建筑工程项目管理案例分析

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建筑工程项目管理案例分析

建筑工程项目管理案例分析

建筑工程项目管理案例分析一、背景介绍在当今发展迅猛的社会中,建筑工程项目逐渐成为经济发展的重要推动力。

然而,由于项目复杂性和不可预测的因素,项目管理显得尤为重要。

本文通过分析一个建筑工程项目管理的实际案例,旨在探讨项目管理中所面临的挑战以及解决方案。

二、案例分析某城市一片开发区计划新建一座大型综合商业建筑,吸引了诸多国内外投资者的关注。

该项目从规划到施工完成,涉及多个专业领域的协调与管理。

然而,正因为项目规模庞大,带来的挑战也相应增多。

在案例分析中,我们将重点关注项目管理中的时间管理和成本管理两个方面。

三、时间管理分析时间是项目管理中最宝贵的资源之一。

在该建筑工程项目中,时间紧迫是一大难题。

为了完成项目按期交付,管理团队采取了以下措施:1. 制定详细的项目计划:管理团队与各个相关方合作,充分沟通,制定出详细的项目计划,明确各个工序和工作任务的完成时间。

2. 设置里程碑:里程碑是项目管理中的重要标志,可以帮助团队确定整个项目的进度。

在该案例中,管理团队设置了多个里程碑,通过对里程碑的全程掌控,确保项目的按时完成。

3. 合理分配资源:合理分配资源是保证项目按时进行的关键。

管理团队根据不同工序的资源需求,合理分配人力和物力,以保证项目进度。

四、成本管理分析成本是建筑工程项目管理中需要高度关注的因素。

为了确保该项目的开支可控,管理团队采取了以下措施:1. 制定预算计划:在项目开始之前,管理团队与相关方合作制定了详细的预算计划。

该计划涵盖了各个环节的预期成本,并根据实际情况进行了适当的调整。

2. 定期监控成本:管理团队建立了成本监控机制,定期对项目的开支情况进行检查。

一旦发现超出预算的情况,会采取相应的措施进行调整。

3. 控制变更:在工程建设过程中,不可避免地会遇到变更请求。

管理团队通过严格管控变更的发生,避免了额外的成本支出。

五、问题与解决方案在该建筑工程项目管理中,管理团队还需要应对其他一些挑战:1. 人员管理:由于项目规模庞大,管理团队需要同时协调大量的人员。

建筑工程项目管理案例分析

建筑工程项目管理案例分析

建筑工程项目管理案例分析项目概述本文将对一家建筑工程公司的项目管理案例进行分析,以探讨项目管理的关键要素和有效措施。

该公司近期承接了一座高层住宅项目,该项目的面积较大,涉及多个施工工序和各种建筑材料。

通过对该项目的管理实践进行深入研究,我们将识别出成功的关键因素,并提供一些有价值的经验教训。

项目背景该建筑工程公司在过去几年里积累了丰富的经验和口碑,为该项目的顺利进行提供了良好的基础。

该公司负责协调各个专业团队,包括建筑设计、结构设计、机电设计等。

此外,该项目还涉及到相关监理和审批事宜。

由于该项目的规模和复杂性,良好的项目管理将是确保项目按期交付的关键。

1. 项目进度控制该项目的工期比较紧张,需要在规定的时间内完成。

然而,由于一些不可预见的因素,例如恶劣天气和材料供应延迟,项目的进度可能会受到影响。

因此,项目经理需要制定详细的项目进度计划,并密切监控项目的实际进展情况。

此外,项目团队还需要及时调整计划,以应对可能的延迟。

2. 预算控制项目的预算是另一个关键问题。

建筑工程通常涉及到大量的材料和人工成本,因此预算控制至关重要。

项目经理需要与供应商和承包商合作,确保材料和服务的成本控制在可控范围内。

此外,项目团队还需要严格按照预算执行,避免不必要的开支。

建筑工程的质量是一个不可忽视的问题。

项目经理和团队需要确保施工过程符合相关标准和规范,以确保项目的质量。

为此,建立一套完善的质量管理体系是必要的。

此外,项目团队还需要定期进行质量检查和评估,纠正可能存在的问题,确保整个项目达到预期的质量要求。

4. 沟通与协调建筑工程通常涉及多个专业团队和供应商的协作。

因此,良好的沟通与协调是确保项目顺利进行的关键。

项目经理需要建立有效的沟通渠道,确保信息的及时传递和沟通的有效性。

此外,项目团队还需要进行定期的协调会议,解决可能存在的问题,并确保各个团队之间的配合和协作。

解决方案为了解决上述关键问题,项目经理可以采取以下措施:1. 制定详细的项目进度计划项目经理应制定详细的项目进度计划,并确保项目团队明确了解时间节点和工作任务。

建筑工程项目管理案例分析

建筑工程项目管理案例分析

详细描述
质量不达标的原因可能包括技术水平不足、 质量控制不严格、材料不合格等。为了应对 质量不达标问题,项目经理需要加强技术培 训和质量控制,严格把关材料质量,建立完 善的质量管理体系。
人员员配置不合理是建筑工程项目中影响项目效率和质量的 常见问题。
要点二
详细描述
人员配置不合理的原因可能包括人力资源不足、技能不匹 配、职责不明确等。为了应对人员配置问题,项目经理需 要合理规划人力资源,根据项目需求选配合适的人员,明 确职责和工作任务,加强团队建设和沟通协调。
建筑工程项目管理案 例分析
目录
CONTENTS
• 案例背景介绍 • 项目管理过程分析 • 项目管理挑战与应对 • 案例总结与启示
01 案例背景介绍
项目概况
01
项目名称
某商业中心建设项目
02
项目地点
某市核心商业区
03
项目规模
建筑面积约5万平方米,包括 购物中心、办公楼和地下停车

04
项目投资
1亿元人民币
04 案例总结与启示
案例总结
案例背景
关键问题与解决方案
介绍案例发生的背景信息,包括项目 的基本情况、参与方、项目目标等。
列举项目实施过程中遇到的关键问题 ,以及采取的解决方案和实施效果。
项目管理过程
详细描述项目管理的各个阶段,如项 目计划、实施、监控和收尾等,以及 各阶段的主要工作和成果。
管理经验与教训
分析、计划制定等。
加强风险管理
重视项目的风险管理,建立完 善的风险管理体系,提高风险 应对能力。
强化团队建设
加强团队建设和管理,提高团 队凝聚力和执行力,确保项目 顺利实施。
持续改进

