家乐福集团在中国的现状
家乐福在我国赢利模式及问题分析
通 常需 经 四个 以上 环 节 ： 经 纪 人——批 发 商——批 发 市 场
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问题 。研 究家乐福 的商品采购 和赢利模 式 ， 对 中国本 土企 业
大有裨 益。
超 市供 应商 ， 各类 中间商 环节 的采 购成本 至少 占利 润 的
接” 的采 购模 式 。通过 直接 向农 民采 购农 副 产 品 ， 减 少 流通 环节 ， 降低 农 产 品流 通 成 本 。直 接采 购 是一 个 多方 共 赢 模 式， 形 成了一个消 费者 、 农户、 合 作社 、 超 市 四方 共赢 的格 局 ， 构建 了市场 经 济条 件下 的 产销 一 体 化链 条 。农 民 可 以根 据 家乐福 的销 量预测 ， 科 学制 定 生产 计 划 ， 避免“ 丰产 不丰 收 ” 的情况 ， 提高 了农 户收入 。
二、 赢 利 模 式
法 国家乐福集 团 （ Ｃ ａ ｒ ｒ ｅ ｆ ｏ ｕ ｒ ） 成立 于 １ ９ ５ ９年 ， 是 大型超 级 市概 念的创始 者 ， 于１ ９ ６ ３年在法 国开设 了世 界上第一 家大型 超市 。１ ９ ９ ９年 ， 家乐福兼并普罗莫 代斯组成 世界第 二大零 售 集 团 。家乐福 于 １ ９ ６ ９年开 始进入 国际市场 ， 现 已发展 成为欧 洲最 大 、 全球第 二 大 的零售 商。２ ０ ０ ６年 ， 家乐 福税 后 销售 额 增至７ ２ ６ ． ６ ８亿欧 元 ， 在《 财 富》 杂 志编 排 的全 球 ５ ０ ０强企 业
之一。
家乐 福 的经 营理 念是 以低廉 的价格 、 卓越 的顾客 服务 以 及舒适 的购物环境 ， 为广大消 费者提供 日常生活 所需 的各类 消费 品。对 顾客 的承诺是在 价格 、 商品种类 、 质量、 服务 及便 利性等各 方 面满 足 消 费者 的需 求 。其 商 品采 购 、 盈 利模 式 、 业态组合 、 资产 管理 、 人力 资 源开 发 、 企业 文 化 、 扩 张策 略 以 及全球 战略布局 等先进的 国际经 验 ， 值得 中 国零 售业 的学 习 与借鉴 。深入研究 家乐福 的商 品采购 和赢 利模 式 ， 对 中 国本 土企业 大有裨益 。
家乐福供应链
由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天 津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为 核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送 为主。家乐福只需要供应商接上它的订单生成系统，再给 其一个最后期限，就完成它的货物订购。图示如下：
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• 1995年 家乐福在中国开设了第一家大卖场 • 1996年 成功进入上海和深圳 • 1997年 进入天津市场 • 1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞 • 2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场 • 2001年 家乐福积极声援2008北京申奥 • 2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场,家乐福积极支持上海申博 • 2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店,迪亚折扣店进入上海和北京 • 2004年 冠军超市在中国开设第一家分店 • 2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店 • 2006年10月，家乐福的全球第1,000家大卖场于北京郊区开幕 • 2007年 家乐福在中国新增门店19家，总店数达到109家，继续蝉联中国第一卖场品牌 • 2008年 家乐福计划扩店130家，其中包括在上海新增门店5家 • 2009年新开门店18家 • 截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家
（3）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准， 扫描测试，安全等。
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五、强烈的防损意识
