第六章 绩效管理1
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第六章 绩效考核与管理
第六章绩效考核与管理90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。
绩效的根基都来源于员工的绩效。
（单选）91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。
让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。
（单选）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
（单）关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。
（单）93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
94.绩效管理所强调有（简答）：1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
96.绩效考核的功能：1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
）2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
第6章绩效管理第二节平衡计分卡管理会计基础高等教育精品课件无师自通从零开始
罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿
打破了传统的单一使用 财务指标衡量业绩的方法
第六章 绩效管理
4
平衡计分卡管理体系的发展历程
企业的一个“战略管理工具” 要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立 基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无 目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点 上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与 战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调 一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远 突破了传统四个角度的概念。
人力资本准备模型
第六章 绩效管理
13
制定战略地图——绘制战略地图
• 确定股东价值差距（财务层面）
第一步
• 调整客户价值主张（客户层面）
第二步
• 确定价值提升时间表
第三步
• 确定战略主题（内部流程层面)
第四步
• 提升战略准备度（学习和成长层面）
第五步
• 形成行动方案
第六步
第六章 绩效管理
14
制定以平衡计分卡为核心的绩效计划
平衡记分卡
平衡记分卡发展历程 平衡记分卡应用环境 平衡记分卡应用程序 平衡记分卡应用评价
第六章 绩效管理
1
如何理解平衡计分卡
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard,简称 BSC），是指基于企业战略，从财务、客户、 内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略 目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效 指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
计量单位：% 权重：数值越高越好
公式：每季度的调查中，对问题A“与竞争对手的产品相比，你更喜欢我们的产品吗”和问题B“你还会购
买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。
数据来源：本指标的数据由××调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得， 为营销部门提供电子化的结果。
绩效管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高员工工作效率，促进公司持续发展，特制定本绩效管理规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条本规定的目的是通过建立科学、公正、透明的绩效管理体系，激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，实现个人与公司的共同成长。
第二章绩效管理原则第四条公平公正原则：绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保每位员工都有公平的机会参与绩效评价。
第五条结果导向原则：绩效管理应以工作成果为导向，关注员工的工作绩效和业务能力。
第六条持续改进原则：绩效管理应是一个持续的过程，通过不断的反馈和改进，提升员工的工作表现。
第七条发展激励原则：绩效管理应与员工的发展相结合，通过激励措施促进员工的个人成长。
第三章绩效管理组织第八条成立绩效管理委员会，负责制定绩效管理制度、监督绩效管理过程的实施、处理绩效管理中的争议等。
第九条绩效管理委员会由人力资源部、各部门负责人及员工代表组成。
第十条绩效管理委员会每年至少召开两次会议，讨论和决定绩效管理相关事宜。
第四章绩效管理内容第十一条绩效管理内容主要包括工作业绩、工作态度、团队合作、创新能力、领导力等方面。
第十二条工作业绩：包括完成工作任务的数量、质量、效率等。
第十三条工作态度：包括工作积极性、责任心、纪律性等。
