12-5. 企业四类发展手段分析

5.企业四类发展手段分析

企业四类发展手段分析

——以日化行业为例

一、四类发展手段

二、南风集团（奇强）案例

三、纳爱斯集团（雕牌）案例

四、立白集团案例

五、三个案例企业在细分市场的比较

六、战略手段的运用

七、运营手段的运用

八、营销手段的运用

九、单一手段运用的倾向与风险

一、四类发展手段

从常用管理手段看，企业发展主要有四大类手段（如下图）：

营销手段。一般包括产品、渠道、价格、促销、品牌沟通、客户关系维护（营销执行系统）等。

运营手段。一般包括采购系统、物流系统、生产系统、研发系统、营销系统等。

战略手段。一般包括主体类型定位、业务区间定位、发展思路、发展方式、发展手段（多元化/并购/市场扩展）、竞争战略、业务组合战略等。

人力资源与执行管理手段。一般包括招聘、培训、职业激励、业绩管理、自我管理手段、组织管理手段、信息化监管系统等。

营销手段是渠道对渠道、广告对广告、价格对价格的直接竞争，全面竞争阶段到来时，最后比的是规模化经营能力、成本控制能力、物流分销能力、战略发展能力、人力资源竞争力和执行管理水平。其中，运营手段、部分战略手段和执行管理手段等，具有“知识经济”特性，不占用资本资源且更难模仿。

终极手段。综合就是垄断，企业如能综合使用四类手段所形成的竞争优势，就可以更有效阻止模仿者。

下面以三个日化企业为案例，详细分析它们在发展过程中使用四类发展手段的具体做法、时机和效果等。

二、南风集团（奇强）案例

南风集团是一个多元化发展企业，这里重点分析其日化业务（奇强），它对四类发展手段使用的概况如下图。

1993年～1997年，期间发生的并购事件包括：①95年并购辽宁本溪石化厂；②96年吸收西安日化公司入股，并成立南风集团；③97年上市，并收购安庆合成洗涤剂厂、西安牙膏厂、贵州合成洗涤剂厂和四川彭山化工厂。截止98年，南风集团拥有8个分公司、9个子公司（分布在8个省区）。

1997年～1999年：①连续三年洗衣粉销量第一；②开始进军城市市场，依靠低价和低成本促销，取得了短期成效；③与清华大学联合，建立产品研发中心；④开发适合城市市场的新产品：速效、增白、加香洗衣粉；⑤97年进军北京市场，依靠送出去的30辆风车和媒体广告辅助，市场占有率从2%快速窜升至30%；⑥99年进军上海市场，依靠灯箱广告、传单，三个月内销售额从40万升至200万。

2000年～2010年：①受到外资品牌和本土品牌的双重挤压，奇强快速增长的势头被遏制；②高端市场：联合利华率先发动价格反击，新品全面降价——奥妙全效、奥妙全自动分别降40%和30%，实现市场翻一番、在上海稳居第一；随之，汰渍、碧浪也下调了价格。奇强在城市市场被驱赶出去；③中低端市场：竞争对手纳爱斯的雕牌仅2000年一年时间就将洗衣粉从3万吨做到85万吨、市场占有率第一，奇强也逐渐失去农村市场；④奇强开始进行全面的转型，表现为品牌形象转型、发展方式转型等一系列改革；⑤2000年，重新制作VI、加强电视广告，投入突破5000万；⑥2002年，推出以濮存昕为形象代言人的一系列广告；⑦农村市场上，回到注重经销商渠道的建设上，4000多名营销人员大裁员到2000人，其它销售成本也降低近一半；⑧同时，以是否适应新营销思想为标准对人员进行整顿，撤换一半左右中高层干部，并加强对各类人员的培训；⑨进行ERP建设；⑩开展四个“100人”建设：100个经理人、100个办事处主任、100个荣誉职工和100个职工代表；⑪注重研发，开始探索向创新型企业转型；⑫进行多元化发展，并形成四大类产业：一是精细无机化工，包括化肥和元明粉；二是洗涤用品（包括洗衣粉、洗洁精、洗发水、牙膏、皂类等）和化妆品；三是高科技化工：生物制药、液晶显示屏、纳米涂料、碳纳米管；四是旅游业，即运城盐湖度假项目。

总结：南风集团（奇强）2010年营收虽只有30多亿，但在化工板块形成了精细无机化

工、特色日用化工和高科技化工的产业梯度结构，且开始更加注重自身资源的优势利用和科研创新。具备发展的业务基础架构和战略认识水平，未来可图。但其日化行业的发展面临因多元化发展而缺乏足够投入和关注的风险。如能依靠其自身的资源优势，发展特色性日化是一个良好的日化发展和竞争思路，但需要科研投入和品牌的成功建立。

三、纳爱斯集团（雕牌）案例

纳爱斯集团主业都集中在日化，其中以“雕牌”最为人熟知，它对四类发展手段使用的概况如下图。

1991年～1998年：①与香港丽康公司合作，发展突破点选在洗衣皂上；②自主开发雕牌超能皂，质量高、品相好；③随后又开发了更为成功的透明皂；④93年在《浙江日报》刊登免费赠送广告，通过试用打开市场并留下很好形象。百万广告费拿下浙江90%市场，取得常规上几千万也难达到的效果；⑤加强技改，提高加工品质和生产效率；⑥引入海尔的“日清日结”制度，提高执行管理水平；⑦强烈的品牌建设意识。纳爱斯在皂类产品上的成功，根本上是产品创新的结果。

1999年～2005年：①近7年的肥皂收益，可以在洗衣粉市场上支撑低价、高广告投入竞争方式。2000年的利润占全国皂类行业的90%；②广告投入巨大，2000年央视广告费用1.5亿；③利用透明皂的销售势头和“雕牌”的知名度、美誉度，将洗衣粉与透明皂捆绑销售，很好的利用了品牌效应；④因为品牌效应，2001年的多品种出击均取得很好的成绩，如沐浴露、洗发水等；⑤利用向批发市场的客户直接供货，以及批发市场的人流、自提、空车配货等，可以更低的价格辐射农村市场；⑥贴牌加工，不仅实现了产能的快速扩张，而且也极大地节约了物流成本，且有利于产地销售，打开全国市场；⑦投资建设全自动喷粉设备（当时全世界四台之一），生产效率大大提高，洗衣粉价格降到29元一箱，为低价竞争奠定基础；⑧期间每年有大概6亿左右资本投资证券市场，当时的牛市让其获取了很大收益，一定程度上也支撑其低价竞争。在之前建立起来的优秀品牌基础上，利用广告和低价格同时打开农村市场和城市市场。

2006年～2010年：①2006年11月，全资收购英属中狮公司麾下香港奥妮、裕暘、莱然三家公司和百年润发、西亚斯、奥妮三大品牌83只商标的所有权和独占使用权，大举进入个人护理用品市场；②进一步强化广告投入：2007年2.29亿，2008年和2009年央视标王，其中2009年3.05亿；③从中低端向高端转型，改变低价形象；④注重终端，销售分公司中设终端办和郊区办。

总结：①纳爱斯的成功首先是洗衣皂的成功；②洗衣粉的成功，得益于其运营手段的运用所实现的低成本；③短板在终端。当前的渠道，还主要是以批发市场为主。这也是它上升很快，奇强（南风集团）的销量并未大幅下降的原因，抢走的只是一些实力不够的杂牌军市场；另外，这也是无法有效进入华南市场的原因——那里有立白，它的市场下沉很深；④研发能力