企业组织设计
企业组织设计原则
企业组织设计原则企业组织设计是指为了实现企业目标和使其运作更加高效而设计的组织结构和工作流程。
在设计企业组织时，需要遵循一些原则，以确保组织的有效性和适应性。
下面是一些常见的企业组织设计原则：1. 清晰的目标和职责分配：企业组织设计应该明确企业的目标，并将其分解为具体的职责和任务。
每个部门和员工应该清楚自己的职责，以便更好地协同工作和实现企业目标。
例如，在一家制造公司中，生产部门的目标可能是按时交付产品，而销售部门的目标可能是增加销售额。
在组织设计中，需要明确每个部门的职责，使其能够专注于实现自己的目标。
2. 适当的分工和协作：企业组织设计应该合理地分配工作和任务，以确保高效的协作和协调。
不同部门和员工之间应该有清晰的分工，避免重复劳动和冲突。
例如，在一家跨国公司中，可以将不同国家的销售部门分为独立的团队，每个团队负责自己所在地区的销售工作。
同时，还需要建立一个跨国销售部门，负责协调各团队之间的合作和信息共享。
3. 灵活的组织结构：企业组织设计应该具有一定的灵活性，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
组织结构应该能够快速调整和适应新的挑战和机会。
例如，在一家科技公司中，可以采用矩阵式组织结构，将员工按照项目组织起来。
这种结构可以快速调整团队成员，以适应不同项目的需求。
4. 有效的沟通和信息流：企业组织设计应该建立起有效的沟通渠道和信息流动机制，以确保信息的及时传递和共享。
良好的沟通可以提高团队的协作效率和决策质量。
例如，在一家零售公司中，可以建立一个内部社交平台，供员工之间交流和分享信息。
同时，还可以定期举行团队会议，以确保所有员工都了解公司的最新动态和目标。
5. 适当的授权和责任分配：企业组织设计应该给予员工适当的授权和责任，以激发他们的工作动力和创造力。
员工应该有权做出决策，并对自己的行动负责。
例如，在一家创业公司中，可以采用扁平化的组织结构，让员工参与决策和管理。
这样可以激发员工的创新思维和责任感。
企业组织设计原则
企业组织设计原则引言概述：企业组织设计是指为了实现企业的战略目标，合理安排和优化企业内部的组织结构、职能分工、权责关系等要素的过程。
一个良好的组织设计可以提高企业的效率、灵活性和竞争力。
本文将详细介绍企业组织设计的五个原则，包括适应性原则、简单性原则、协调性原则、灵活性原则和可持续性原则。
一、适应性原则：1.1 确定组织结构：根据企业的战略目标和业务需求，确定适合的组织结构。
可以选择功能型、分业务部门型、矩阵型等不同的组织结构形式。
1.2 职能分工：根据不同的岗位需求，合理划分和安排各个职能部门的职责和权限，确保各个部门之间的协作和高效运作。
1.3 管理层级：确定适当的管理层级，避免管理过于庞大和冗杂，保证信息流通的畅通和决策的迅速。
二、简单性原则：2.1 简化组织结构：避免组织结构过于复杂，减少层级和冗余，提高信息传递的速度和准确性。
2.2 简化流程：优化业务流程，简化决策程序，减少无效环节和重复劳动，提高工作效率。
2.3 简化沟通：建立清晰的沟通渠道和流程，减少信息传递的误差和阻碍，促进信息的共享和交流。
三、协调性原则：3.1 跨部门协作：建立跨部门的协作机制，促进各个部门之间的合作和信息共享，实现资源的优化配置和协同创新。
3.2 信息共享：建立信息共享平台，确保信息的及时传递和共享，避免信息孤岛和信息不对称的问题。
3.3 统一目标：明确企业的整体目标和各个部门的目标之间的关系，确保各个部门的工作都能对整体目标的实现产生积极的影响。
四、灵活性原则：4.1 弹性结构：建立灵活的组织结构，能够根据市场需求和业务变化进行快速调整和优化，提高企业的应变能力。
4.2 岗位交流：鼓励员工在不同岗位之间进行交流和学习，提高员工的多样性和适应能力，增强组织的灵活性。
4.3 创新机制：建立鼓励创新的机制和文化，激发员工的创造力和主动性，推动组织的创新和发展。
