企业中360绩效考核运用
360°绩效考核应用的误区及推行的建议
360°绩效考核应用的误区及推行的建议近日来,360°绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神,仿佛成了员工考核的金手指.但从实际情况来看,并非所有的执行企业都取得了预期的效果，反而仍然有一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前,有的甚至还较以前落后。
一、360°绩效考核综述360°绩效考核主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。
这种考核与传统的考核的评价方法不同,它不仅把上级的评价最为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人)信息业作为绩效考核的信息来源。
360°考核一般采用问卷法。
问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自己的评价意见（称之为开放式问题）.二者也可以综合采用。
从问卷的内容来看,可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为,或者是二者的综合。
二、执行360°绩效考核常见的误区在我国很多企业力图通过这种创新的考核办法获得绩效考核所可能带来的收益的时候，却往往存在一些理念上的以及实际操作方面的误区,从而妨碍了这种新的绩效考核工具对于企业管理所能够发生的作用.据一项针对600余家企业进行的调查结果表明，只有1/3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果，另外1/3认为绩效考核没有什么改善,而最后1/3则说知性这种新的考核方法法反而效果还不如以前的考核，造成了负面影响。
经过分析，企业造成360°绩效考核在执行过程中失败的最主要原因有以3个方面:1、将360°绩效考核等同于传统的绩效考核。
很多企业在实践过程中只是通过360°绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为他的一个关注点,结果造成了提供绩效考核的人为了影响考核的结果而故意提供虚假的信息。
探索360 度绩效考核在企业运用中几点思考
工商管理本科论文探索360度绩效考核在企业运用中几点思考目录目录 (1)摘要 (1)前言 (2)1民营企业绩效考核的现状 (2)2民营企业在绩效考核中存在的问题 (3)2.1企业上下重视不够 (3)2.2绩效考核主体单一 (3)2.3绩效考核的标准设计不科学 (4)2.4绩效考核没有反馈 (4)2.5考核结果没有合理利用 (4)3民营企业运用360度绩效考核解决问题的几点思路 (5)3.1高层管理者的支持与360度绩效考核的制度化 (5)3.2合理的选择考核者 (6)3.3将能力模型和问卷设计相结合,建立科学的绩效考核体系 (6)3.3.1引入能力模型 (6)3.3.2对不同的评价者分配不同的考核权重 (7)3.4进行有效的绩效沟通和绩效反馈 (8)3.4.1进行有效的绩效沟通 (8)3.4.2绩效考核结果的反馈 (8)3.5合理利用考核结果 (9)4结论 (9)参考文献 (9)摘要：通过建立完善的绩效考核体系，企业的人力资源管理才能得到有效运行，才能有效地调动企业员工的积极性和创造性，促进员工的稳定性和不断提工作绩。
采用360度绩效考核方法是一套比较行之有效的绩效考核体系，它对推动企业的发展有着重要的意义。
本文主要阐述了360度绩效考核的涵义和当前民营企业绩效考核的现状。
分析了目前民营企业在绩效考核中存在的问题，提出了运用360度绩效考核来问题几点思路。