工程项目管理的成功案例分析

工程项目管理的成功案例分析

工程项目管理的成功案例分析一、概述随着社会的不断发展,工程项目管理在社会经济中扮演着越来越重要的角色。

工程项目管理的成功与否直接关系到企业的生产效益和财务回报。

本文将分析三个工程项目管理的成功案例,探讨这些项目成功的因素和经验。

二、案例分析2.1 珠江新城杏花苑项目珠江新城是广州市新兴的高端商务与住宅区,对于这样一个大型的新兴区域,建筑开发商需要做出的全景规划是非常复杂的。

珠江新城杏花苑项目是其中一个高端住宅区的典型代表。

该项目由一个长达40个月的复杂的开发过程组成,包括财务管理、工期管理、进度报告和风险控制等。

区域地理位置的不合理性、管理层级的复杂性、团队协作的难度和人员转换的频繁性,都是该项目所面临的挑战。

通过特别设计的系统和流程,珠江新城杏花苑项目成功实现了敏捷开发管理,即时更新开发计划、预测工期偏差、项目成本控制等。

因此,该项目在规定的时间内完成,并且在预算控制范围之内获得了进展。

2.2 广州市高科技产业园区广州市高科技产业园区(GGITP)是广东省的一个领先科技服务机构,致力于培育高科技产业。

该项目在竞争激烈的市场中也很成功,主要是基于以下几个成功因素:强有力的管理体系,实现了高效的工作流程和协同管理。

建立了良好的利益共享机制,为公司和团队员工的共同成长提供了有力的支持。

运用创造性的设计和营销策略,在市场中获得了重大的收益。

因此,该项目取得了显著的结果,成为了广东省的示范项目。

2.3 北京市环境改善项目很多城市都面临着环境恶化和污染增加的问题。

北京市政府通过经济投资的方式解决这些问题,启动了一项大型的环境改善项目。

项目的主要目标是减少污染排放、提高城市绿化率和改善居住环境。

该项目由一个由5个子项目组成的大型复杂事业部门。

为了实现这一目标,北京市政府采取了以下重要措施:实施公众管理,并建立了一套科学有效的管理和监督体系。

通过资源调度和项目管理,最大化地提高了工作效率。

该项目获得了显著的成果,如精细的环境质量的大幅提升,可持续发展的方向和城市公共空间的整体改进。

施工工程管理案例分析(3篇)

施工工程管理案例分析(3篇)