第十四条团队合作：包括沟通能力、协作精神、团队贡献等。
第十五条创新能力：包括提出新想法、新方法、新技术等。
第十六条领导力：适用于管理层，包括决策能力、管理能力、团队领导能力等。
第五章绩效管理流程第十七条绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节。
第十八条绩效计划：（一）人力资源部根据公司发展战略和年度目标，制定公司层面的绩效计划。
（二）各部门根据公司绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门和个人的绩效计划，制定个人绩效计划。
第十九条绩效实施：（一）员工按照个人绩效计划执行工作任务。
第六章公共管理的绩效
第六章公共管理的绩效
二、公共部门绩效评估指标体系 的构建
• 3、公共部门绩效评估指标体系 • 业绩 • 效率 • 效能 • 管理成本
第六章公共管理的绩效
三、公共管理绩效的改进
• 许多学者皆认为绩效不易衡量为公共组 织之特征。学者林奇和戴伊认为实际上 常常存在如下限制：
1、内部无能的反功能； 2、政府绩效的因果关系难以确认； 3、公共部门组织很少能控制环境的因素； 4、政治考量经常是资源配置的重心
◈美国生产力和质量中心：标杆管理是不断进行比较和绩 效评估的过程。方法是，一个组织对照世界任何地方的 本行业领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的 信息。 ◈美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业 中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。
第六章公共管理的绩效
标杆管理与绩效管理
• 所谓的标杆管理，即追求卓越的管理模 式，并将之学习转化，以提高组织绩效 的管理工具。
第六章公共管理的绩效
• 效果。效果指公共服务符合政策目标的 程度，通常以产出和结果之间的关系加 以衡量，关心的是“目标或结果”
第六章公共管理的绩效
• 公平。它关心的主要问题在于“接受服 务的团体和个人都受到公平的待 遇”“需要特别照顾的弱势群体能够享 受到更多的服务”。弗里德里克森还提 出了社会公平的复合理论
效进行评估，并确定它与最佳绩效之间的差距； 第六步：详细说明为弥补这种差距而采取的具体行动
和实施的具体计划； 第七步：实行议程并监察结果（每年重新校准一次）
• 绩效管理过程一般包括绩效评估、绩效衡量、 绩效追踪三个最基本的功能活动。
第六章公共管理的绩效
◈绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的 行为，与其他方面的管理的不同之处在于它强 调系统的整合，从全方位对组织所有方面的绩 效进行监控和评估。
人力资源绩效管理概述PPT课件
因
激励
外
环境
因机会绩效 NhomakorabeaPPT典藏
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
PPT典藏
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
2. 每次会谈重点谈一个问题，考虑这个问题的正反两 个方面。
确定考核的内容 选培择训考需核求的分方析 法 制定考核的标准 绩效考核的实施 绩效考核反馈与面谈
PPT典藏
（一）确定考核内容
德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生
观、价值观、品格和个性。
能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。 勤：员工的工作态度。 绩：工作成绩及效果。
PPT典藏
考评指标
关心学生
指标定义 积极结识住宿的学生，发现其需要，并真诚对其需要作出反应 评定等级
最好1
较好2
好3
较差4
当学生面有难色 时，上前询问是 否有问题需一起 讨论解决。
为住宿学生提供 一些关于所修课 程学习方法上的 建议。
发现住宿学生时 主动打招呼。
友好的对待住宿 学生，与他们讨 论困难，但随后 不能跟踪解决问 题。
绩效考评与管理
职责范围和工作标准
决定者
主管，高层领导，人事部门
主管和部属
衡量因素 薪资、公司财务、学历、
本人工作绩效
工龄、 物价与生活指数、
本人绩效
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9
二．考核的原则
１．内容全面完整、相关有效 ２．考核标准具体明确、准确量化 ３． 方法公正客观、科学合理 4． 结果真实可靠、反馈调控
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10
三．考核的主体
练程度和实际水平等
情况。
2.完成任务
2.运用马克思主义基本理论分析和解 2.完成工作 和具体工作
决实际问题的能力。认识和理解党的 的速度和质 结果的好坏
路线、方针、政策的自觉性、坚定性 量。能否按 优劣。
和正确性
时高质量地 3.取得的成
3.工作中表现出的改革、开拓精神和 完成行政任 果、业绩对
进取心
2. 量表考绩法：将考核内容分成若干维度，进而标准化处 理，可以将定性和定量考核结合起来。目前运用最多。
（a） 质量高
质量低
5
4
3
2
1
（b） 工作质量 特别高
工作常常 较出色
工作质量 工作经常 工作令人
一般
有缺陷 很不满意
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33
3.关键事件法：
将被评价者在工作中所表现出来的最具 代表性的有效行为和无效行为都记录下来， 形成“考绩日记”形式的书面报告。
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18
