关于税收征管业务流程再造

关于税收征管业务流程再造(2009-05-10 00:56:09)/zhangaiqiu001关于流程再造局领导布臵给我们征管处的题目是《流程再造理论与实践》。

我们觉得，一方面，流程再造理论作为一种比较先进的现代管理理论，内涵丰富、博大精深；另一方面，我国税收征管改革虽然有一定的实践积累，但还没有形成比较成熟的理论框架。

因此，要把问题一一解释清楚，并有机结合起来困难很大。

特别是，对于我一个长期在基层工作的人来说，困难就更大了。

为了执行领导的指示精神，我只能打一点折扣，请各位领导、同志们谅解。

现在，我汇报两个方面的问题：一是对流程再造理论的粗浅认识；二是对运用流程再造理论深化税收征管改革若干问题的思考。

一、对流程再造理论的粗浅认识淮安市局将流程再造理论运用于税收征管改革实践以后，流程再造成为全省国税系统乃至全国税务系统一个比较熟悉的概念。

特别是，围绕流程再造理论是否有助于税收征管改革的深化等问题还引发不少讨论甚至争论。

我们认为，要成功地将流程再造理论运用于税收征管改革实践；甚至，要开展流程再造理论是否有助于税收征管改革深化等问题的讨论，一个最基本的前提是，我们必须对流程再造理论本身有一个基本的认识。

为此，根据我们对流程再造理论的初步理解，对流程再造作简单的介绍。

（一）流程再造理论的出现与现代管理理论的历史发展为什么要讨论这个问题？我们认为，对现代管理理论历史发展没有一个基本了解，那么，对流程再造理论就难以形成比较全面的认识。

流程再造理论是现代管理学在上个世纪90年代初出现的一个比较先进的管理理论。

因此，流程再造理论首先是一个管理学的范畴。

为了比较全面地了解流程再造理论，有必要对管理学的历史发展，特别是管理学发展过程中的一些主要理论，作一个简单的了解。

西方管理理论的三次变革第一次管理理论的变革,也即第一次管理革命，就是泰勒科学管理理论即“泰勒制”的产生，它标志着管理科学的正式产生，也标志着资本主义国家由经验管理转向了科学管理。

第二次管理理论的变革，也即第二次管理革命，就是行为科学的产生，在人的假设理论方面发生了重大变化。

古典管理理论认为人是“经济人”，从而提出了一套以“胡萝卜加大棒”为特点的管理理论；行为科学认为人是“社会人”，从而建立了一套全新的、以满足人们的各种社会需要为基本出发点的管理理论。

第三次管理革命，就是第二次世界大战以后现代管理理论的产生。

通过这次革命，使管理理论和管理实践吸收了现代自然科学和社会科学的研究成果，运用了现代科学技术的手段，从而完成了由传统管理向现代管理的转变。

在现代管理阶段，由于现代自然科学和社会科学的知识，特别是系统论、控制论、信息论在管理中的应用，是管理思想、管理观念大为转变；由于电子计算机和现代通讯技术在管理中运用，使过去许多只能在理论上研究的方法可以运用于实践，使管理的自动控制、优化控制、智能控制、网络控制成为可能。

所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。

作为管理活动，早就已经出现在人类的社会活动中。

埃及的金字塔、中国的万里长城都是管理的成功典范。

20世纪前，亚当〃斯密在1776年发表的《国富论》一书中，提出组织、社会将从劳动分工中获得巨大经济利益的重要论断——即劳动分工理论。

至今仍然影响着人类的管理活动。

但，管理作为一们专门研究人类管理活动的系统科学，特别是现代管理科学理论，和一般的社会学学科相比，出现得比较晚。

1911年泰勒出版了《科学管理原理》，标志着现代管理理论诞生。

从科学管理诞生到现在，各种管理理论层出不穷，一个世纪以来，有数十种管理理论相继出现，对人类社会的各种管理活动产生不同的影响。

早期的科学管理之父泰勒科学管理的方法论；为每个要素开发科学方法，培训、教育，与被管理者合作，职责分配。

与科学管理同时代古典理论家法约尔最早提出了管理的定义和主要内容——计划、组织、指挥、协调和控制；韦伯提出了机构的科层制，管理中的职权、职能划分，管理中制度、规则作用等。

20世纪二、三十年代，人力资源方法，也被应用于管理学研究，包括：人际关系运动理论、行为科学理论。

二次大战中，数学、统计等方法被运用于管理学，形成了定量方法。

其中包括统计学的应用、最优化模型、信息模型和计算机模拟等方法。

本世纪五十年代美国出现一种全面质量管理方法。

这种方法中已经提出，强烈关注顾客，持续改进，改进组织中每项工作的质量，精确地度量，向职工授权等管理方法。

本世纪五、六十年代以后，管理学开始总结以往的管理科学成果，走综合之路，出现了：过程方法、系统方法、权变方法。

到上个世纪90年代以后还出现了以增强组织的创新能力为中心的学习型组织理论，等。

80年代初到90年代，西方发达国家的经济经过短暂的复苏后又重新跌入衰退。

许多大公司规模庞大的公司组织结构臃肿，工作效率低下，难以适应市场环境的变化，出现“大企业病”现象。

传统的管理科学中，劳动分工、科层制组织结构等受到质疑。

人们对传统的管理理论、管理方法，进行检讨和反思。

这种反思是一种发展的反思，并不是像一些专家所说的那样，是企业病入膏肓时采取的无奈之举。

是一种对传统管理科学的一种理性的、发展性反思。

在这样的背景下，1993年，美国计算机博士迈克尔〃哈默和詹姆斯〃钱皮合作出版了《企业再造——企业管理革命宣言》一书，在美国和西方发达国家中掀起了一场企业管理革命。