第1篇一、项目背景某市重点建设项目,总建筑面积约20万平方米,总投资约10亿元。

该项目位于市中心,周边环境复杂,施工难度较大。

项目工期紧,质量要求高,安全风险大。

为了确保工程顺利进行,建设单位委托某知名施工单位负责施工,并要求施工单位采用科学的管理方法,提高施工效率,确保工程质量。

二、施工工程管理目标1. 确保工程质量:按照国家及行业相关标准,确保工程实体质量达到优良等级。

2. 确保工程进度:按照合同约定,确保工程按期完工。

3. 确保安全生产:建立健全安全生产责任制,确保施工过程中无重大安全事故发生。

4. 降低施工成本:合理利用资源,优化施工方案,降低施工成本。

三、施工工程管理措施1. 组织管理(1)建立健全施工组织机构,明确各级管理人员职责。

(2)制定详细的管理制度,规范施工行为。

(3)加强人员培训,提高员工素质。

2. 质量管理(1)严格按照施工图纸和设计要求进行施工。

(2)采用先进的施工工艺和技术,提高施工质量。

(3)加强材料管理,确保材料质量。

(4)实施过程控制,及时发现并解决质量问题。

3. 进度管理(1)编制合理的施工进度计划,确保工程按期完工。

(2)加强施工过程中的进度监控,确保进度计划执行。

(3)针对关键线路和关键工序,采取有效措施,确保进度目标实现。

4. 安全生产管理(1)建立健全安全生产责任制,明确各级人员安全生产责任。

(2)加强施工现场安全管理,确保施工安全。

(3)定期开展安全生产检查,及时发现并消除安全隐患。

(4)加强员工安全教育,提高员工安全意识。

5. 成本管理(1)制定合理的施工成本预算,严格控制成本。

(2)优化施工方案,提高施工效率,降低施工成本。

(3)加强材料采购和施工过程中的成本控制。

四、案例分析在项目实施过程中,施工单位充分发挥了科学管理的作用,取得了显著成效。

1. 工程质量优良:通过严格的质量管理,工程实体质量达到优良等级,获得了建设单位和相关部门的高度评价。

2. 工程进度按期完成:通过合理的进度管理和有效的措施,工程按期完工,为项目的顺利交付奠定了基础。

建设工程项目管理案例

建设工程项目管理案例

建设工程项目管理案例一、背景在现代社会中,建设工程项目的管理是不可或缺的环节。

在设计、施工、监管等多个方面都需要进行有效的管理,以确保项目能够按时、按质完成。

本文通过一个实际案例,探讨建设工程项目管理的核心问题及其解决方案。

二、案例描述某公司计划修建一座高层办公楼,地点位于城市中心的黄金地段。

该项目的总投资额约为1亿人民币,拟采用钢筋混凝土结构,建筑面积约为3万平方米。

项目的核心目标是在2年内完成建设,交付使用。

三、项目范围管理1. 项目定义在项目启动阶段,由项目经理召集各相关部门进行会议,明确项目的目标和范围。

通过充分的讨论和沟通,确定了建筑面积、用途、功能等各方面的要求。

2. 工作分解结构(WBS)根据项目定义,项目经理制定了详细的工作分解结构。

将整个项目划分为若干个子任务,每个子任务都有明确的目标、工作内容、负责人和工期。

通过WBS的制定,确保项目的工作量可以被合理地分配和控制。

四、项目进度管理1. 时间计划项目经理在项目启动阶段编制了详细的时间计划。

根据各个子任务的工作量和工期要求,确定了每个子任务的开始时间和完成时间。

通过合理的时间安排,确保项目能够按时完成。

2. 进度控制项目经理设立了一个专门的进度控制团队,负责监测和控制项目的进度。

通过定期的进度报告,及时发现并解决进度偏差的问题。

同时,项目经理还制定了相应的补救措施,保证项目能够正常推进。

五、项目质量管理1. 质量计划项目经理制定了详细的质量计划,包括质量目标、质量标准、质量检查点等。

通过对每个环节的质量要求的明确,确保项目能够按照规范和标准进行。

2. 质量控制项目经理设立了一个专门的质量控制小组,负责监测和控制项目的质量。

通过定期的质量检查和测试,确保项目的质量符合要求。

同时,项目经理还组织了培训活动,提高项目团队成员的质量意识和技术能力。

六、项目成本管理1. 成本估算在项目启动阶段,项目经理通过对各个子任务的成本进行估算,确定了项目的总成本。

工程项目管理综合案例分析

工程项目管理综合案例分析