八．考核周期：强调考核的连续性 日考核：强调现场管理。海尔的“OEC”模式” 周考核：周薪制 月考核 季度考核 半年考核 年度考核
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第三节 组织绩效考评与管理方法
一、组织绩效考评与管理的传统方法 （一）功效系数分析方法
《战略性绩效管理》第六章
求人们在一种情绪刚露头时就能辨识出来。 b．控制情绪——妥善管理‘情绪”。 C．自我激励。 d．认知他人的情绪。 e．人际交往技巧。
1、太平洋岛上卖皮鞋 2、统计学家看孩子 3、三兄弟 4、跳水逃生 5、不要随便说“随便” 6、喜欢吃什么自己买
7、股迷父子 父：这次考试，行情如何？ 子：发生崩盘，指数暴跌。 父：报一下收盘价位。 子：数学56，语文43，物理52，政治49，化学58。 父：怎么搞的，满盘皆黑。以前走势尚好，这次这
第六章 绩效反馈
主要内容
一、绩效反馈 二、绩效反馈面谈 三、绩效评价结果的运用
第一节 绩效反馈
绩效反馈的重要性：
员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求 不断提高； 主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有 的放矢地进行激励和指导。
对错误的行为进行反馈的方法
建设性批评的七要素：
而自我反馈指的是在建立一套严格、明确的绩效标准 的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照 的机制。
自我反馈是管理者进行绩效反馈的重要的补充。
360度绩效反馈计划
360度绩效反馈计划具有以下优点：
第一，360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达 到的结果。
第二，如果360度的反馈出自对被评价人有帮助的人，就能 向评价对象提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作 用。与只有上级和员工两人介入的方法相比，这种方式更 有可能发现问题或员工的优点。
（四）逆商 adversity quotient（ AQ）
逆商，即逆境智商（AQ），是指个人或组织面 对逆商时，以其独特的方式对逆商作出的反应。
1、识别逆境 2、坚定信念 3、采取对策
不能觉察渐进变化的威胁
1、太平洋岛上卖皮鞋 2、统计学家看孩子 3、三兄弟 4、跳水逃生 5、不要随便说“随便” 6、喜欢吃什么自己买
7、股迷父子 父：这次考试，行情如何？ 子：发生崩盘，指数暴跌。 父：报一下收盘价位。 子：数学56，语文43，物理52，政治49，化学58。 父：怎么搞的，满盘皆黑。以前走势尚好，这次这
第六章 绩效反馈
主要内容
一、绩效反馈 二、绩效反馈面谈 三、绩效评价结果的运用
第一节 绩效反馈
绩效反馈的重要性：
员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求 不断提高； 主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有 的放矢地进行激励和指导。
对错误的行为进行反馈的方法
建设性批评的七要素：
而自我反馈指的是在建立一套严格、明确的绩效标准 的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照 的机制。
自我反馈是管理者进行绩效反馈的重要的补充。
360度绩效反馈计划
360度绩效反馈计划具有以下优点：
第一，360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达 到的结果。
第二，如果360度的反馈出自对被评价人有帮助的人，就能 向评价对象提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作 用。与只有上级和员工两人介入的方法相比，这种方式更 有可能发现问题或员工的优点。
（四）逆商 adversity quotient（ AQ）
逆商，即逆境智商（AQ），是指个人或组织面 对逆商时，以其独特的方式对逆商作出的反应。
1、识别逆境 2、坚定信念 3、采取对策
不能觉察渐进变化的威胁
公共管理学第六章 公共管理的绩效
第六章
公共管理的绩效
本章主要讲授内容
绩效与绩效管理的概念
公共部门绩效评估的“４Ｅ”取向
公共部门绩效评估的标准、方法和主要指标
公共部门绩效评估的主要困难及其改进策略
公共部门目标管理的涵义及过程
目标管理的优缺点及在公共部门运用的限制
2014-9-14 1
第一节 公共部门的绩效管理
一、绩效管理概述
公共管理中的绩效概念
绩效是效率和效能的总和，其中效率是对产出
和投入的比率进行测量，效能是将实际成果与 原定的预期成果进行比较. 公共管理的绩效概 念包括：公共管理的成本或目标、公共部门的 产出与效益、公共管理成本与收益的比较.
2014-9-14 2
第一节 公共部门的绩效管理
一、绩效管理概述 公共管理中的绩效概念 公共管理效益的类型
费，是公共部门进行有效资源配置的一个
重要手段.
2014-9-14 6
第一节 公共部门的绩效管理 二、公共部门绩效评估指标的选择 公共部门绩效评估指标的四要素
பைடு நூலகம்
经济
效率（生产效率、配置效率） 效能 公平
2014-9-14
7
第一节 公共部门的绩效管理 二、公共部门绩效评估指标的选择 确定公共部门绩效评估指标的要求 客观性
可比性
时效性
易操作性
综合性
2014-9-14 8
第一节 公共部门的绩效管理 三、公共部门绩效评估指标体系的建构 政府绩效测评标准和方法 公共部门的绩效评估标准：数量标准、质 量标准、时效标准、费用标准. 公共部门绩效的测评方法：职能测定法、 费用测定法、标准比较法、要素分析法.