五、可持续性原则：5.1 人才培养：注重人才培养和继任计划，建立健全的人才梯队，确保组织的可持续发展。
企业组织设计的基本形式
企业组织设计的基本形式企业组织设计是指企业内部的组织结构和设计。
它涉及到企业内部的职能分工、层级关系、权力结构以及决策流程等方面。
一个合理的组织设计可以帮助企业更好地实现战略目标，提高生产效率，增强竞争力。
在企业组织设计中，有几种基本形式是常见的，它们分别是：功能式组织、事业部制和矩阵式组织。
1. 功能式组织功能式组织是指将企业内部按照各个职能部门进行分工的组织形式。
在功能式组织中，企业按照不同的职能领域（如财务、销售、人力资源等）设立相应的部门，每个部门负责自己的职能范围。
这种组织形式的优势在于简洁明了，职能部门之间的分工明确，工作效率较高。
然而，由于各个职能部门独立运作，存在信息孤岛和协调问题。
此外，功能式组织可能导致决策延迟和上下沟通不畅的问题。
2. 事业部制事业部制是指将企业内部按照产品线或业务领域进行划分的组织形式。
在事业部制中，企业根据产品或业务的差异性划分成不同的事业部，每个事业部拥有自己的团队和资源，并独立负责自己的业务。
这种组织形式的优势在于强调业务的整体性和相互配合，提高了跨部门沟通和合作的效率。
然而，事业部制也存在协调难度较大、资源分配不均等问题。
3. 矩阵式组织矩阵式组织是指在企业内部同时采用功能式组织和事业部制的组织形式。
在矩阵式组织中，企业通过将职能部门和业务部门进行结合，实现了多维度的分工和协作。
这种组织形式的优势在于能够充分发挥职能部门和事业部门的优势，实现职能部门之间的协作和事业部门之间的优势互补。
然而，矩阵式组织也存在决策权划分不清、权力争斗等问题。
4. 其他形式除了上述的基本形式外，根据企业的具体情况和需要，还可以采取其他形式的组织设计。
比如，有些企业会采取团队制，将员工按照项目或任务组成团队，实现跨职能的协作。
还有一些企业会采取网络组织，通过虚拟团队和远程工作的方式来组织员工。
这些形式都是根据企业的特点和需求进行设计的，灵活性较高。
总结企业组织设计的基本形式包括功能式组织、事业部制和矩阵式组织。
企业组织设计原则
企业组织设计原则企业组织设计是指在组织内部建立适应企业战略目标和业务需求的结构和流程，以实现高效的运作和优化资源配置。
在进行企业组织设计时，需要遵循一些原则，以确保组织结构的合理性和可持续发展。
以下是一些常见的企业组织设计原则：1. 目标导向原则：组织设计应该以企业的战略目标为导向，确保组织结构和流程能够支持企业的长期发展和竞争优势。
组织的各个部门和岗位应该明确自己的目标，并与整体目标保持一致。
2. 简洁性原则：组织结构应该简洁明了，避免过多的层级和冗余的职能。
过多的层级会导致决策难以快速传达和执行，而冗余的职能会增加成本和效率低下。
3. 协调性原则：组织设计应该促进各个部门之间的协作和信息流通。
不同部门之间的职能和责任应该明确，流程和沟通渠道应该畅通，以实现整体的协同效应。
4. 灵便性原则：组织结构应该具有一定的灵便性，能够适应不断变化的市场环境和业务需求。
灵便的组织结构可以快速调整资源配置，适应新的挑战和机遇。
5. 透明度原则：组织设计应该建立透明的决策和沟通机制，确保信息的公开和员工的参预。
透明的组织结构可以增加员工的归属感和参预度，提高组织的凝结力和创造力。
6. 人材导向原则：组织设计应该充分考虑人材的能力和发展需求，合理安排岗位和职责，激发员工的工作动力和创新能力。
组织应该提供良好的培训和发展机会，吸引和留住优秀的人材。
7. 绩效导向原则：组织设计应该建立明确的绩效评估和激励机制，以激发员工的工作热情和积极性。
绩效导向的组织结构可以促进员工的个人发展和组织的整体进步。
8. 持续改进原则：组织设计应该是一个持续改进的过程，不断根据市场需求和业务变化进行调整和优化。
组织应该建立学习型组织的文化，鼓励员工不断学习和创新。