工程项目管理综合案例分析一案例一:【背景材料】某实施监理的工程,建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。

项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示,各项工作均按最早开始时间安排,匀速进行。

施工过程中发生如下事件:事件1:施工准备期间,由于施工设备未按期进场,施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请,总监理工程师审核后给予书面回复。

事件2:施工准备完毕后,项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为:施工许可证已获政府主管部门批准,征地拆迁工作满足工程进度需求,施工单位现场管理人员已到位,但其他开工条件尚不具备。

总监理工程师不予签发工程开工报审表。

事件3:工程开工后第20天下班时刻,项目监理机构确认:A、B工作已完成;C工作已完成6天的工作量;D工作已完成5天的工作量;B工作在未经监理人员验收的情况下,F工作已进行1天。

问题:1.总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。

2.根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000),该工程还应具备哪些开工条件,总监理工程师方可签发工程开工报审表?3.针对上图所示的施工进度计划,确定该施工进度计划的工期和关键工作。

并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。

4.分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况,并分别说明对总工期及紧后工作的影响,此时,预计总工期延长多少天?5.针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形,项目监理机构应如何处理?案例二:【背景材料】某工程,甲施工单位按照施工合同约定,拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。

经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位:d),各项工作匀速进展。

工程实施过程中发生以下事件。

事件l:工程开工前,建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。

甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料,申请批准乙施工单位进场,建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。

工程项目管理现状案例分析

工程项目管理现状案例分析

一、背景随着我国经济的快速发展,建筑工程行业呈现出蓬勃发展的态势。

然而,在工程项目管理过程中,仍存在诸多问题,影响了工程项目的顺利进行。

本文以某建筑工程项目为例,对工程项目管理现状进行分析,并提出相应的对策。

二、案例分析1. 项目概况该项目位于我国某一线城市,总建筑面积约10万平方米,包括住宅、商业、办公等多种业态。

项目总投资约10亿元,建设周期为3年。

在项目实施过程中,由于管理不善,导致项目进度延误、成本超支、质量问题频发等问题。

2. 现状分析(1)进度管理方面在项目实施过程中,进度计划编制不合理,缺乏有效的进度监控手段。

项目进度延误,主要原因是:①施工单位资源配置不足;②监理单位对施工进度监管不力;③设计变更频繁,导致施工方案调整。

(2)成本管理方面项目成本控制不力,主要体现在:①材料采购成本高;②人工成本过高;③施工过程中存在浪费现象。

(3)质量管理方面项目质量问题频发,主要原因是:①施工单位对质量意识不足;②监理单位对质量问题监管不力;③设计文件存在缺陷。

3. 对策建议(1)加强进度管理①优化进度计划,合理分配施工资源;②加强施工单位和监理单位的协调配合,确保项目进度;③严格执行设计变更审批制度,减少施工方案调整。

