众压力集团一般环境（广泛的）：经济、政治法律、社会文化、技术、人口、全球3 环境不确定性矩阵：稳定动态简单复杂4 组织利益相关者（organizational stakeholders)雇员社区供应商媒体政府组织顾客社会和政治活竞争者贸易公会股东和行业协会动团体6社会责任的两种观点two view of social responsibility关于企业社会责任，主要有两种观点：古典观和社会经济学观点。

古典观点classical view●观点：管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化。

●其代表人物为米尔顿∙弗里德曼，他认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。

他同时认为股东只关注一件事，即财务方面的回报。

他还主张不管何时，当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本，这些成本只能通过高价转嫁给消费者，或是降低股息回报由股东吸收。

社会经济学观点socioeconomic view●观点：管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。

赞成社会经济学观点的人认为社会经济学观点符合公众期望，可以给企业带来长期利润、良好的公众形象和更好的环境。

反对社会经济学观点的人认为社会经济学观点违反利润最大化原则，淡化企业使命，增加了企业的成本，使企业的权利过大，并且因为社会责任过于宽泛，企业缺乏明确责任。

7社会责任阶段the progression of an organization’s social responsibility第6 章计划1 决策的过程1)识别问题identifying a problem。

2)确定标准identifying decision criteria。

3)为标准分配权重allocating weights to the criteria。

4) 开发被择方案developing alternatives。

5)分析备择方案analyzing alternatives。

6)选择备择方案selecting an alternative。

7)实施备择方案implementing the alternative。

8)评估结果evaluating decision effectiveness。

2管理者决策的分类理性：追求特定条件下利益最大化有限理性：管理者理性受其处理信息的能力限制直觉：靠管理者的经验和累积的判断。

3问题的类型：结构良好问题决策的类型：程序化决策管理层次：低结构不良问题非程序化决策高频率：信息：目标：反复常规易获得清晰新型少见不全面含混时间框架：短期依赖于：程序规则长期创造力4决策制定的条件：确定性（最优的）风险性（满意的）不确定性（合理的）5决策风格：命令行为分析概念6常见的偏见和失误即使满足锚定效应框架效应选择性认知沉没成本证实后见有效性典型性随机性自利性自负第7章计划1计划的类型：型架率的2传统的目标设立过程设立组织最高层目标，然后分解为每个层次的子目标。

如果高层目标过于宽泛，则在每个层次上的管理者会根据自己对目标的理解或偏见规定具体目标，导致目标失去清晰性和一致性。

3目标管理：组织成员共同确定目标，并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程。

确定目标参与决策明确期限绩效反馈4良好的目标的特征：a以结果而不以行为表述b可度量化和定量化的c有清楚的时间框架d有挑战性，但可达成的e书面的f与组织成员沟通过的第八章战略1战略管理过程：2战略的类型：公司层：增长战略战略稳定性战略更新业务层职能层：研发制造营销人力资源财务3 the BCG matrix（业务组合矩阵）————公司层战略现金：低增长，高市场份额明星：高增长，高市场份额问号：高增长，低市场份额瘦狗：低增长，低市场份额计划的类宽度战略的运营的时间框长期短期具体性方向性具体的使用频一次性持续性4五力模型——————业务层战略⏹新加入者的威胁：新竞争者进入行业的可能性有多大？⏹替代威胁：其他行业的产品替代本行业产品的可能性有多大？⏹ 购买者的议价能力：购买者讨价还价的能力有多大？⏹供应商的议价能力：供应商讨价还价的能力有多大？⏹现在的竞争者：目前行业竞争者的竞争强度有多大？选择竞争优势成本领先战略差异化战略聚焦战略徘徊期间：表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。

保持竞争优势：管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。

5 战略新方向：电子商务战略、顾客服务战略、创新战略p218第9 章计划工作的工具和技术1 标杆比较：管理者可以通过分析然后复制各领域领先者的方法来改进绩效。

2 标杆比较步骤：成立标杆比较计划团队识别：标杆比较的对象可以比较的组织数据收集方法准备和实施行动计划最实践佳收集内部和外部数据分析数据以识别绩效差距第10章组织结构与设计1部门化产品部门化product departmentalization：依照产品线来组合工作。

每一主要产品领过程部门化process departmentalization：依据产品或顾客流来组合工作，使各项工顾客部门化customer departmentalization：依据共同的顾客来组合工作，这组顾客2 组织设计的一般模式:➢机械式组织mechanistic organization(官僚行政组织)：➢有机式组织organic organizations(适应性组织）：11 章管理沟通与信息技术1 人际沟通过程（communication process）：2 噪声：指对信息传递、接收、反馈造成干扰的因素（难辨别的字迹等）3 组织沟通的网络（链式、轮式、网式）12章人力资源管理1人力资源管理过程2 人员甄选（selection）正确的决策，正确的决策，错误的拒绝，错误的接受13 章变革与创新管理1 两种变革过程two view of the change process风平浪静观（he calm waters metaphor）：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的秩序。

（解冻，变革，冻结）激流险滩观（white-water rapids metaphor）：变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不断出现的，近乎无序的变革。

2变革的类型（结构、技术、人员）①结构变革changing structure1、改变组织的复杂性规划和集权化程度等，结构要素2、对实际的结构设计作重大改变，变化结构类型，职务再设计。

②技术变革changing technology1、引入新的设备，工具或操作方法2、用自动化以机械取代人力3、扩大计算机化的应用范围③人的变革changing people组织发展（OD）－改变人和人与人之间工作关系质量的技术3 创新的系统观（theory of oganizational creativity）创造性的个人、 群体组织4 激发创新的因素创造性的过程 和情景创造性的产品 和工作方法结构因素：有机式结构、富足资源、沟通、最低限度的时间压力、工作和非工作的支持 文化因素：接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、接受风险、容忍冲突、注重结 果、 强调开放系统、正面反馈人力资源因素：重视培训发展、高工作保障、创造性人员14 章 行为的基础 1 MBTI社交倾向：外向（E ）、内向（I ） 资料搜集：领悟（S ）、直觉（N ） 决策偏好：情感（F ）、思维（T ） 决策风格：感知（P ）、判断（J ）2 大五模型（big five model ）15 章 群体与团队 1 群体的发展阶段形成阶段（forming ）：有关该群体的目标,结构及领导关系等问题都处于不确定状态 震荡阶段（storming ）：强烈冲突的阶段.成员们接受了群体的存在,但抵制群体对他 们施 加的控制,在谁控制该群体上也存在冲突.规范阶段（norming ）：群体开始出现内聚力，员有了一种强烈的群体身份感和认同感 执行阶段（performing ）：体的结构完全功能化,并得到认可,群体内部致力于从相互了解到 共同完成当前工作等一系列问题外倾性 Extraversion 个体喜爱交际，善于言谈、武断自信随和性 Agreeableness 个体性情随和、与人合作、值得信任责任意识 Conscientious 个体富有责任感、可靠、始终如一、成就取向 情绪稳定性 Emotional stability 个体平和、热情、安全（积极的）、或紧张、焦虑、失 望、不安全（消极的）经验开放性 Openness to experience 个体富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性解体阶段(adjourning)：水平的绩效是群体的首要关注问题，于的是如何做好善后工作。

2 冲突处理的技术（conflict and negotiation processes in organization）回避avoiding迁就accommodation强制forcing妥协compromising协作collaboration3 冲突水平与绩效冲突交互作用观点（interactionist view of conflict）积极冲突与消极冲突关系冲突，任务冲突，过程冲突大部分关系冲突都是消极的；低水平的过程冲突和中等水平的任务冲突都是积极的。