以上是一些常见的企业组织设计原则，每一个企业在进行组织设计时可以根据自身的特点和需求进行调整和补充。
组织设计是一个复杂的任务，需要综合考虑多个因素，以实现组织的高效运作和可持续发展。
企业组织设计原则
企业组织设计原则企业组织设计是指为了实现企业的战略目标和提高组织绩效而对企业内部的组织结构、流程和职责进行合理安排的过程。
良好的组织设计可以提高企业的运作效率、增强员工的工作动力和减少决策的时间成本。
在进行企业组织设计时，需要遵循以下原则：1. 适应性原则：组织设计应该与企业的战略目标和环境相适应。
企业的战略目标和市场环境会不断变化，组织设计需要灵便调整，以适应新的挑战和机遇。
2. 分工原则：合理的分工可以提高工作效率和质量。
组织设计应该明确每一个岗位的职责和权限，避免职责含糊和决策权过于集中，以充分发挥员工的专业能力和责任感。
3. 协调性原则：组织设计应该促进各部门之间的协作和沟通。
不同部门之间的信息流动和决策协调是企业高效运作的关键。
组织设计应该建立有效的沟通渠道和协作机制，避免信息孤岛和内部冲突。
4. 简单性原则：组织设计应该尽量简化结构和流程，避免过度复杂化。
过多的层级和繁琐的流程会增加决策的时间成本和沟通的难点，降低组织的灵便性和效率。
5. 弹性原则：组织设计应该具有一定的弹性和适应性。
企业的业务和规模会随着时间的推移而发生变化，组织设计应该具备一定的弹性，能够快速调整和适应新的需求。
6. 参预性原则：组织设计应该充分考虑员工的参预和反馈。
员工是企业的重要资源，他们对组织设计的参预和反馈可以提供珍贵的意见和建议，增加组织设计的可行性和可持续性。
7. 效能原则：组织设计应该追求高效能。
高效能的组织设计能够提高企业的运作效率和绩效，降低成本和风险。
组织设计应该优化资源配置，提高工作流程和决策效率，以实现企业的长期竞争优势。
8. 可持续性原则：组织设计应该具备可持续性。
组织设计不仅要考虑当前的需求和目标，还要考虑未来的发展和变化。
组织设计应该具备一定的灵便性和适应性，能够适应未来的挑战和机遇。
综上所述，企业组织设计应该遵循适应性、分工、协调性、简单性、弹性、参预性、效能和可持续性等原则。
通过合理的组织设计，企业可以提高运作效率、增强员工的工作动力和适应市场变化，从而实现长期的竞争优势和可持续发展。
组织设计的内容
组织设计的内容组织设计是指企业在进行组织变革时，所采用的一系列策略和方式，以有效地实现企业管理目标。
它涉及到企业内部管理结构、人员配置、劳资关系和管理流程的调整等方面，从而使企业的规模和结构适应市场发展的要求。
组织设计的内容包括企业组织架构设计、管理体系设计、人事制度设计、文化设计、薪酬设计、信息系统设计、外部环境设计等。
1. 企业组织架构设计企业组织架构设计是组织设计的核心内容，是组织变革的基础。
企业组织架构设计可以将企业分解为不同的部门，并对部门之间的关系进行安排，以及设定各部门的权力和职能，从而形成企业的架构体系。
2. 管理体系设计管理体系设计是指组织内部管理的一般性设计，旨在建立一套有效的管理体系，以实现企业管理目标和满足企业正常运作的需要。
管理体系设计主要是围绕组织管理结构、管理流程、管理政策和管理工具等几个方面进行设计。
3. 人事制度设计人事制度设计是指对人力资源管理的一般性设计，旨在建立一套完整的人力资源管理体系，以实现企业管理目标和满足企业正常运作的需要。
人事制度设计主要是围绕人员招聘、聘用、调动、考核、奖惩等方面进行策略设计。
4. 文化设计文化设计是指在组织内部建立一套统一的文化系统，以影响企业员工的思想和行为，诱导企业员工遵守企业的文化准则，坚持企业的核心价值观，为企业的发展提供支撑和指导。
文化设计主要是围绕企业思想观念、企业价值观、企业风尚等几个方面进行设计。
5. 薪酬设计薪酬设计是指在组织内部建立一套统一的薪酬体系，以激励企业员工，促进企业绩效的提高。
薪酬设计主要是围绕薪酬水平设置、薪酬结构设置、计算方法、福利待遇等几个方面进行设计。
