12-5. 企业四类发展手段分析
企业发展策略有哪些
企业发展策略有哪些企业发展策略有哪些企业发展策略有哪些密集型成长战略：也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
稳定型战略：也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。
收缩型战略：也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。
成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。
采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。
集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。
集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。
实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。
多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。
同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。
当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。
离心多元化，也称为不相关多元化。
采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。
扩展资料：中小企业发展有什么策略浙江省经济的发展格局一直是以中小企业为主，加快中小企业发展，推动中小企业开拓国际市场，在浙江经济中具有极其重要的意义。
当前，社会已为中小企业提供了较好的发展环境，但还需要政府继续给予有力扶持，特别是在融资、人才等方面帮助解决实际困难，消除发展障碍，培育竞争力。
企业分析的五种方法
企业分析的5种方法(PEST、SWOT、五力模型、波士顿矩、生命周期分析)一、PEST分析PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治），Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技）。
这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”。
PEST分析是企业对自身外部环境的分析。
二、SWOT分析SWOT分析即强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。
SWOT分析是企业与其它企业竞争力的分析。
三、波特五力分析模型波特五力分析模型又称波特竞争力模型。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
波特五力分析模型蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
四、波士顿矩阵波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵把产品分为四类：明星产品、现金牛产品、问号产品和瘦狗产品。
企业成长的方法与技巧分析
企业成长的方法与技巧分析当今世界，不断有新生事物不断涌现，许多新的企业也在不断涌现。
在这样一个激烈的竞争环境下，企业成长是非常重要的。
那么，企业如何才能快速地成长起来呢？在这篇文章中，我将从多个方面来分析企业成长的方法和技巧。
一、充分利用数据来进行分析数据是现代社会中最宝贵的资源之一。
企业在成长的过程中，应该充分利用数据来进行分析。
数据可以帮助企业了解自己的客户、产品和竞争对手，帮助企业更好地制定发展战略。
通过数据分析，企业可以了解客户的需要和行为，从而更好地制定营销策略。
同时，通过对竞争对手和市场的研究，企业可以更好地选择自己的市场定位，并制定相应的产品和营销策略。