关键词：360度绩效考核；运用；民营企业；问题Abstract:The establishment of a sound performance appraisal system,the company's human resource management can be effectively run in order to effectively mobilize the enthusiasm and creativity of employees,to promote stability and continue to provide employees work performance.360-degree performance appraisal is a more effective performance appraisal system, it has to promote the development of enterprises of great significance.This paper describes the meaning of360-degree performance appraisal performance appraisal and current status of private enterprises.Analysis of the current private enterprises in the performance appraisal problems, proposed the use of360-degree performance appraisal to issue a few ideas.Keywords:360-degree performance appraisal;use;private enterprise;problem前言360度绩效考评方法最早是由Intel公司提出并加以实施的。
绩效考核方案 360度
绩效考核方案 360度简介绩效考核是企业管理中不可或缺的一项工作。
它能够为企业的发展提供参考，为员工的成长和发展营造良好的环境。
在绩效考核中，360度考核是一种比较常见的方法，它可以全方位地对员工进行评价，包括自我评价、上下级评价以及同事评价等。
本文将介绍一个完整的360度考核方案，以供企业参考使用。
方案目标此方案的目标是为企业提供一种绩效考核方式，以更全面、公正、科学的方式对员工进行评价。
通过360度考核，能够使员工认识到自身的不足和发展方向，同时激励员工提高自身业绩，从而推动企业不断进步和发展。
方案实施步骤步骤一：明确考核指标首先需要根据企业特点和员工职责明确考核指标，包括工作量、工作质量、工作态度、创新能力等。
同时要明确指标的权重，以便后续的计算。
步骤二：确定评价对象评价对象包括：员工本人、上级、下级和同事。
在评价之前需要明确各个评价对象的权限和义务，并进行详细的说明。
步骤三：提交自评表员工需要自行填写自评表，并对员工的工作实绩、个人能力和自我发展等方面进行评价。
员工需要如实填写，同时不排除对自己的自信适度夸大。
步骤四：进行其他评价上级、下级和同事分别填写评价表，对员工工作实绩、个人能力和团队合作等方面进行评价。
评价表需要在规定时间内完成，并对每个方面进行详细说明。
步骤五：汇总并计算绩效得分汇总并计算所有评价结果，包括自评、上级评价、下级评价和同事评价等，得出最终绩效得分。
绩效得分通过算法计算，以保证公正性和科学性。
方案优势全方位地评价员工传统的绩效考核方法只考虑上下级的评价，无法全面体现员工的真实情况。
通过360度考核，员工的自我评价、同事评价和下级评价都被充分考虑到，使绩效考核更加全面、公正。
集思广益方案中包含了多个评价对象的意见和建议，能够提供多维的反馈信息，对员工的成长和发展非常有益。
相对公正360度考核采用综合的评价得分，可以相对公正地评价员工，杜绝个人感情因素的影响。
方案注意事项调整指标权重各项指标的权重应当与实际情况结合，不能盲目追求严格按照权重计算，应合理进行调整。
360度绩效考核方法与内容
360度绩效考核方法与内容一．360度绩效考核简介，是由被考评人的上级，同级，下级，客户，本人以及相关考评专家担任考评者，从个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