2014-9-14
公共管理的绩效
本章主要讲授内容
绩效与绩效管理的概念
公共部门绩效评估的“４Ｅ”取向
公共部门绩效评估的标准、方法和主要指标
公共部门绩效评估的主要困难及其改进策略
公共部门目标管理的涵义及过程
目标管理的优缺点及在公共部门运用的限制
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第一节 公共部门的绩效管理
一、绩效管理概述
公共管理中的绩效概念
绩效是效率和效能的总和，其中效率是对产出
和投入的比率进行测量，效能是将实际成果与 原定的预期成果进行比较. 公共管理的绩效概 念包括：公共管理的成本或目标、公共部门的 产出与效益、公共管理成本与收益的比较.
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第一节 公共部门的绩效管理
一、绩效管理概述 公共管理中的绩效概念 公共管理效益的类型
费，是公共部门进行有效资源配置的一个
重要手段.
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第一节 公共部门的绩效管理 二、公共部门绩效评估指标的选择 公共部门绩效评估指标的四要素
பைடு நூலகம்
经济
效率（生产效率、配置效率） 效能 公平
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7
第一节 公共部门的绩效管理 二、公共部门绩效评估指标的选择 确定公共部门绩效评估指标的要求 客观性
可比性
时效性
易操作性
综合性
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第一节 公共部门的绩效管理 三、公共部门绩效评估指标体系的建构 政府绩效测评标准和方法 公共部门的绩效评估标准：数量标准、质 量标准、时效标准、费用标准. 公共部门绩效的测评方法：职能测定法、 费用测定法、标准比较法、要素分析法.
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第六章 绩效考核与绩效管理
培训、教育
……
13
目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
14
（三）企业关键绩效指标（KPI）
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
33
绩效评估的具体方法
比较法 特征法 行为法 结果法
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（一）比较法
排序法 配对比较法 强制分布法
35
1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是 最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也 把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈（绩效时间结束时）
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高 （绩效时间结束时） -发现绩效低下, 找出原因
9
绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理 发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
12
目标管理的流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
HRM-6绩效管理(hr)
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行 分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
10
3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
10
3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
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第二节 绩效管理的内容
（三）绩效计划的程序
关于组织的信息 回顾有关信息 （1） 准备阶段 关于团队的信息 确定绩效指标 关于个人的信息 （2） 沟通阶段 讨论主管人员 提供的帮助
结束沟通
（3） 对绩效计划的 审定和确认阶段
第二节 绩效管理的内容
现实举例
• 公司的整体经营目标是： 第一，将市场占有率扩展到60%。 第二，在产品的特性上实现不断创新。 第三，提高产品质量，降低产品成本。
绩 效 期 间
绩效反馈面谈 活动：主管人员与员工讨 论评估结果 时间：绩效期间结束时
绩效管 理循环
绩效评估 活动：评估员工绩效 时间：绩效期间结束时
评估结果使用 · 员工发展计划 · 培训 · 薪酬调查 · 奖金发放 · 人事变动
组织目标分解 业务单元职责
绩效计划 活动：与员工一起确定绩效 目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效实施与管理 活动：观察÷ 记录和总结绩 效；提供反馈；就问题与员 工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间
第一节 绩效管理概述
（三）绩效考核的意义
绩效改进 调整岗位工资等级
发放绩效工资
考核结果 发放奖金 岗位调整 转正辞退
培训开发
第一节 绩效管理概述
（四）现代企业员工绩效考核的特点 •建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系
战略功能 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划
绩效考核体系
分配功能 发展功能
人员测评体系
客观、准确 评价员工的素质
第一节 绩效管理概述
（五）一个完整的绩效考核方案 考核目的是什么 考核什么
采用什么方法考核
如何组织与实施考核 考核结果如何运用
第一节 绩效管理概述 问题三 认识绩效管理
组织目标分解 业务单元职责
绩效计划 活动：与员工一起确定绩效 目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效实施与管理 活动：观察÷ 记录和总结绩 效；提供反馈；就问题与员 工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间
第二节 绩效管理的内容
2、绩效计划是一个双向沟通的过程 • 绩效计划不仅是一纸契约，达成这个契约的 过程是十分重要的。 • 建立契约不仅仅是管理者向被管理者提出工 作要求 • 也不仅仅是被管理者自发的设定工作目标。 • 建立契约的过程是一个双向沟通的过程。
第二节 绩效管理的内容
• 在这个双向沟通的过程中，管理者主要向被管理 者解释和说明的是： （1）组织整体的目标是怎样的； （2）为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ （3）为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ （4）被管理者的工作应该达到什么样的标准？完成 工作的期限应该如何制定？
在员工的绩效契约中，至少应该包括以下几 个方面的内容?