二、创新是成长的必然因素在当今社会，市场的变化和竞争的激烈程度都在不断增强。
如何在这样的竞争环境中立于不败之地呢？唯有通过创新，不断地向市场提供高价值的产品和服务，才能在市场上占据优势。
创新可以是技术创新、产品创新、市场创新等方面。
只有通过不断创新，才能赢得客户的认可和信任，才能在市场上占据一定的份额，从而实现企业的成长。
三、注重团队建设一个优秀的团队是企业成长所必需的。
在企业的发展过程中，团队的建设是非常重要的。
企业需要拥有高效的运营团队和高素质的管理团队，这样才能更好地驱动企业成长。
一个优秀的团队应该由具有不同专业背景的人员组成，他们应该相互协作，共同服务于企业的目标和使命。
同时，企业也需要注重培养和选拔优秀的人才，为企业的长期发展做好人才储备。
四、注重品牌建设一个好的品牌是企业成长的重要资产。
品牌可以为企业带来巨大的商业价值，提升企业在市场上的地位和认知度。
通过成功的品牌建设，企业可以赢得市场的信任和忠诚度，从而更好地驱动销售，扩大市场份额。
对于新兴企业来说，品牌的建设是非常关键的，只有一个好的品牌才能引领企业走向成功的道路。
五、注重战略规划战略规划是企业成长不可或缺的一部分。
在企业成长的过程中，企业不仅需要抓住市场的机会，还需要制定长远的发展战略。
论述企业发展战略的类型和内容
论述企业发展战略的类型和内容企业发展战略的类型和内容多种多样，根据企业的定位、目标以及市场环境等因素，可以选择合适的战略来推动企业的发展。
以下是一些常见的企业发展战略类型和内容：1. 市场扩张战略：- 市场渗透战略：通过市场份额的提升和产品销售的增加来实现增长。
- 市场开发战略：开拓新市场或进入新领域，以扩大企业的销售和市场份额。
- 产品开发战略：通过创新和研发来开发新产品或改进现有产品，以满足市场需求并获取更多客户。
2. 市场细分战略：- 专注市场战略：将企业资源集中在特定的市场细分领域，以获取竞争优势。
- 多元化战略：在不同市场细分领域同时进行经营，以降低风险和依赖。
3. 竞争战略：- 低成本战略：通过降低成本来提供价格优势，吸引更多客户。
- 差异化战略：通过产品特点、品牌形象等方面的差异化来与竞争对手区别开来。
- 专注战略：在特定领域或市场细分中，通过专注和深耕来获取市场份额和竞争优势。
4. 合作战略：- 联盟战略：与其他企业或组织建立合作伙伴关系，共同开展合作项目，共享资源和风险。
- 资源共享战略：与其他企业共享资源，如生产设备、销售网络等，以降低成本和提高效率。
5. 国际化战略：- 全球化战略：扩大国际市场份额，通过建立海外分支机构或合作伙伴关系来进入国际市场。
- 区域化战略：根据地区市场的特点和需求，制定适应性的策略，进军不同的区域市场。
企业发展战略的内容通常包括企业的目标和愿景、市场分析和选择、组织架构和资源配置、市场营销策略与推广、研发和创新、人力资源战略等方面。
具体内容会根据不同的企业类型和行业特点的差异而有所不同。
企业增长的几个方向
企业增长的几个方向
企业增长的主要方向可以归结为两大类：内生式增长和外延式发展。
1.内生式增长：这是企业从研究分析市场环境和企业竞争优势出发，利用市场机会，在存量市场中获取竞争优势，实现扩张市场份额的方式。
它主要包括四种方式：提高既有产品的市场占有率，即通过改进产品、提高服务质量、降低成本等方式，提升产品在市场中的竞争力，从而扩大市场份额。
开拓新的产品线，即企业通过研发新产品或进入新的业务领域，扩大产品线，以满足更多消费者的需求，从而增加企业的收入和利润。
提高客单价，即企业通过提高产品或服务的价格，增加单个消费者的消费金额，从而提升企业的总收入。
降低成本，即企业通过优化生产流程、提高生产效率、降低采购成本等方式，降低产品或服务的成本，从而提高企业的盈利能力。
2.外延式发展：这是指企业通过收购、兼并、资产注入等方式，实现企业的快速增长。
这种方式可以快速扩大企业的规模和市场份额，同时也可以帮助企业获取新的技术、资源或品牌，提高企业的竞争力。
然而，外延式发展也面临一定的风险，如并购后的整合风险、文化差异风险等。
总的来说，企业增长的方向需要根据企业自身的情况和市场环境来确定。
企业需要结合自身的资源和能力，选择适合自己的增长方式，以实现可持续的增长。
论述企业发展战略的类型和内容