(2)加强成本管理①严格控制材料采购成本,实行招标采购;②合理制定人工成本,提高施工效率;③加强施工过程管理,减少浪费现象。

(3)加强质量管理①提高施工单位质量意识,严格执行质量标准;②监理单位加强质量监管,对质量问题及时整改;③设计单位优化设计文件,减少缺陷。

三、总结通过对某建筑工程项目管理的现状分析,可以看出,我国工程项目管理仍存在诸多问题。

为提高工程项目管理水平,应从进度、成本、质量等方面入手,加强项目管理,确保工程项目的顺利进行。

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工程项目管理案例分析第一节工程项目投标管理案例分析非强制招标的建设工程项目未经招标合同是否无效案情:2004年1月14日,吉斯达(美国吉斯达控股有限公司总部位于美国加利福尼亚州洛杉矶市,包括金融、运输、物流、通讯、市场营销、国际商贸、房地产及高科技等业界的拔尖企业,公司致力于促进全球贸易,其使命就是要建设一个独一无二的业务共享网络,确保所有参与营运的伙伴都以在规范和获得保障的环境下,能够畅通无阻地开展全球贸易)商务港(南通)有限公司(简称吉斯达公司)向南通建筑工程公司总承包有限公司(简称南通建总公司)、三九工程开发总公司(简称三九公司)、江苏南通六建建设集团有限公司(简称六建公司)和中国第二十二冶金建设公司(简称二十二冶金公司)发出了“吉斯达(南通)国际服饰港(一期)工程施工招标条件”,同年1月26日至28日,上述四公司向吉斯达公司发出了“吉斯达(南通)国际服饰港(一期)投标书”。

同期南通市招投标办公室接受吉斯达公司的委托,委派江苏省及南通市招投标办公室三位专家评委参与对投标的四家单位的标书及文件进行议标。

三位专家会同吉斯达公司四名职员于1月29日议标得出结论:六建公司标底折扣率为89.125%,为评标第一名。

议标后,吉斯达公司并未当场定标。

后也未在四单位中确定中标者。

同年2月9日,吉斯达公司却向中国第二十冶金建设公司(简称冶金公司)发出了“中标通知书”,载明“中国第二十冶金建设公司,经过评议决定吉斯达(南通)跨国服饰采购中心(一期)工程由你单位中标”。

依此“中标通知书”,双方于2月15日签订了《吉斯达(南通)跨国服饰采购中心(一期)施工承包合同》,约定,吉斯达公司为发包方,冶金公司为承包方,工程地点:南通开发区东方大道189号;承包方式:包工包料施工总承包;承包范围:A、B、C、D、E馆及附属设施;合同价款暂定为3000万人民币,决算审定价为最后价;合同签订后5日内,发包方支付给承包方合同价款10%,计300万元,等等。

2月27日,吉斯达公司向冶金公司预付了300万元的工程款,冶金公司向吉斯达公司出具了收款条。

双方确定该合同关系时,吉斯达公司并未办理该项工程立项审批等手续。

3月18日吉斯达公司始取得“建设用地规划许可证”,3月28日南通经济技术开发区经济贸易局批复该项工程的初步设计方案,11月取得南通市发展计划委员会的项目核准通知,12月13日取得南通市国土资源局颁发的工程土地使用权证,但至今尚未取得建筑规划许可证。

由于上述证照手续是在2004年底前才办妥,故双方约定的“D、E馆2004年5月底完工,地面6月10日前完成。

完工后45天内竣工。

A、B、C馆在D、E馆完工前陆续开工”的合同条款并未能够履行。

2004年11月19日,吉斯达公司向冶金公司发出解除合同的通知,称:“现因原钢结构工程已全部改为钢筋砼结构;江苏省2001年定额已停止执行,这样按原合同已无法执行。