6. 信息系统设计信息系统设计是指在组织内部建立一套有效的信息系统，以实现企业的信息化管理，提高企业的管理水平和绩效。
信息系统设计主要是围绕信息收集、信息管理、信息共享和信息分析等几个方面进行设计。
7. 外部环境设计外部环境设计是指组织与其外部环境的一般性设计，旨在通过调整企业的管理结构和管理流程，使企业能够更加有效地适应外部环境的变化，从而实现企业的可持续发展。
企业组织设计原则
企业组织设计原则引言概述：企业组织设计是指企业在实施战略目标时，通过合理的组织结构、职责分配和流程设计等方式，来优化企业内部的工作效率和协作能力。
合理的组织设计可以帮助企业实现战略目标，提高竞争力和适应性。
本文将介绍企业组织设计的五个原则，包括分工协作原则、层级管理原则、权责清晰原则、灵活性原则和透明度原则。
一、分工协作原则：1.1 细化分工：合理的分工可以提高工作效率和质量，通过将任务分解为更小的部分，可以使员工专注于自己的职责，减少工作冲突和重复劳动。
1.2 协同合作：有效的协作是企业组织设计的关键，通过建立跨部门的沟通渠道和协作机制，可以促进信息共享和团队合作，提高工作效率和创新能力。
1.3 强化团队精神：企业应鼓励员工之间的合作和互助，建立积极的团队文化，通过团队活动和培训等方式，增强员工的协作意识和团队精神。
二、层级管理原则：2.1 建立清晰的管理层级：企业应根据规模和业务需求，建立合理的管理层级，确保每个层级的职责和权限明确，并能够有效地进行沟通和决策。
2.2 授权与委托：管理层应根据员工的能力和责任，合理授权和委托工作，激发员工的积极性和创造力，提高工作效率。
2.3 建立有效的绩效评估体系：企业应建立科学的绩效评估体系，通过定期的绩效评估和激励机制，激发员工的工作动力和发展潜力。
三、权责清晰原则：3.1明确职责范围：企业应明确每个岗位的职责和权限，确保员工清楚自己的工作职责，避免责任模糊和冲突。
3.2 建立有效的沟通渠道：企业应建立畅通的沟通渠道，使员工能够及时了解上级的要求和决策，避免信息不畅和误解。
3.3 强调责任意识：企业应培养员工的责任意识，通过激励机制和培训，提高员工的责任感和主动性，增强工作效率和质量。
四、灵活性原则：4.1 弹性工作制度：企业应根据员工的需求和工作特点，灵活设置工作时间和地点，提供更好的工作生活平衡。
4.2 拓展岗位职责：企业可以通过拓展员工的岗位职责，提高员工的工作能力和适应能力，增加工作灵活性和多样性。
企业组织设计原则
企业组织设计原则企业组织设计是指为了实现企业战略目标，合理安排和构建企业内部各个部门、岗位和人员之间的关系和职责，以提高组织的效率和协同工作能力。
在进行企业组织设计时，需要遵循一些原则，以确保组织的顺利运作和发展。
1. 清晰的目标和战略定位企业组织设计的首要原则是确立清晰的目标和战略定位。
组织的设计应该与企业的战略目标密切结合，确保各个部门和岗位的职责和活动都能够有针对性地贡献于企业的整体目标。
例如，一家电子产品创造企业的战略目标是成为市场领导者。
在组织设计中，应该设立研发部门、生产部门、市场部门等，各个部门之间要有密切的协作和协调，以确保产品的研发、生产和销售都能够有效地支持企业的市场领导目标。
2. 分工和协作的原则分工和协作是企业组织设计的核心原则之一。
合理的分工可以提高工作效率和质量，而协作则可以促进部门和个人之间的协同工作，实现组织的整体优势。
在组织设计中，应该根据各个部门和岗位的职能和特长，合理划分工作内容和职责。
同时，要建立良好的沟通机制和协作平台，促进部门之间的信息共享和协同工作。
例如，一家创造企业的组织设计中，可以设立研发部门、生产部门、采购部门和销售部门。
研发部门负责产品的设计和开辟，生产部门负责产品的创造，采购部门负责原材料的采购，销售部门负责产品的销售。
各个部门之间需要建立密切的协作关系，确保产品的研发、生产、采购和销售能够有机地衔接和配合。
3. 简洁和灵便的组织结构组织结构是企业组织设计的重要组成部份。