论述企业发展战略的类型和内容企业发展战略是企业为实现长期目标和增强竞争力而制定的长远规划。
根据不同的目标和市场环境，企业发展战略可以分为多种类型和内容。
以下将对几种常见的企业发展战略进行论述。
1.市场扩张战略：市场扩张是企业发展战略中最常见的一种类型。
它的目标是通过扩大产品或服务的市场份额来增加销售额和利润。
市场扩张战略可以采取多种方式，如进入新的地理市场、开发新的产品线或拓展到新的客户群体。
企业可以通过市场调研、竞争分析和市场营销活动来实施市场扩张战略。
2.产品创新战略：产品创新是企业发展战略中的重要内容之一。
在快速变化的市场环境中，企业需要不断创新以满足消费者的需求。
产品创新可以通过研发新的产品或改进现有产品来实现。
创新可以帮助企业在竞争激烈的市场中获得竞争优势，并吸引更多的消费者。
企业可以通过建立研发团队、与供应商和客户进行合作以及关注市场趋势来实施产品创新战略。
3.成本领先战略：成本领先是一种常见的企业发展战略。
企业通过降低生产成本、提高效率和优化供应链来实现成本领先。
这种战略的目标是以较低的价格提供产品和服务，从而吸引更多的客户并获得市场份额。
成本领先战略需要企业精确分析生产过程、寻找成本降低的机会点，并优化资源配置和采购策略。
4.差异化战略：差异化战略是企业发展战略中的另一种重要类型。
企业通过提供独特的产品或服务来实施差异化战略，以满足消费者的特殊需求和提供与竞争对手不同的价值。
差异化战略可以使企业在市场中树立品牌形象，并吸引更多的高端客户。
企业可以通过独特的设计、品质保障、专业的客户服务和创新的市场推广来实施差异化战略。
5.国际化战略：随着全球化的发展，越来越多的企业选择国际化战略来扩大业务范围和市场份额。
国际化战略可以通过直接投资、合资、兼并和收购等方式实现。
企业可以通过进军新的市场、利用境外资源和扩大销售渠道来实施国际化战略。
然而，国际化战略需要企业充分了解不同国家的法规、文化和市场特点，同时也要考虑国际竞争对手的影响。
企业发展策略分析
企业发展策略分析随着市场的不断变化和竞争的日益激烈，企业发展策略的制定变得尤为重要。
企业发展策略是指企业为实现长期目标而确定的行动计划和方向。
它涉及到市场定位、产品规划、竞争分析、资源配置等多个方面，对企业的发展具有重要的指导意义。
首先，市场定位是企业发展策略的基础。
市场定位是指企业在市场中所占的位置和角色。
通过市场定位，企业能够准确地把握市场需求，找到自己的竞争优势，并制定相应的市场推广策略。
对于企业而言，选择一个合适的市场定位非常重要，只有找到独特的定位，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，产品规划是企业发展策略中的重要环节。
产品规划涉及到企业的产品线、产品定位、产品创新等方面。
企业需要根据市场需求和竞争情况，合理规划和调整产品线，确保产品的竞争力和市场份额。
同时，企业还需要进行产品创新，不断推陈出新，适应市场的变化。
只有通过不断的产品规划和创新，企业才能在市场中保持领先地位。
第三，竞争分析是企业发展策略中的重要一环。
竞争分析是指对竞争对手进行全面细致的研究和分析，包括对竞争对手的资源优势、市场策略、产品特点等进行评估。
通过竞争分析，企业能够找到自身的竞争优势和劣势，并据此制定相应的竞争策略。
同时，竞争分析还能帮助企业预测市场发展趋势，为企业未来的发展提供有力的依据。
最后，资源配置是企业发展策略中的重要内容。
资源是企业实现发展目标的基础，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
企业需要根据自身的实际情况，合理规划和配置资源，以支持企业的发展战略。
在资源配置中，企业需要权衡不同资源之间的利益和关系，并制定相应的资源整合策略，实现资源的最优配置。
综上所述，企业发展策略的制定对于企业的发展至关重要。
通过准确的市场定位、合理的产品规划、全面的竞争分析和有效的资源配置，企业可以在激烈的市场竞争中保持竞争优势，实现持续稳定的发展。
同时，企业还需要不断适应市场变化，灵活调整发展策略，以适应不断变化的商业环境。
企业经营发展战略种类(2篇)
第1篇一、引言随着市场经济的不断发展，企业面临着日益激烈的市场竞争。