考评的内容涉及被考评人的管理绩效，专业绩效，业务绩效，工作态度和工作能力等方面。
传统的绩效考评方式主要是上级主管对下属员工的考评，所获得的评价比较单一，而360度绩效考评则是从多个角度来评价被考评者，由此而得出的考评结果更加客观，全面，公正和可靠。
由于360度绩效考评具有全员参与管理，信息收集对称，可分散管理者日常管理压力等特点，越来越多的企业都开始推行并实行这种绩效考评方法。
目前，360度绩效考评已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展，员工绩效评估，企业高层候选人的推荐，组织学习与变革等领域。
360度绩效考核包含的主要内容有以下几个方面。
1.自我考评自我考评就是被考评者自己评价自己的工作表现，论定自己与工作目标的差距。
自我考评有助于个人全面审视自己的工作表现，从而不断地发现自我，确定今后工作努力的方向。
2.上级主管考评上级主管考评即让被考评者的直接上级来评价下属的工作，这是绩效考核中最常见的方式。
为了使评价体现出一定的价值，管理者应该熟悉一些评估方法，并善用评估的结果来知道下属，从而提升下属的胜任素质。
上级主管考评是传统绩效考核制度的核心，这种考评放式为上级与下级沟通提供了合适的机会，有助于上级及时了解下级的需求和想法，使下属的工作按照组织的期望展开。
3.直接下属考评让下属来评价上司的工作，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
不过随着组织层级结构中权力关系的弱化，越来越多的公司倾向于让员工评估其上级主观的绩效，这个过程被称为向上反馈（upward feedback）。
从某种意义上来看，向上反馈对管理者个人潜能的开发，管理水平的提升非常有价值。
例如，美国联邦捷运公司建立了一种调差反馈方案用于进行下级考评。
美国电报电话公司是，通用电气，杜邦等大型跨国公司也纷纷引入了下级评价上级的考评系统，取得了很好的效果。
360度绩效考核在企业中的应用研究
１ ２ ０ ・
管理 科 学
３ ６ ０度绩效考核 在企业 中的应用研 究
王 瑞任天晓
（ 德州学院， 山 东 德州 ２ ５ ３ ０ ２ ３）
摘 要： 本文根据企业在绩效考核 的现状及存在的问题 分析 ， 指 出运用 ３ ６ ０度绩效考核应注意的问题 ， 运 用绩效考核的反 馈结果 ， 旨 在使 民营企 业的考核更加 全面、 科学、 客观 ， 以促进 员工个人价值的 实现 ， 也更好的提 高企业的经营绩效。 关键词 ： ３ ６ ０ 度绩效考核 ； 企 业； 应用 绩 效考核是绩效管理中的一个重要环节 ，企业要想发展壮大 ， 各种考核指标 和标准必须通俗易懂 ，简单 明了 ，并 能够被考 员工素质要想不 断提高 ，作为一个企业 ，必须 建立一套 客观 、公 核者所认可和接受 。这样员 工才能知道管理者 的意 图。才能按 照 正 的绩效 评价 系统 。 目前 ，企 业 的绩效 评价 较为 有效 的一 种是 公司发展 的方 向来贡献 自己的力量。这样员工 的努 力才会 和企 业 ３ ６ ０度考核。考核 内容有德 、能 、勤 、绩 、廉 ５ 个 方面。３ ６ ０度考 的发展方 向一致 ，从 而在实现个人价值 的同时实现企业 的战略 目 核 方 法 又 称 为 全 视 角考 核 方 法 ，它 是 指 由被 考 核 者 的 上 级 、同 事 、 标。 ２ ． ４ 相 对 稳 定 的企 业 环境 。 下级 和客户以及被考核者本人担 任考核者 ，从多个 角度对被考核 者 进行 ３ ６ ０度 的全方 位评价 ，再通过 反馈程 序 ，达 到改变行 为 、 实施 ３ ６ ０度绩效考核 的企 业 内外部环 境要相对稳定 ，因为如 果企业 面临严重的外部压力 和内部裁 员等 问题 时 ，企业员工 就会 提 高绩效等 目的的考核方法。 １企业应用 ３ ６ ０度 考核 方 法 中存 在 的 问题 人 心涣 散 ，对 企 业 的发 展 失 去 信 心 ，没 有 过 多 的精 力 配 合 管 理 者 ３ ６ ０度 考 核 方 法 其 重 要 性 和必 要 性 已 被 越 来 越 多 的 中小 企 业 采取新的考核方法 。如果企业 的稳定性较好 ，企业发展 到一定 阶 所认 同。他们 力求 引入 绩效考 核制度来 提高 职工和企业 的业绩 ， 段 ，绩效考核方法发生 改变易于员工接受 ，是 企业不断 向前发展 改善企业管理 ，很 多企业也取得 了一 定成效 。但是 因为主客观等 的标志。 各种因素影响 ，从 总体上看 ，效果并不显著 ，主要存在以下问题 ： ２ ． ５建立相互信任的企业氛 围。 １ ． １员工存 在抵 触情绪 ，由于员工 教育等 程度 的不 同 ，对绩 员工之间要互相信任 ，员工和管理者 之间也要互 相信任 。员 效考核 的认 识不全面 ，经 常对考核存在着一定程度 的误解 ，认 为 工要相信 自己能很 好的掌握 ３ ６ ０度考核 的方法 ，彼 此之间能做 出 ３ ６ ０度考 核是管理 者进行扣工 资的一种借 口，从而导致 一部分 非 客观公正 的评 价 ，员工也要相信 管理者的意 图和能力 ，放 心的进 正式 组织 的存在 ，对考 核工作产生不利 的影 响。另外 ，企业 文化 行评价反馈 ，从而使评价更和人心 ，更能反 映工作 中的真实情况。 根深蒂 固，由于领 导风格存在差异 ，接受新 的绩效考核方法 并非 总之 ，３ ６ ０度绩效考 核采用 自上 而下 ，自下而 上 ，以及 平级 易事 。 之间 ，外部客户之 间的全方 位考核方法 ，有效 的避免 了传 统考核 １ ． ２ 考核指标体 系设置 的不够 公正合 理 ，许 多企业考 核 目的 方法评价 标准单 一的缺点 ，使评价 结果更 客观公 正 。同时 ，３ ６ ０ 不 明确 ，导 致 制 定 的 考 核 标 准 过 于 模 糊 、标 准 欠 缺 、标 准 走 样 ， 度 绩 效 考 核 又 是 一 把 双 刃 剑 ，如 果 运 用 合 理 ，将 会 使 企 业 的 考 核 难 以准 确 要 按 照 以 人 为 本 的原 则 ，职 工 是 企 业 的 主体 ，职 工 是 企 更 公 正 有 效 ，从 而会 激 发 员 工 的工 作 积 极 性 ，使 得 个 人 价 值 融 入 业有效 管理 的关键 ，３ ６ ０度考核体 系要合乎情 理 ，在充分 调动人 到 企 业 的 战 略 目标 当 中 ，然 而 ，如 果 运 用 不 当 ，会 使 考 核 方 法 流 的积极性 的同时能让员 工感 觉到绩效考核 的优点 ，从 而使多劳 多 于形式 ，不 能起到很好 的激励作用 ，因此我们要 至上 而下 ，建 立 得更显 而易见 ，从而充分调 动员工的积极性 ，为 企业 的进一步 发 开放 的企业文化 。在现在 的大 多数企业 中 ，３ ６ ０度考 核方法 已经 展奠定基础 。 大范 围运 用 ，我们要充分 了解 ３ ６ ０度 考核 的价值 ，管理者要 对各 １ ． ３绩效考核中缺乏 沟通 。 岗位进行 工作分析 ，建立企业 的岗位说 明书 ，以明确绩效 标准 。 被称 为世 界第 一 Ｃ Ｅ Ｏ的杰克韦尔奇说 ： “ 管理的秘诀 是 ：沟 谨 慎地处理好考核过程 的沟 通 、考核者 以及指标 选择 、权 重的设 通 、沟通 、再沟通 。 ”人力资源部要统计 出个人 的总排名和单项排 定 、结果反馈利用等关键 环节 ，那么这种方法将 会对培养 和提高 名 ，进 而对不 足之处进 行有 的放矢 的沟通 。沟 通过程 中要真诚 ， 企业的中高层管理者的能力 和企业 的长远发展起到积极 的作用 。 沟通要保 持双向沟通 ，沟通过程 中要避免算旧账 ，要对事不对人 ， 参 考文献 从而找 出工作 中存在 的问题 ，进行 有效的改正 。要及 时而有效 的 【 １ 抹 军宁． 克服 ３ ６ ０度考核在 国 内实施的“ 水土不服” Ｉ 川 ． 科技 情报 开 把 考 评 结 果 反 馈 给 被考 评 者 。 发与经济 ， ２ ０ ０ ５ （ ５ ） ． １ ． ４ 考 核结 果 的客 观 公 正 性 问 题 。 ［ ２ ］ ＿ Ｙ － － 雅 贤． 谈 ３ ６ ０度绩效考评 方法的有效应用ｆ Ｊ ］ ． 兰州大学学报 （ 社 员工 的考 核会 带有一定 的感情 色彩 ，一定程 度上会成为发 泄 会科 学版 ） ， ２ ０ ０ ９ （ ６ ） ． 个人 不满 的工具 ，同时员 工认为 自己是考 核者 ，又是被考 核者 ， ［ ３ ］ 刘春 晖． 绩效 管理如何“ 有效” 【 Ｊ ］ ． 首席人 才官， ２ ０ ０ ７ （ ７ ） ． 这种认 识使员工之 间不互 相为难 ，评价结果 大体 一致 ，达 不到预 期 的效果 。有 的员工还会 惧怕权 威 ，考评 结果不 是真实 的反应 ， 从 而对考评结果 的公正性产生了不 良影响 。 ２企业运用 ３ ６ ０度 绩效 考 核 应 努 力 营 造 以 下条 件 ２ ． １ 要建立 公平公正 ，实事求是 的企业文 化 ，要 勇于创新 ， 特别是领导者 ，要 给员工做 出表率 。在这种企业文化 中 ，员工才 会说真话 ，才会 发现 ３ ６ ０度绩效考核 的价值 ，从而个人会 积极配 合人力资源部 的工作 ，员工 的工作积极性才会有效的提高。 ２ ． ２ 建立相应的考核监督管理机制 。 要使 ３ ６ ０度绩效 考核法的实施取得 切实 的效果 ，就需让员工 相信 ，考核结果是客观公 正的 ，不含有任何偏见 。也就是说 ，被 考核 者必须对考核者 的动机和信誉拥有足够 的信 心。为 了做 到这 点 ，企业 的考核 和奖励 机制绝不允许有人 出于任何 目的破坏考 核结果 的公正性 ，也 不应 该让某一位考核者 的意见主导最终 的考
企业中360绩效考核运用
作为主打或辅助的考核方式，许多企业都会在年终做360度考核。
360度考核简单易操作，但也容易流于形式，怎么样来实施好它，受企业管理环境和条件的影响，大家的要求和做法可能不一样。
那么，请问：1、你们公司有没有实施年终360度考核？2、如果有，具体你们是如何做的？效果如何？请分享你们的成功经验。
如果没有，根据你对360度考核的理解，若让你来做，你会怎么来做好它？答一：原来我们年终也经常采用360度考核，被考核者对自己进行评分，然后分别取直接上级1人、同级人员3人、下属3人、客户（也可为下道工序3人）进行评分，权重分别为4、2、2、2，然后得出被考核者年终综合得分，结合本年度在职天数及本人月薪，与年终奖、职位升降、明天工资异动等提出意见，最终由绩效管理委员会及公司领导共同审批决定，但这种方式，的确容易造成“你好我好大家好”而流于考核形式。
所以，我们现在已经没有使用360度考核，年终考核也是平时KPI考核情况的汇总。
但年终360度考核也有其独有作用，特别是平时考核参与度不多的平级、下属，甚至客户，通过年终考核的参与，不但了解其他岗位的考核，而且熟悉了考核流程，对今后类似考核的深入推进是有帮助的；另外，如果公司绩效考核推行本来不太成熟或推行时间不长，使用360度考核是可行的，可以让员工熟悉什么是绩效考核，为今后过渡到MBO、KPI 等绩效考核打下较好的基础。
下面分享一下我们曾经的年终360度考核的做法。
1、制订年终360度考核办法。
公司成立年终360度绩效委员会，HR部门为执行主要部门，根据领导及多次会议精神，HR部门可形成考核办法初稿，包括：目的意义、各部门和员工职责、考核流程、考核完成时间、方案制订、考核实施、考核反馈、投诉处理、结果审批和运用等，经过绩效委员会讨论，形成一致意见后，经公司领导审批后公布和实施。
考核办法是考核实施的行动指南，必须经过多次协商和会议后才能确定下来，而且必须考虑好与公司平时考核管理办法的配合默契，不能相互矛盾，办法一旦实施后，中途不能轻易更改，至少需等到次年再修改，所以，考核办法是严肃的、严谨的。
经验分享如何用好360度绩效考核反馈法
经验分享如何用好360度绩效考核反馈法360度反馈法是公司绩效考评中的常用方法之一，，如何在公司绩效考评中用好360度反馈法确实专门多企业头痛的问题，我们企业也曾经遇到过如此的问题，后来通过一些方法得到解决，将其整理分享给大伙儿!我公司是一家在全国各一级都市均有分公司的集团性国有企业，且有多个职能部门。