1、日常损失防范（保安）队伍。 （1）三米原则：每个员工在你三米之内就问候顾客，非贼会认为有礼貌，贼会 担心而放弃偷窃。 （2）后仓管理：不许有开箱、不许有代用箱，否则财码；高于商品平均价，高 单价商品锁上，有保安见证。 （3）条码管理：条码掉换是损失重要的原因。供货商买条码同去购，很危险。 （4）收银钱管理：每月允许40元以内长短额，长的免寄大于缺款。每次查看箱 底、管底，漏扫每天超过1000元，还有没查的；整箱的要开箱。 （5）磁码原则：纺织品、鞋、CD／VCD，烟，酒都贴，每家商场用2－2.5万 元。 （6）提包控制原则：采取存包制度。提供防盗包，女士随便。 2、周期盘点／大盘点。
家乐福在中国市场的战略分析
中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。
如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。
法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。
家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ Ｓｔｏｒｅ）三种。
在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。
企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。
环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。
同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。
企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。
是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。
企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。
能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。
一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。
从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％， １０．１％， １０．２％， ２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。
这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。
在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。
家乐福为何兵败香港—兼论我国企业如何突破国际市场营销瓶颈
、
企 业来 说 ，开 发 国 际市 场 将 是 谋 求 新 的 础
其 它 国 家开 店 ，基 本 实现 了经 营 的本 土 化 ，５ ８ ％的货 品在 当地 采 购 。 由此 可 见 ， 企 业 的核 心 能 力 不 是 企 业人 、财 、 在 竞争 优 势 、扩 展 力 以及 对手 难 以模 仿
良好 的延 展 性 ， 能创 造 新 的 市 场机 会 企
企 业 进 人 国际 市 场必 须注 重 与 东 道
业 的核 心能 力 具 备 三 个 特征 ：一是 明 显 国 消 费 文化 环 境 的融 台 。 家乐 福 ” 一 的 的 竞争 优 势 ： 二是 扩展 应 用 能 力 ； 是 竞 站 式 购 物 理 念 在 欧 运 用 得 十 分 成 功 ， 三 争 对手 难 模仿 的能 力 。 但 是 难 以 融 人 香 港 地 窄 人 稠 的 购 物 环
连 锁企 业 的核 ， ｌ ｆ能力 表 现 在 配 送 和 境。此外 ， 资源 的运用不当 ， 与目标顾客
采 购 的 低成 本 上 。 家 乐 福 ” 军 香 港 初 的 需 求 脱 节 ， 是 “ 乐 福 港 难 以 创 进 也 家 在 型 零售 店相 继 关 门 、如 １９ 年 中侨 百 货 关键 所 在 。 ９７ 公司、 八佰 伴 公 司 忍痛 歇 业 。 然 ，家 乐 当 “ 福 独具 特 色 的经 营风 格 也 使 百 佳 ” 受 了２ 家 巨 型超 市 ， ８ 使营 业 额 增 长 了三成 ，
例，分析其在 国际市场 营销中陷人误区 期 ． 功 地 实 现 了 规模 扩 张 ， 众 多 的 小 造 新 的市 场 机 会 、不 能实 现 顾 客 价 值 的 成 使
９６ “ 陆续 兴 建 家 分店 ，这 些 分店 遍布 全球 ２ 个 国 家 和 到 了启 发 自１９年 起 ，百 佳 ６ 币 ，赢 利 达 ６亿 元 人 民 币 ，员 工 逾 ２ 万 市 场 占有 率 上 升 了 １％ ，成 功 地 遏 制 了 ３ ４ ０ 家乐 福 的扩 张 势 头 。 “ 乐 福 快 速 家 在 』 。 十年 来 ， 、近 由于法 国 国 内 市场 己趋 饱 “ 企 ，制 定 了严 格 的 限 制 开设 大型 零 售
家乐福败走香港战略分析