为了在竞争中立于不败之地，企业必须制定合理的发展战略。
经营发展战略是指企业在一定时期内，为实现其经营目标而采取的一系列有计划、有步骤的行动方案。
本文将从不同角度对企业经营发展战略种类进行探讨。
二、基本战略类型1. 成长型战略成长型战略是指企业在原有基础上，通过扩大市场份额、提高产品竞争力、优化资源配置等手段，实现规模扩张和效益增长的战略。
以下是几种常见的成长型战略：（1）市场渗透战略：通过提高产品质量、优化服务、降低价格等手段，吸引更多现有客户，提高市场占有率。
（2）市场开发战略：寻找新的市场机会，开拓新的市场领域，如拓展海外市场、开发新区域市场等。
（3）产品开发战略：针对市场需求，不断推出新产品或改进现有产品，以满足消费者需求。
（4）多元化战略：通过投资或并购其他行业的企业，实现产业多元化，降低经营风险。
2. 稳定型战略稳定型战略是指企业在现有市场、现有产品领域内，通过优化管理、提高效率、降低成本等手段，保持市场份额和盈利能力的战略。
以下是几种常见的稳定型战略：（1）成本领先战略：通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得市场份额。
（2）差异化战略：通过提供独特的产品或服务，满足消费者特定需求，实现高利润。
（3）集中化战略：专注于某一细分市场，通过专业化经营，提高市场竞争力。
3. 收缩型战略收缩型战略是指企业在面临市场萎缩、经营困难等情况下，通过缩减规模、优化资产、降低成本等手段，实现企业生存的战略。
以下是几种常见的收缩型战略：（1）紧缩战略：通过减少投资、裁员、降低成本等方式，实现企业生存。
（2）剥离战略：将部分业务或资产出售，集中资源发展核心业务。
（3）清算战略：在无法实现盈利的情况下，选择清算资产，结束企业经营。
三、按战略目标分类1. 市场导向型战略市场导向型战略是指企业以市场需求为导向，通过调整产品、价格、渠道等策略，满足消费者需求，提高市场占有率。
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5.企业四类发展手段分析企业四类发展手段分析——以日化行业为例一、四类发展手段二、南风集团（奇强）案例三、纳爱斯集团（雕牌）案例四、立白集团案例五、三个案例企业在细分市场的比较六、战略手段的运用七、运营手段的运用八、营销手段的运用九、单一手段运用的倾向与风险一、四类发展手段从常用管理手段看，企业发展主要有四大类手段（如下图）：营销手段。
一般包括产品、渠道、价格、促销、品牌沟通、客户关系维护（营销执行系统）等。
运营手段。
一般包括采购系统、物流系统、生产系统、研发系统、营销系统等。
战略手段。
一般包括主体类型定位、业务区间定位、发展思路、发展方式、发展手段（多元化/并购/市场扩展）、竞争战略、业务组合战略等。
人力资源与执行管理手段。
一般包括招聘、培训、职业激励、业绩管理、自我管理手段、组织管理手段、信息化监管系统等。
营销手段是渠道对渠道、广告对广告、价格对价格的直接竞争，全面竞争阶段到来时，最后比的是规模化经营能力、成本控制能力、物流分销能力、战略发展能力、人力资源竞争力和执行管理水平。
其中，运营手段、部分战略手段和执行管理手段等，具有“知识经济”特性，不占用资本资源且更难模仿。
终极手段。
综合就是垄断，企业如能综合使用四类手段所形成的竞争优势，就可以更有效阻止模仿者。
下面以三个日化企业为案例，详细分析它们在发展过程中使用四类发展手段的具体做法、时机和效果等。
二、南风集团（奇强）案例南风集团是一个多元化发展企业，这里重点分析其日化业务（奇强），它对四类发展手段使用的概况如下图。
1993年～1997年，期间发生的并购事件包括：①95年并购辽宁本溪石化厂；②96年吸收西安日化公司入股，并成立南风集团；③97年上市，并收购安庆合成洗涤剂厂、西安牙膏厂、贵州合成洗涤剂厂和四川彭山化工厂。
截止98年，南风集团拥有8个分公司、9个子公司（分布在8个省区）。
1997年～1999年：①连续三年洗衣粉销量第一；②开始进军城市市场，依靠低价和低成本促销，取得了短期成效；③与清华大学联合，建立产品研发中心；④开发适合城市市场的新产品：速效、增白、加香洗衣粉；⑤97年进军北京市场，依靠送出去的30辆风车和媒体广告辅助，市场占有率从2%快速窜升至30%；⑥99年进军上海市场，依靠灯箱广告、传单，三个月内销售额从40万升至200万。