因此，从管理科学发展的历史过程看，上个世纪90年代在美国出现的流程再造理论，正是现代管理科学理论发展的产物。

为了把这个问题说清楚，不妨现说一个题外话。

即如何理解三中全会以来的改革开放政策。

如果不了解建国以来，我们国家社会主义建设所经历的艰难历程，改革开放政策就会不可思议。

改革是在对当代中国社会所处的历史方位进行准确判断基础上，对什么是社会主义？如何建设社会主义等基本问题进行的反思。

经过反思发现：生产资料高度国家所有不是社会主义生产资料公有制的唯一形式；经济体制高度计划不是区别社会主义与资本主义的根本标志；贫穷不是社会主义；闭关自守不利于建设社会主义等。

所有才有了为什么要改革开放，如何改革开放的答案。

把社会主义的本质统一到：解放生产力、发展生产力，消灭剥削，消除两极分，最终实现共同富裕。

因此，要准确认识流程再造理论，必须弄清这种理论形成的历史基础，建立在对传统的管理科学中，劳动分工、专业化分工、科层制组织结构、直线——职能型组织结构（上对直线下授权，下对直线上负责）等重要理论成果反思的基础之上。

从现代管理学理论产生、发展的历史过程来看，一方面西方现代社会中管理理性主义特征十分明显；另一方面，每一种科学理论的出现，都基于满足实现管理目标的需要解决一方面或几个方面的问题。

每一中管理科学出现基本上都是基于一种比较先进性。

前科学管理时期的亚当〃斯密的劳动分工理论；以及在上述这些管理科学理论中，泰勒科学管理的方法论；法约尔关于管理的界定和管理的主要内容：计划、组织、指挥、协调和控制；韦伯的科层制组织结构，管理中的职权、职能划分，管理中制度、规则作用等对现代管理科学的发展都产生了特别重要的影响。

流程再造理论的出现也不例外。

（二）流程再造的基本原理1、流程再造的概念解读：企业流程再造，也翻译成业务流程再造，即：从本质上反思业务流程、彻底重新设计业务流程，以达到大幅度提高绩效的目的。

解读流程再造要注意两个方面：一是总体上，把握所谓流程再造再造，不是一般意义上的改进、变革、改革，它是特指在反思传统专业化分工为主要特征的管理理论基础上，形成的一种变革思想。

解读流程再造要注意的第二个方面：关注定义中的核心词汇。

这一概念中，企业不是新词汇，流程不是新词汇，再造也不是新词汇，组合以后的概念新意在于：反思、重新设计和绩效的目的性，即反思影响绩效目的的业务流程，重新设计有利于绩效目的的业务流程。

——反思什么？反思直线——职能型组织结构下的职能分配、专业分工、资源配臵等影响业务流程运行绩效的问题。

反思的第一项工作是现状分析：职能式组织结构：在一个职能式结构中，企业从上到下按照相同的职能将各种活动组合起来。

上对直线下授权，下对直线上负责。

如研发部——研究开发人员，工程部——工程技术人员，市场部——市场人员。

职能设计，就是对企业的总体任务进行总体设计，确定企业的各部门职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、部门、岗位的职责。

大多数组织由不同的职能部门组成，通常包括销售部、市场部、财务部、采购部、生产部等，员工被招聘到这些专业部门工作，各个部门负责做好自己职能范围内所应完成的任务，然后将其交给流程链条上的下一个部门继续处理。

这种组织中整体任务被分解，各个部门只完成相应部分的工作。

这种功能分工的层级制导致组织的等级结构。

应该说传统的直线——职能型组织结构本身也是一个科学的体系，它有一系列建构原则非常科学、非常重要：目标原则、相符原则、权限原则、统属原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则等八大原则。

其优点是部门层级清楚，分工明确，各司其职；分工细致，专业化人才，员工只需短期培训；易于集中专门领域专家力量，促进专门领域的最佳运作；便于手工管理方式下的控制与计划，运作稳定。

有利于专业分工和规模经济的发展，有利于各专业领域的最新思想、工具引入组织内部，促进各专业领域的深化发展。

其缺点是每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。

职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。

协调内部矛盾耗去了大量的精力。

为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。

层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业的运作效率，也是推卸责任的最好方式。

员工追求的是“当官”，一旦“升迁”，地位、名义、薪酬均“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。

在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子。

组织内各职能部门的工作容易形成经理导向而非顾客导向，部门目标导向而非公司目标导向，组织对外的接触点多，流程是支离破碎、遍布各个部门，形成信息孤岛、难以统一公司对外形象，职能部门间的界限会导致一些无效工作的存在，从而导致企业通流效率低等许多问题。

反思的第二项工作是现状的绩效分析：强调，流程是由一系列的活动组成的，而活动有增值活动和非增值活动之分，要在活动有序进行的前提下，增加或保留增值的活动，最大可能地清除非增值的、无效的活动。

对于“增值”的判断，“再造”的提出者哈默博士也曾经提出过一个实用的原则，他说，客户愿意付费的就是增值的。