家乐福败走香港战略分析家乐福败走香港战略分析《家乐福败走香港市场分析》法国家乐福集团在全球拥有5200多家分店。
这些分店遍布全球26个国家和地区，其全球年销售额达3600亿元人民币，赢利达63亿元人民币，员工逾24万人。
近10年来，由于法国国内市场已趋饱和，法国政府为了保护传统的中小零售企业，制定了严格的限制开设大型零售店的法规，故该集团移师海外。
目前，海外销售分店正逐渐成为家乐福集团总体销售额的主要来源。
家乐福集团一站式购物方式的经营理念有5点，即一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购以及免费停车。
1996年12月“家乐福”投资4亿港元大举进攻香港市场，短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗4家大型超级市场，营业面积达1.9万平方米，其竞争矛头主要指向香港的2家超市集团“惠康”和“百佳”。
但到了2000年9月18日，作为世界第二大超市集团的“家乐福”因在港的分店全部停业而退出香港。
个中原因，耐人寻味。
营销成功的基础：企业的核心能力与顾客需求的高度匹配企业的核心能力不是企业人、财、物、时间、信息的简单堆积，而是一种能够发挥特殊职能的资源集合能力，具有良好的延展性，能创造新的市场机会。
企业的核心能力具备3个特征：一是明显的竞争优势；二是扩展应用能力；三是竞争对手难以模仿的能力。
连锁企业的核心能力表现在配送和采购的低成本上。
“家乐福”进军香港初期，成功地实现了规模扩张，使众多的小型零售店相继关门，如1997年中侨百货公司、八佰伴公司忍痛歇业。
当然，“家乐福”独具特色的经营风格也使“百佳”受到了启发。
自1996年起，“百佳”陆续兴建了28家巨型超市，使营业额增长了三成，市场占有率上升了1％，成功地遏制了“家乐福”的扩张势头。
“家乐福”在快速扩张的同时，由于未与供应商建立战略同盟关系，导致其配送成本昂贵。
而在配送物流控制中，“百佳”得到了英资第三方物流服务商TBG 的合同服务。
TBG 在全球24个国家拥有28万余名雇员、8000台货运车辆和超过250万平方米的仓库，其配送的货物包括食品、日用品以及汽车，且它有能力与“家乐福”庞大的卫星控制自有物流系统相抗衡。
家乐福商圈调查
家乐福商圈调查一前言随着如今连锁零售业的飞速发展，超市卖场、便利店遍布大上海的每个角落，如何在近似于肉搏的商业竞争中占有一席之地，成为每一家连锁企业的经营战略核心。
目前上海的大卖场有农工商、世纪联华、华联吉买盛、好友多、大润发、乐购、欧尚、麦德龙、易初莲花以及将要进入的沃尔玛等。
据统计，自1992年开始试点至今，累计已批准设立外商投资商业企业350多家，总投资为40多亿美元，分布在国内20个省市，其中国家正式批准的合营商业零售企业已达46家。
全球50家最大的零售企业，已经有40多家在我国“抢滩登陆”。
从单店到连锁，从中方控股到外方控股，从沿海到内地，从东部到中西部，外资零售业在中国的地盘“不断扩大”。
在进入的外商零售企业中，有大型综合超市（如法国家乐福、美国沃尔玛）；仓储式会员店（如德国的麦德龙、荷兰的万客隆）；便利店（如日本的罗森）；超大型购物中心（如香港特区的新东安百货）；商品批发集散中心（如香港特区的利联仓行）；标准化食品超市（如日本的友谊西友超市）等等。
我国零售业对外开放已初具规模，对比加入W TO的协议和相关承诺，我国零售市场开放的程度已经比较高。
而入世后在华外资零售企业的发展将呈现以下特点：（1）加快进入和扩张步伐，构筑在华全面经营格局。
加入W TO后，在我国商品售市场门外守候多时的外资企业开始大举进入我国市场，一些跨国零售巨头纷纷以大动作拉开圈地布点、瓜分市场的序幕。
2001年，全球零售业三巨头———沃尔玛、家乐福、麦德龙都加快了各自在华开店的速度和数量：沃尔玛新开8家，相当于它前5年进入中国开店的总和；家乐福又开了10家，并已作出战略调整，将其设在香港的四家分店全部关闭，倾力发展扩张迅猛的在华业务；麦德龙新开8家，这也是此前它在中国的店数总和。
而且，它们大都拟定了进一步拓展中国市场的计划，据悉到2005年，沃尔玛计划在20个城市开店60个，使其总店铺数达80个，年销售额300亿元以上；家乐福将开店70家，使其总店铺数达到100个，年销售额300亿元以上；麦德龙、吉之岛、欧尚、百安居等也向媒体公开了他们明确的区域扩张目标，基本上都是以每年5至10家快速扩张。
对标沃尔玛：家乐福的财务分析
对于家乐福和沃尔玛的运营模式的差别，业界从不同角度存在着多种观察，然而其中很多观察难以得到数据方面的佐证，因此我们借助于两家公司的财务报表——包括沃尔玛2010财年年报（截至2010年1月31日）、家乐福2009年财报（截至2009年12月31日）及家乐福2010年业绩快报，采集了部分基础数据，将两者进行简单对比，并对家乐福经营的一些基本状况进行概述。
1）持有物业：家乐福更加“轻资产”有评论认为，家乐福的扩张更多是采取租赁模式，未来业绩将会受制于租金的上涨。
沃尔玛和家乐福都未在财务报表中披露其所持有物业的细节，我们只能从其资产负债表中窥探大致状况。