2000年～2010年：①受到外资品牌和本土品牌的双重挤压，奇强快速增长的势头被遏制；②高端市场：联合利华率先发动价格反击，新品全面降价——奥妙全效、奥妙全自动分别降40%和30%，实现市场翻一番、在上海稳居第一；随之，汰渍、碧浪也下调了价格。
奇强在城市市场被驱赶出去；③中低端市场：竞争对手纳爱斯的雕牌仅2000年一年时间就将洗衣粉从3万吨做到85万吨、市场占有率第一，奇强也逐渐失去农村市场；④奇强开始进行全面的转型，表现为品牌形象转型、发展方式转型等一系列改革；⑤2000年，重新制作VI、加强电视广告，投入突破5000万；⑥2002年，推出以濮存昕为形象代言人的一系列广告；⑦农村市场上，回到注重经销商渠道的建设上，4000多名营销人员大裁员到2000人，其它销售成本也降低近一半；⑧同时，以是否适应新营销思想为标准对人员进行整顿，撤换一半左右中高层干部，并加强对各类人员的培训；⑨进行ERP建设；⑩开展四个“100人”建设：100个经理人、100个办事处主任、100个荣誉职工和100个职工代表；⑪注重研发，开始探索向创新型企业转型；⑫进行多元化发展，并形成四大类产业：一是精细无机化工，包括化肥和元明粉；二是洗涤用品（包括洗衣粉、洗洁精、洗发水、牙膏、皂类等）和化妆品；三是高科技化工：生物制药、液晶显示屏、纳米涂料、碳纳米管；四是旅游业，即运城盐湖度假项目。
总结：南风集团（奇强）2010年营收虽只有30多亿，但在化工板块形成了精细无机化工、特色日用化工和高科技化工的产业梯度结构，且开始更加注重自身资源的优势利用和科研创新。
具备发展的业务基础架构和战略认识水平，未来可图。
但其日化行业的发展面临因多元化发展而缺乏足够投入和关注的风险。
如能依靠其自身的资源优势，发展特色性日化是一个良好的日化发展和竞争思路，但需要科研投入和品牌的成功建立。
三、纳爱斯集团（雕牌）案例纳爱斯集团主业都集中在日化，其中以“雕牌”最为人熟知，它对四类发展手段使用的概况如下图。
1991年～1998年：①与香港丽康公司合作，发展突破点选在洗衣皂上；②自主开发雕牌超能皂，质量高、品相好；③随后又开发了更为成功的透明皂；④93年在《浙江日报》刊登免费赠送广告，通过试用打开市场并留下很好形象。
百万广告费拿下浙江90%市场，取得常规上几千万也难达到的效果；⑤加强技改，提高加工品质和生产效率；⑥引入海尔的“日清日结”制度，提高执行管理水平；⑦强烈的品牌建设意识。
纳爱斯在皂类产品上的成功，根本上是产品创新的结果。
1999年～2005年：①近7年的肥皂收益，可以在洗衣粉市场上支撑低价、高广告投入竞争方式。
2000年的利润占全国皂类行业的90%；②广告投入巨大，2000年央视广告费用1.5亿；③利用透明皂的销售势头和“雕牌”的知名度、美誉度，将洗衣粉与透明皂捆绑销售，很好的利用了品牌效应；④因为品牌效应，2001年的多品种出击均取得很好的成绩，如沐浴露、洗发水等；⑤利用向批发市场的客户直接供货，以及批发市场的人流、自提、空车配货等，可以更低的价格辐射农村市场；⑥贴牌加工，不仅实现了产能的快速扩张，而且也极大地节约了物流成本，且有利于产地销售，打开全国市场；⑦投资建设全自动喷粉设备（当时全世界四台之一），生产效率大大提高，洗衣粉价格降到29元一箱，为低价竞争奠定基础；⑧期间每年有大概6亿左右资本投资证券市场，当时的牛市让其获取了很大收益，一定程度上也支撑其低价竞争。
在之前建立起来的优秀品牌基础上，利用广告和低价格同时打开农村市场和城市市场。
2006年～2010年：①2006年11月，全资收购英属中狮公司麾下香港奥妮、裕暘、莱然三家公司和百年润发、西亚斯、奥妮三大品牌83只商标的所有权和独占使用权，大举进入个人护理用品市场；②进一步强化广告投入：2007年2.29亿，2008年和2009年央视标王，其中2009年3.05亿；③从中低端向高端转型，改变低价形象；④注重终端，销售分公司中设终端办和郊区办。
总结：①纳爱斯的成功首先是洗衣皂的成功；②洗衣粉的成功，得益于其运营手段的运用所实现的低成本；③短板在终端。
当前的渠道，还主要是以批发市场为主。