年终，公司对中层治理人员（部门级负责人）进行绩效考评，考评方案的要紧内容如下:1.考评目的。
依照考评结果，对公司治理人员进行奖罚、调整和聘免等。
2.考评内容。
要紧涉及德、能、勤、绩和廉五个方面，考评结果分优秀、称职、差不多称职、不称职4个档次。
3.考评方法。
从全公司范畴内的上级、同级、下级三个角度进行匿名打分评判，具体的评判者及评判权重见下表：上级评判同级评判下级评判评判者公司领导其他部门负责人区域公司、分公司负责人本部门职员其他部门职员权重40% 20% 15% 15% 10%4.考评实施。
人力资源部召集、组织所有参加的考评人员集合在一起，将考评表下发给大伙儿。
考评人员填写完考评表后，将其投入考评箱。
然而，公司领导在面对考评结果时，却遇到了苦恼，因为有些职员反映这种考评专门不公平，理由概括起来为以下两点：1、打分评判的方式本身就具有专门强的主观性，据此得出的统计结果只能主观反映被评判者的人际关系情形，不能对工作能力、工作行为、工作绩效等进行全面、客观地反映。
2、考评得分低的不一定全是工作能力、工作业绩低的职员，因为公司机关工作氛围比较差，人际关系较复杂，那些坚持原则工作的职员更容易得罪人，考评得分也可能比较低。
考评得分比较高的不一定全是工作能力、工作业绩高的职员，做事圆滑、工于“和稀泥”型的职员或者不做事的职员，考评得分也可能比较高。
通过分析我们发觉：从绩效治理的角度来看，显现这种不公平现象的缘故要紧基于以下三个方面：1、评主体的选取缺乏针对性。
公司人人差不多上匿名考评主体，尽管用权重对他们进行了区分，但这种依照等级的“一刀切”区分没有多大实际意义。
最新360度反馈法在Z公司绩效考核中的成功应用分析
360度反馈法在Z公司绩效考核中的成功应用分析摘要：360度反馈法是绩效考核的重要评估方法之一，在国外得到了广泛的应用。
国内在引进和应用360度反馈法用于绩效考核时一定要取得领导的支持，根据不同的考核目的和考核对象进行有针对性的方案设计，选择合适的考核内容、考核人和合理的权重并进行有效的考核过程管控。
关键词：360度反馈绩效考核应用分析"听起来很有道理，实施起来很难"，这是众多的HR们在具体的绩效考核工作中运用360度反馈法时做出的评价。
笔者认为，只要运用得当，完全可以充分发挥360度反馈法的作用，获得预期的效果。
实践也证明了这一点，目前Z 公司在中层管理人员试用期满考核、内部竞聘上岗、员工年度考核等方面均采用了此方法，都取得了非常好的效果。
本文将以Z公司中层管理人员试用期满考核为例，分析如何成功将360度反馈法用于绩效考核工作实践，供HR们参考。
绩效考核背景Z公司是南京地区一家拥有多家控股子公司和参股子公司的国有控股上市公司，主要从事市政基础设施、房地产、优质股权投资等业务，其股票目前已入选上证180指数样本股、上证红利指数样本股、上证180价值指数样本股。
公司去年任用的一批中层管理人员即将试用期满，现在希望通过考核决定是否正式聘用。
为此，要求人力资源部拿出具体的实施方案并组织实施考核工作，为公司进行人事决策提供参考。
考核方案设计分析公司中层管理人员试用期满考核工作，是建设一支高素质、高水平中层干部队伍的需要，是满足公司不断发展的战略需要。
这项工作的开展直接关系到被考核人的切身利益，关系到公司人力资源效能的发挥，关系到公司的可持续发展。
做好这项工作需要采取360度反馈法综合被考核人同级、上级、下级等多方面的意见，对被考核人进行全面、客观、公正的评价。
为了达到这一目的，人力资源部在考核内容、民主测评表设计、考核程序、考核组织、考核责任等五个方面进行了仔细设计。
（一）考核内容围绕被考核人的岗位职责和所承担的工作任务，以履行职责和完成目标任务情况为主要依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。
HR必看：“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式