其中，沃尔玛总资产为1707.06亿美元，流动资产仅为483.31亿美元，占比为28.3％，固定资产中，土地（Land）和建筑（Building and improvements）两项合计高达1000亿美元，占总资产约六成，扣除累计折旧后的不动产和设备约为995.4亿美元；家乐福的总资产为515.53亿欧元，流动资产为192.67亿欧元，占比37.4％，固定资产中，有形固定资产（Tangible fixed assets）加上投资性不动产（Investment properties）两项合计约155亿欧元，占总资产比重约三成。
如果将物业资产做分子，无论分母是总资产还是固定资产，两项比重家乐福均远远低于沃尔玛。
我们无法直接推断，家乐福更愿意采取租赁而不是持有物业的模式，只能说，相比较沃尔玛，家乐福确实显得更像一家“轻资产”公司。
事实上，家乐福财报中甚至专立章节，简单谈及了“家乐福不动产”（Carrefour Property），其主要运营集团在法国、意大利、波兰、西班牙和罗马尼亚的，据外界估计，此部分资产价值200亿欧元。
2）盈利能力：家乐福毛利率20％零售业中，毛利率、存货周转率、坪效（单位面积产生的营业额）等都是衡量运营效率和盈利能力的重要指标。
由于两者覆盖的地理范围并不完全一致，我们只选取毛利率、存货周转率两项进行比较。
家乐福—中国发展介绍
《迄今为止最深刻分析家乐福的文章—从商业模式、公司制度、公司文化三方面》对家乐福的深入思考-商业模式在写家乐福的商业模式前，我一直在思考以什么样的切入点来进入。
作为一个世界500强的零售企业来说它的商业模式其实并不复杂，14年里基本上经过了4个重要的发展阶段，让我从这四个阶段开始谈谈我对家乐福商业模式的理解。
第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。
对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。
但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。
现在很多的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，我也是在这个阶段加入的，当时我对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长对我们更是遥不可及，神圣而不可侵犯了，现在回想11年前这就是外企当时留给我的最深的记忆。
可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。
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成员: 国贸112 资料 : 韩颖 制作：崔天娇 讲解：贾士聪
国际知家乐福的中国发展之路
◆1995 年 家乐福成功地开设了当时中国规模最大的 超级购物广场 ◆2007年09月，在中国大陆已有101家分店 ◆2013年 1月30日，家乐福第一家县属超市家乐福蒙 城店开业。此时家乐福中国超市已有200多家 家乐福的惊人发展速度令人称奇
垄断优势：
☆雄厚的资金
家乐福关闭了哥伦比亚、马来西亚和印度尼 西亚的分公司，这些分公司占全球营业额的4%。 此举为集团赢得了28亿欧元的现金流，这些资 金将用于法国、巴西和中国三大市场的投资。
家乐福Outsourcing
物流配送
家乐福是巴西唯一一家采用物流服务商的零售企业， 而巴西没有足够优秀的物流企业满足家乐福的需要。 因此，家乐福选择Cotia Penske物流公司经营Sao Pao lo配送中心 Cotia Penske新的物流服务商通过整合Penske零售 商、世界其他地区消费品配送专业技术，凭借Cotia公司 对巴西零售市场的掌握与了解，开发自己的仓库管理软 件，解决了库存管理系统越来越难以适应家乐福在巴西 日益扩展的商业网络需求的难题，同时方便了与当地客 户的联系。
降低成本导向
中国劳动力丰富且价格低廉，场地的租赁相 对于发达国家来说便宜许多
垄断优势：
☆精细、科学的管理：
一、选址科学化
开在十字路口; 3－5公里商圈半径
二、强大的商品管理机构
在全球采购商品 ;建立强大的商品管理机构
三、强大的电脑支持功能
超低售价、货品新鲜、自动选择、免费停车 其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到 了广大消费者的青睐和厚爱
家乐福中国
家乐福在中国已有稳健的发 展，坚信中国市场的巨大发展潜 力，家乐福将继续立足于中国， 致力于在中国市场的长期发展 。
经营状况：
家乐福自1995年进入中国市场，目前已经 开设了210家门店，覆盖中国64个城市，员 工人数超过58000名，其中99%以上都是中 国人。 2008年，家乐福单店年销售额已高达2.52亿 元 2011年家乐福营业额为452亿元。
投资动机：
市场导向 中国拥有大量的消费者和庞大的需求市场 资源导向 劳动力资源丰富