这也是它上升很快，奇强（南风集团）的销量并未大幅下降的原因，抢走的只是一些实力不够的杂牌军市场；另外，这也是无法有效进入华南市场的原因——那里有立白，它的市场下沉很深；④研发能力建设、创新转型未得到强调，进一步的发展后劲在哪里有待观察。
四、立白集团案例立白集团是以洗涤用品为主业的民企，它对四类发展手段使用的概况如下图。
1994年～2004年：①建立专销商制度：不在省会设立分公司，而是让销售人员直接到最有实力的几个县，选定几个专销商，只卖立白产品；②除专销商之外，还要确保作为分销商的日化店店主的利润。
允许分销商享有定价权，在一定范围内调整价格；③立白给经销商返点多达14%，在整个日化行业都非常丰厚，但是主要是年底返利。
2005年～2008年：①先后收购桂林汉高、四平汉高、天津蓝天和上海高姿等企业，有步骤、有计划地扩大生产规模，丰富产品系列；②收购奥妮商标，更是显示出立白大日化的战略决心（立白与纳爱斯关于该品牌商标所有权纠纷持续至今）；③产品范围涵盖“织物洗护、餐具洗涤、消杀、家居清洁、空气清新、口腔护理、身体清洁、头发护理、肌肤护理及化妆品”等九大类几百个品种；④与华南理工大学签订“全面技术合作”协议；⑤2007年成为广东省省级企业技术中心，2008年成为博士后科研工作站设站单位。
2009年～2010年：①推出立白去渍霸洗衣液，并请周迅代言进军洗衣液领域；②在销售方面，将渠道进一步下沉与细化，同时从原来以经销商为主的渠道策略转向经销商与零售终端并重；③开启了专销商和直营分公司分仓直供对接不同类型客户的新阶段。
如在江苏市场，立白刚开始与苏果合作时，选择了当地最有实力的经销商与苏果对接、但效果并不好；后来改由立白公司直接给苏果配送、效果也不好；最后立白提出了一种个性化的配送方案，苏果DC仓库（配送中心）原则可覆盖所有门店但南京以外门店配送周期较长，于是立白公司选择南京市区(约占销售额60%)由DC仓库配送，而外区门店则利用立白优秀的专销商网络来配送(双线式配送)，最终在分仓直供采用双线配送后当年销量就从600多万元增加到1800多万元，取得了不错的效果。
从单一的专销制度到分仓直供模式的建立，使现代物流与资源优化配置实现最大化；④在供应链运营方面也有了质的飞跃，2009下半年立白ERP系统全面上线运营并取得良好效果；在采购成本控制及财务管理方面也有重大创新，而这些销售、品牌、产品、供应链、采购、财务等全方位创新举措的成功实施，让立白在2009年实现了两位数的增长；⑤2009年获准组建广东省日用化学品工程技术研究开发中心，2009年立白集团被认定为国家级高新技术企业，2010年旗下天津蓝天集团也被认定为国家级高新技术企业。
五、三个案例企业在细分市场的比较综合前文关于三个案例企业运用四类发展手段的分析，这里进一步对它们在某一细分市场（农村市场）的渠道拓展方式予以比较分析，如下图。
奇强（南风集团）：直接沉入渠道低端，是有效的方向；但直接在乡镇市场推销，未利用社会资源，导致人员投入大且市场扩张速度相对缓慢；另外，在物流系统缺乏规划的情况下，物流成本高。
为此，发展到30多万吨以后遇到了瓶颈。
奇强的问题是其自身渠道策略的内在难点问题，并非全是雕牌竞争之故；之后，奇强也正在改为以经销商为主的渠道。
雕牌（纳爱斯集团）：利用早期建立的品牌效应，加之低价策略，并结合强力广告促销，反奇强而行之，从地、市批发市场经销商入手，充分利用了社会渠道资源，渠道成本低、人员投入少，市场扩张迅速。
2000年洗衣粉就销售80多万吨，而奇强最高的时候也只有38万吨；但其软肋在终端，所以事实上对奇强并未构成源于渠道的挤压。
立白集团：利用了雕牌终端缺陷和奇强等与经销商契约关系松散的缺陷，依靠专销商制度和激励性的利润分配，逐渐发力，做一个市场就能够做透、做稳一个市场。
但立白的问题是，专销商制度必须要有足够的利润空间，除保证专销商利益外，还要保证经销商的利益，否则仅凭专销商的积极性是没用的，因此经销商事实上仍处在可被公共利用状态；另外，专销商制度在乡镇不太能够行得通，一方面因为销量有限、激励不足，另一方面乡镇其它经销商之间竞争直接且狭窄的人际关系导致妒忌心理更重，专销商很难在其它经销商之间开展合作关系；此外，专销商制度并没有独占市场，有条件的企业都可模仿、超越，只要内在条件具备。