HR必看：“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式三种绩效考核模式各有优缺点，相互结合可以发挥优势弥补不足。
实施绩效考核的过程中效果好使企业的管理更到位，增强企业的竞争力，企业整体的绩效与企业的战略目标有着重大的关系，企业对绩效管理的理解，关系到企业进行绩效考核的成败。
一、“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式的提出很多企业的绩效考核实践表明，单独地使用360°绩效考核系统方法虽有信息全面、信息质量好，评估公正、提高员工工作满意度等优点，但其考核结果过于侧重员工能力的培养和形成良好的企业文化，不利于组织绩效目标的实现。
为了引导和激发员工的工作沿着正确的方向前进，一些企业在考核体系中加入了KPI，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，使企业的绩效考核与企业的战略实施紧密地结合在一起，有力地保证了企业战略目标的实现。
但“360°+KPI”这种方法的评价结果只能是笼统的对员工的能力、特质进行评价，缺乏对工作行为的点评，而且这种方法只注重发现工作中的问题，只关注员工的不足，忽视员工的优势和成就，这样会造成员工无法形成正确的自我觉知，引发员工的心理焦虑，影响员工的工作积极性。
Yam，O.B&Kluger，A.N在积极心理学原理的基础上，结合企业绩效考核的需要，提出了基于优势分析的绩效考核体系(Strength-Based Performance Appraisal，SBPA)。
但单独使用SBPA不符合我国当前企业的实际，会使员工关注的重心在优势，从而忽视自己存在的缺陷与不足。
本文提出基于“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式，这种考核模式是综合360°、KPI和优势分析三种方法中的先进理念，充分发挥三种方法各自的优势、相互弥补不足而构成的绩效考核模式。
该考核模式有助于形成良好的员工关系和实现组织的战略目标，融全方位、战略导向、促进组织创造一个能够增强员工自身的积极品质和正面思考的综合制度等先进理念于一体。
我国企业运用360度绩效考核法的可行性探析
四 、我国企业实施 ３ ０度绩效考核法 ６ 的可行性分 析
３０ ６ 度绩效考核法在国外得到 了广泛的 应 用 ， 国的一 些 企业 也 在逐 渐 使 用这 种方 我 法 ， 得 了一 些成 效 。联 想 集 团有 限 公司 在 取 １９ 年 实施 了 ， 庆建 设集 团和 李 宁公 司在 ９９ 重 ２０ 年实施了， ０２ 效果显著。 ３０ ６度考核虽然在实践中得到应用 ， 且效 果还 好 ， 这种 方法 并不是 完美无 暇 的 ， 运 但 在 用中会出现不少的问题。 例如， 员工可能会在 考核过程中相互 串通起来集体作弊 ；从参与 考 核过程 中的相 关人 员收 到的信 息很难 达成 致， 甚至会有冲 在综合处理来 自各方面 的 反馈信 息时 比较棘 手 。如果 不采取 一些 防
一
、
３ ０度绩效考核 的定义 ６
绩效 考 核 是 人力 资 源 管理 的一 个重 要 环节。 绩效考核本身它是按照一定的绩效标 准 和工 作 目标 ， 运用 科学 的方法 来 对 工 的 工作履行程度 、员工对工作的态度、工作 目 标 完成 情 况等 等进 行 考察 、 评 估和 测 度 ， 并 将 考核 结 果反 馈 给 员工 的过 程 。 近 些年 来 ， 国 外的 学 者提 出 了 ３ ０度 绩效 考 核 的概 念 。 ６ 学 者们对 ３０ ６ 度绩 效考 核 定义 是 ：指 员工的 绩 效不 再 是只 由上 级 主管 进 行 评 价 ， 是 同 而 时 还应 有 他 的下 属 、 同事 以 及客 户 ， 分别从 不 同的立 场和 角度 采取 匿名 的方 式对被 评价 者加以考核 ， 同时包括 自评 。 然后， 由专业人 员根据有关人员对被评价者的评价， 对比被 评价者的 自我评价向被评价昔提供反馈 ， 以 帮 助被 评 价者 提高 其 能 力水 平 和业 绩 。