鉴此,通知贵公司从2004年7月30日起正式终止施工总承包合同,请贵公司退回工程预付款,撤出工地,对履行期间在工地上的实际损失我公司将给予合理的赔付。

变更后的吉斯达(南通)工程欢迎贵公司参加投标,在同等条件下贵公司将优先中标。

”该通知发出后,冶金公司未予理涉,为此,吉斯达公司诉至法院。

原告吉斯达公司认为,本案合同确立前,被告未参与工程的招投标,其取得“中标通知书”直接违反了《招标投标法》的规定,故中标无效,由此订立的承包合同也无效。

原告诉请法院确认原、被告间的承包合同无效,并请求被告退还预付款。

被告冶金公司辩称:原告为外商独资公司,本工程项目不属于《招标投标法》及国务院批准发布的《工程建设项目招标范围和规模标准规定》规定不许强制进行招投标的项目,故即使被告不是通过招投标取得中标书,但原告选定被告并签约,合同仍然有效。

[裁判要点]:南通市中级人民法院经审判认为,根据《中华人民共和国招标投标法》第三条及2000年4月4日国务院批准,2000年5月1日国家发展计划委员会发布的《工程建设项目招标范围和规模标准规定》第二条、第三条、第四条、第五条、第六条、第七条的规定,原告所建设的工程建设项目不属国家法律和法规规定的必须进行招标的范围。

因此《中华人民共和国招标投标法》在本案中不适用。

又根据《合同法》的规定,原、被告间订立的合同属于效力待定状态,属合同是否成立、何时成立生效之范畴。

原告以此作为合同无效的理由也不成立,本院不予支持。

综上所述,原、被告签订的合同不违反法律规定,应为有效合同,其基于此要求被告返还300万元的工程预付款的请求,本院碍难支持。

据此,依照《中华人民共和国合同法》第四十四条、第五十二条之规定,判决驳回原告关于“确认原、被告签订的总承包合同无效;判令被告返还原告预付的工程款300万元人民币”的诉讼请求。

本案案件受理费25010元、其他诉讼费400元、诉讼保全费15520元、实际保全执行费8800元,合计49730元,由原告负担。

[评析]随着我国商品经济的发展和建筑施工行业的蓬勃发展,大型建筑工程的招标投标活动日益普遍起来。

招标投标从实质上讲,就是《合同法》中规范的要约和承诺,属于私法范畴;但是在社会主义市场经济条件下,这种要约和承诺涉及到第三者即社会的公共利益,因而又带有公法的性质。

为此,在《合同法》之外,还需要用《招标投标法》来规范这种特殊的要约和承诺,但《招标投标法》又有其适用的范围。

本案的争议焦点是原、被告之间的承包合同是否有效,其中涉及到两个法律问题:1、本案是否适用《招标投标法》,即所涉工程项目是否需要招标,如未招标是否影响合同效力;2、原、被告间签订的合同效力究竟如何界定。

一、投标招标的法定范围强制招标制度及其范围,是《招标投标法》的核心内容之一,也是最能体现立法目的的条款之一。

强制招标,是指法律规定的某些类型的采购项目,达到一定的数额规模的,必须通过招标进行,否则采购单位要承担法律责任。

基于中国的国情和市场现状,法律强制招标范围的重点是工程建设项目,而且是项目管理的全过程,包括勘察、设计、施工、监理、设备材料等货物采购。

强制招标的项目明确界定有三项:项目性质类一项,即大型基础设施、公用事业等关系到社会公共利益、公众安全的项目;资金来源类两项:一是全部或者部分使用国有资金投资或国家融资的项目,二是使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。

依据本条款,强制招标的具体范围和规模标准,由国务院发展计划部门会同国务院有关部门制定,报国务院批准。

法律或者国务院对必须进行招标的其他项目的范围有规定的,依照其规定。

根据此条的规定及2000年4月4日国务院批准,2000年5月1日国家发展计划委员会发布的《工程建设项目招标范围和规模标准规定》(简称《规定》)授权各省、自治区、直辖市人民政府根据实际情况,可以规定本地区必须进行招标的具体范围和规模标准,但不得缩小本规定确定的必须进行招标的范围。