一个简洁和灵便的组织结构可以提高组织的效率和决策的灵便性，降低组织的复杂性和管理成本。
在组织设计中，应该避免过多的层级和冗余的职能，确保信息和决策的传递能够快速和准确。
同时，组织结构应该具有一定的灵便性，能够适应市场环境和业务需求的变化。
例如，一家互联网公司的组织设计中，可以采用扁平化的组织结构，减少层级，提高决策的效率。
同时，可以设立跨部门的项目组或者团队，以应对市场需求的快速变化。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1.组织是一个有目标的两个或两个以上人的集合体。
该集合体与环境之间相互影响，相互作用。
2.企业组织设计是建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的构建并加以整合，从而使企业组织获得最佳工作绩效的动态过程。
3.企业核心竞争力是做别人不能做的事的能力，或做同一件事比别人做得更好的能力。
具体地讲，企业核心竞争能力是企业在开发技术、产品以及市场营销方面所具有的独特能力。
就其本质而言，它是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理的整合而使企业获得长期竞争优势。
4.外部环境包括企业组织边界之外的所有事物;是对企业产生影响的，但却不属于企业本身的事物都可以算作企业组织的外部环境。
5.内部环境是指存在于企业组织边界之内的影响组织设计的主要条件。
对企业产生影响的，存在与企业内部的事物都可以算作企业组织设计的内部环境。
它们通常是企业组织管理者在短期内无法控制的，并且对企业组织设计产生着深刻的影响。
6.企业文化是一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。
7.组织结构是为了完成组织目标而设计的，指组织内部各构成要素及他们间的相互关系，它是对组织复杂化、正规化和集权化程度的一种度量。
8.企业职能设计根据组织的目标来确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构。
9.企业流程指为完成企业目标而进行的一系列逻辑相关的业务活动。
或者说，是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动的集合。
10.头脑风暴法指采用会议的形式，如召集专家开座谈会征询他们的意见，把专家对过去历史资料的解释以及对未来的分析，有条理地组织起来，最终由策划者做出统一的结论，在这个基础上，找出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意。
11.绩效评估是对执行任务产生效果的主体所进行的一种评价，这种评价要求采用特定的指标，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对主体的业绩做出客观、公正和准确的综合评判。
12.激励就是根据组织不同的内外部环境，设计适当的奖酬形式和福利组合以及一定的行为规范和惩罚性措施等方式来激发和引导组织成员的行为，从而达到组织成员目标和组织整体目标的和谐统一。
1. 封闭理性系统的组织特征是什么？其代表的理论有哪些？答：一组织特征主要有：（1）目标具体化.目标的具体性则表现在：目标是明确的、定义清晰的，并为各种活动提供了明确的方向。
（2）结构形式化。
结构的形式化就是准确、清晰、系统地阐述控制行为的规范，以及独立描述在该结构中占有一席之地的个体之间的关系与个人特质。
二.代表理论有：（1）科学管理中的组织设计理论。
（2）法约尔的组织设计理论。
（3）韦伯的行政组织设计理论。
2.如何理解CHORT 原则的内容，和其他原则相比，CHORT 原则有什么不同？答：CHORT 原则的内容有：（1）个性化原则。
内容：①组织中人的个性因素。
②组织中物的个性因素。
（2）横向原则。