第二节 绩效管理的内容
• 在员工的绩效契约中，至少应该包括以下几 个方面的内容： （1）员工在本次绩效期间内所要达到的工作 目标是什么？ （2）达成目标的结果是怎样的？ （3）这些结果可以从那些方面去衡量，评判 标准是什么？ （4）从何处获得关于员工工作结果的信息？ （5）员工的各项工作目标的权重如何？
的目标，以保证企业战略的实施和目标
的实现。
第二节 绩效管理的内容
绩效计划的制定应该是 • 一个参与的过程 • 一个沟通的过程 • 一个辅导的过程
第二节 绩效管理的内容
（一）绩效计划的内涵 1、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 • 在绩效开始的时候，管理者和员工必须要 对员工工作的目标和标准达成一致契约。
第二节 绩效管理的内容
3、如何判断员工的工作目标完成的怎样？ 4、员工应该在什么时候完成这些工作目标？ 5、各项工作职责以及工作目标的权重如何？ 6、员工的工作绩效好坏对整个组织或特定的 团队有什么影响？ 7、员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可 以得到哪些资源？
第二节 绩效管理的内容
8、员工在达到目标的过程中可能遇到哪些可困难和 障碍？ 9、经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ 10、员工在绩效期间会得到哪些培训？ 11、在员工完成工作的过程中，如何去获得有 关他们工作情况的信息？ 12、在绩效期间，经理人员将如何与员工进行 沟通？
（一）绩效考核的概念 • 指对员工的工作完成情况进行定性与 定量相结合的评价。 • 绩效考核的内容包括工作结果和工作 态度两个方面。 • 前者反映“做了什么”的问题，后者 反映“如何做”的问题。
第一节 绩效管理概述
（二）绩效考核的目的 • 秋后算账 • 防患于未然 • 通过绩效考核，发现员工的优点和不 足，对优点给予肯定和奖励，对不足 给与指正、进行改进，实现个人和企 业绩效的共同提升。
第二节 绩效管理的内容
一、绩效计划 • 把“计划”理解为一个名词，那么这个绩效 计划就是一个关于工作目标和标准的契约；
• 把“计划”理解为一个动词，那么这个绩效 计划就是经理人员和员工共同沟通，对员工 的工作目标和标准达成一致意见，并形成契 约的过程。
第二节 绩效管理的内容
制定绩效计划的目的 • 是使组织各层级都有明确的、上下一致
绩 效 期 间
绩效反馈面谈 活动：主管人员与员工讨 论评估结果 时间：绩效期间结束时
绩效管 理循环
绩效评估 活动：评估员工绩效 时间：绩效期间结束时
评估结果使用 · 员工发展计划 · 培训 · 薪酬调查 · 奖金发放 · 人事变动
第二节 绩效管理的内容
一、绩效计划 绩效计划漫谈 什么是绩效计划?
第六章 绩效管理
第一节 绩效管理概述 问题一 什么是绩效
第一节 绩效管理概述
（一）绩效的含义 绩：业绩 效：效果、效率、效益 （二）绩效的性质？
第一节 绩效管理概述
（二）绩效的性质 1、绩效的多因性 2、绩效的多维性 3、绩效的动态性
第一节 绩效管理概述 问题二 什么是绩效考核
第一节 绩效管理概述
第二节 绩效管理的内容
（二）绩效计划阶段的目标 • 成功的绩效计划？
第二节 绩效管理的内容
（二）绩效计划阶段的目标
• 作为成功的绩效计划，在绩效计划过程结束 时，经理人员和员工就应该以同样的的答案 回答下列问题： 1、员工在本绩效其内的工作职责是什么？ 2、员工在本绩效其内所要完成的工作目标是 什么？
第二节 绩效管理的内容
2、绩效计划是一个双向沟通的过程 • 被管理者应该向管理者表达的是： （1）自己对工作目标和如何完成工作的认识； （2）自己对工作的疑惑和不理解之处； （3）自己对工作的计划和打算； （4）在完成工作中可能遇制定绩效计划的前提 • 参与：员工参与 • 承诺：绩效的实施者要做出正式的承诺