国家发展计划委员会可以根据实际需要,会同国务院有关部门对本规定确定的必须进行招标的具体范围和规模标准进行部分调整。

由此,建设部及江苏省人民政府相继出台了有关招投标的规范性文件。

江苏省人民政府于2003年4月22日分布了《关于修改〈江苏省建设工程招投标管理办法〉的决定》规定的工程项目在50万元以上必须招标;建设部于2001年5月31日发布的《房屋建筑和市政基础设施的工程施工招投标管理办法》,规定施工新单项合同结算价在200万元人民币以上或项目总投资在3000万元人民币以上,必须进行招标等。

如此,有的观点认为,依据上述规定办法,本案的工程项目似乎应属强制招投标范围。

被告的中标过程则系违法操作,因此中标无效,双方订立的承包合同也无效。

本人认为:衡量投招标活动是否合法有效,必须以法律法规来判断。

上述《规定》虽然授权各省、自治区、直辖市人民政府及国家有关部委可以对必须进行招标的具体范围和规模标准进行调整,且建设部及江苏省人民政府也事实上相继出台了有关招投标的规范性文件。

但部门性规章和地方性规章不能够作为判定中标有效与否及合同效力的法律依据。

且这些部门和地方性规章其实并没有改变上述《规定》所列的“必须进行招标”的具体范围,仍是在按照该具体范围执行的前提下,仅就“规模标准”进行调整。

因此,在国家法律法规对招标的具体范围予以调整前,目前工程建设项目招标范围仍属有效规范。

部门规章和地方性法规应属地方政府和有关部门在国家有关规定的基础上对招标市场进行行业管理的规范,此类规定并不能否定或抵触上位法的规定,故本案工程项目是否需要招标,如未招标是否影响合同效力,应以法律法规来衡量和判断。

本案中所涉建筑工程,无论是从项目性质、还是从资金来源上看,当依法不属于国家必须进行强制招标的范围。

因此,吉斯达公司自行采取招标活动,但又并未依本单位组织的评标委员会形成的决标书,从四家投标单位中遴选中标者,而是另行确定了冶金公司为所谓“中标者”并与之签订了合同。

该行为虽有违诚信及违反行业规定,但并未违反《招标投标法》,亦未违反《合同法》有关合同无效的强制性规定及最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第一条第三项之规定,因此中标活动有效,双方订立的承包合同亦有效。

二、合同无效与合同效力待定的界定本案所涉工程项目未完全取得有关有权部门颁发的证照,是必然影响合同的效力还是属于合同效力待定,这有必要对合同无效与合同效力待定作出界定。

合同严重缺欠有效要件,绝对不许按当事人合意的内容赋予法律效力,即为合同无效。

依据《合同法》第52条,有下列情形之一的,合同无效:㈠一方以欺诈、胁迫的手段订立合同,损害国家利益;㈡恶意串通,损害国家、集体或者第三人利益;㈢以合法形式掩盖非法的目的;㈣损害社会公共利益;㈤违反法律、行政法规的强制性规定。

依据《合同法》、《民法原则》相关规定,合同效力的补正,是指合同欠缺有效要件,能否发生当事人预期的法律效力尚未确定,只有经过有权人的追认,才能化欠缺有效要件为符合有效要件,发生当事人预期的法律效力;有权人在一定期间内不予追认,合同归于无效。

由于这类合同在有权人追认以前处于有效抑或无效不确定的状态,因而称为效力未定的合同,或者叫做效力待定的合同。

效力未定的合同欠缺有效要件,自身具有瑕疵,有权人不通过追认消除该瑕疵,合同就确定地归于无效,所以它与无瑕疵的有效合同不同。

它欠缺有效要件,对社会公共利益的侵害相对轻微,与合同制度的目的未根本性地抵触,于是法律允许有权人通过追认消除该瑕疵,既保护当事人的合法权益,又促成交易,还维护了市场秩序。

与此不同,无效合同欠缺有效要件,与合同制度的目的背道而驰,严重侵害国家利益、社会公共利益,其瑕疵不可治愈,于是法律便作出完全否定性的评价,令其绝对地当然地无效。

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