横向组织设计主要处理组织内部的横向关系和组织外部的横向关系。
企业组织外部的横向设计主要是处理好企业与政府、社区、供应商和其他利益者之间的关系。
（3）纵向原则。
在设计企业组织的纵向关系方面，主要是处理两个突出问题：一是如何处理好所有权与经营权的关系；二是如何处理好企业经营管理中的集权与分权的关系，。
（4）区域原则。
企业组织设计要受到不同区域特点的影响。
不同的区域有不同的经济、生活习俗和工作生活的价值观念，特别是进行跨区域组织设计时，要受到不同文化形态的冲突，这种文化冲突对组织设计的影响主要表现在企业制度设计的不同内容上。
（5）时间原则。
企业组织设计遵循时间原则，主要是基于以下两点考虑：第一，企业的发展有一个自身的发展过程，有自己的生命周期规律。
企业产品也有自身的周期阶段。
第二，企业组织从一种状态过度到另一种新的状态，需要一个时间过程，甚至这种过度呈现出阶段性。
和其他原则相比，CHORT 原则具有以下特点：CHORT 原则体现出了理论上的完整性、系统性和实践上的可操作性。
其内容体系包括五个方面，既考虑了一般因素，有照顾了特殊因素；既涉及到时间因素，又论及到空间区域因素；既考虑了组织内部，有强调了组织外部关系的处理；既讲了设计的一般理论，又指出了实践的操作方法。
总之CHORT 原则更加突出了对企业组织结构设置的科学性及其运转的艺术性。
3．怎么理解组织设计过程的四个步骤？这四个步骤之间的联系如何？答：1.企业组织设计的过程包括分析、构建、整合和实现四个步骤2.。
这四个步骤互为基础，缺一不可；分析阶段主要通过外部环境的分析为后续的模块构建阶段制定了设计的原则和方向，是组织设计中基础性的工作；构建阶段，五个模块的构建是组织设计的核心内容，这一阶段为组织设计搭建了主要的框架和内容；整合阶段是对组织设计方案的一次审视和检查，它从不同的角度来评价组织设计方案同企业内、外重要影响因素的切合程度；实现阶段是前三个阶段工作的最终归宿，它既是建立在前三个阶段的基础之上，又是组织对设计方案进行修改和重新设计的开端。
4. 为什么说组织设计是一个循环往复的过程？如何实施周期控制？答：组织设计不可能一次就完成全部的工作，必定是一个循环往复的过程。
首先，在构建之前进行的分析工作很难将企业所有的需求准确、全面地识别出来，这样，就不可避免地使其后的组织设计方案同企业的需求之间存在一定的偏差，这种偏差需要一个循环往复的过程予以消除；其次，企业外部的环境是不断变化的，即使是在企业从事组织设计的这一周期内也不例外。
企业要始终同外部环境的要求相适应，就必须不断地完善组织的形式，因此，需要循环往复地修改组织设计的方案以实现最优。
周期控制方法：优化设计团队，分层组织设计，大规模会议讨论。
5. 如何理解企业组织同商业生态系统的关系？答：深层次地看，企业组织同商业生态环境之间的关系其实是一种资源接受与资源供应之间的关系：首先，商业生态环境中存在大量的资源直接供应者，如供应商，它们将企业所需要的资源直接地输送到企业里；其次，商业生态环境中存在一定的资源间接供应者，如竞争对手，它们通过同企业的相互作用，间接地为企业的发展创造资源。
6.你认为企业信息化对企业组织设计的最大的影响表现在哪些方面?答：企业信息化对企业组织结构的深刻影响主要体现在以下四个方面：（1）企业管理过程日益集成化。
（2）企业组织的结构趋向扁平化、分权化。
（3）企业规模由片面追求越大越好转为适度发展。
（4）组织成员的行为方式和人员构成发生重大转变。
7. 采用流程型组织结构通常要具备什么条件？答：流程型组织是为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，而建立的以业务流程为中心的组织结构。
流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则设计的。
流程的组织结构必须具备三方面内容：第一，组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成；第二，设计必要的职能服务中心，来保障流程团队和业务流程的有效运行；第三，团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。
8. 职权的含义是？有哪些类型？答：1.职权是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理联系在一起。
显然，这种权力来自于管理者在企业中的正式职位，离开了职位，也就失去了相应的职权。
同时，它也基于对管理者施加影响的合法性的承认，如果被管理者不认可或不接受管理者的影响，职权便没有了效力。
2.其类型有：（1）企业组织职权从层次上可以划分为直线职权、参谋职权、职能职权，直线职权是某个职位或部门所拥有的权力，包括决策、发布命令等，就是通常所说的指挥权。
参谋职权是指那些向直线管理者提供建议和服务的个人或团体所拥有的职权，是某个职位或部门所拥有的辅助性权力，包括提供咨询、建议等。
职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。
（2）企业组织职权从层次上划分为经营决策权、专业管理权和作业管理权。
9. 组织职权设计中应考虑那些因素？答：（1）决策的代价。
（2）政策统一性的要求和现代控制手段的使用情况。
（3）组织的规模和空间分布广度。
（4）组织的历史和管理者的情况。
（5）企业组织的动态性与职权的稳定性。
（6）外部环境的影响：10. 什么是平衡计分卡？其特点有哪些？答：1.平衡计分卡法。
它力图通过选择影响公司战略成功的主要因素来较为全面地反映企业的经营成果和发展潜力。
一个完整的平衡计分卡将对企业的业绩评估分成四类指标：财务效益指标、内部经营管理指标、外部指标、以及技术创新和学习指标。
2.平衡计分卡法的特点是：①比较全面，不仅注重企业经营的财务结果，而且注重企业未来的成长性或企业的素质；不仅从企业内部而且从外部对企业进行评价；②具备企业诊断功能，能从四个方面分析企业经营的缺陷所在；③将企业的发展战略转化成具体的指标，有利于上下级之间的沟通；④平衡计分卡法是一个开放式的结构，经典的平衡计分模型虽然只提出了上述四类指标的基本框架，但企业在运用过程中并要不局限于这个框架，也可以依据企业的实际情况设置不同的指标或对指标设置不同的权重。
11.如何做好当前企业中日益增加的团队组织的绩效评估工作？答：首先将团队进行合适的分组：其次，评估应将业绩评估与素质评估相结合。
①绩效评估必须认识到团队里的问题以及共同开发团队的能力，并且可以提高团队的自豪感和所有感，并不断地提高团队成员的认同感等。
②绩效评估时的数据来源：单向还是多向？③究竟评估什么：结果、行为还是能力？④评估的操作过程如何：谁参与评估以及如何具体评估？必须应该让员工参与对自己的评估过程，尤其是在对评估结果进行调整过程中，更应该鼓励被评估人员参与。
⑤绩效评估体系设计过程中的伦理道德问题。
比如，在收集信息数据时，是否具有作假行为；是否具有冒犯他人的隐私行为；是否具有向被评估人员做出的承诺没有兑现的情况等。
12. 股票期权激励的优势和劣势分别是什么？与分红配股制度有什么区别？答：1.优势：将高管层的个人利益与企业利益联系在一起，以激发他们通过提升企业价值来增加自己的财富，可以避免他们追求企业的短期利益，并且企业不用支付现金。
劣势：获益的多少以市场股票价值为准，有时会受到市场其他因素的干扰而丧失其价值的真实性，从而丧失激励效果.2.区别：股票期权要以事先确定的价格来购买股票，而且这些股票必须在规定的年限之后才能在市场上出售，带有一定的筹资功能；分红配股是一种无偿的配股制度，并且只要在公司获利的前提下，管理者拿到股票后可以马上卖掉，可以作为一项直接的现金收益。
13.什么是年薪制？为什么要对高管层采用年薪制的激励方式？答：年薪制是以企业管理者为实施对象，以年度为考核周期，根据其经营业绩、难度及风险合理确定其年度收入的一种工资分配制度。