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作为主打或辅助的考核方式，许多企业都会在年终做360度考核。
360度考核简单易操作，但也容易流于形式，怎么样来实施好它，受企业管理环境和条件的影响，大家的要求和做法可能不一样。
那么，请问：1、你们公司有没有实施年终360度考核？2、如果有，具体你们是如何做的？效果如何？请分享你们的成功经验。
如果没有，根据你对360度考核的理解，若让你来做，你会怎么来做好它？答一：原来我们年终也经常采用360度考核，被考核者对自己进行评分，然后分别取直接上级1人、同级人员3人、下属3人、客户（也可为下道工序3人）进行评分，权重分别为4、2、2、2，然后得出被考核者年终综合得分，结合本年度在职天数及本人月薪，与年终奖、职位升降、明天工资异动等提出意见，最终由绩效管理委员会及公司领导共同审批决定，但这种方式，的确容易造成“你好我好大家好”而流于考核形式。
所以，我们现在已经没有使用360度考核，年终考核也是平时KPI考核情况的汇总。
但年终360度考核也有其独有作用，特别是平时考核参与度不多的平级、下属，甚至客户，通过年终考核的参与，不但了解其他岗位的考核，而且熟悉了考核流程，对今后类似考核的深入推进是有帮助的；另外，如果公司绩效考核推行本来不太成熟或推行时间不长，使用360度考核是可行的，可以让员工熟悉什么是绩效考核，为今后过渡到MBO、KPI 等绩效考核打下较好的基础。
下面分享一下我们曾经的年终360度考核的做法。
1、制订年终360度考核办法。
公司成立年终360度绩效委员会，HR部门为执行主要部门，根据领导及多次会议精神，HR部门可形成考核办法初稿，包括：目的意义、各部门和员工职责、考核流程、考核完成时间、方案制订、考核实施、考核反馈、投诉处理、结果审批和运用等，经过绩效委员会讨论，形成一致意见后，经公司领导审批后公布和实施。
考核办法是考核实施的行动指南，必须经过多次协商和会议后才能确定下来，而且必须考虑好与公司平时考核管理办法的配合默契，不能相互矛盾，办法一旦实施后，中途不能轻易更改，至少需等到次年再修改，所以，考核办法是严肃的、严谨的。
2、设计年终360度各考核方案。
考核方案涉及考核指标、目标、定义、评价方法、权重、评分部门或人员、综合得分等内容，按照不同职位，我们经过反复讨论、听取各方有用意见后，形成3套考核方案，并审批后实施，现简要说明如下：（1）中高层管理人员。
包括岗位述职、考核方案（各占40%）、总经理评价（占20%）。
岗位述职需要用PPT格式对全年个人的工作得失进行评价，对明年工作进行计划，由直接上级和各部门负责人对述职情况进行内容全面性、重点非重点分清情况、表述清楚情况、业绩完成情况、综合满意程度（分别设ABCDE五档）进行打分，直接上级权重60，其他40。
考核方案从德、能、勤、绩四个方面t若干小项，各设ABCDE四档，由直接上级1人、平级3人、下属3人、客户或下道工作人员3人进行评价，取10人的算术平均数为该项得分。
以上得分，分别权重后，由总经理根据对该管理人员的综合情况进行评价，也包括德能勤绩，权重20。
这样，三者的合计便是最终评分。
（2）普通管理人员。
包括考核方案（占70%）、副总经理评价（占30%）。
考核方案与中高层的一样，然后，分管副总经理进行德能勤绩评价，权重后，二者的合计就是最终得分。
（3）其他普通员工。
主要涉及所有操作类普工（非职能管理人员），包括考核方案（65%）、部门负责人评价（占35%）。
考核方案仍与中高层的一样，然后，部门负责人进行德能勤绩评价，权重后，二者的合计就是其最终得分。
3、360考核通知与培训组织。
考核办法与方案确定后，绩效委员会及时将考核实施管理办法、方案等及时通知全体员工，并组织各部门负责人培训，然后各部门负责人组织本部门人员学习和培训，务必让全体员工清楚考核办法、流程、方案等所有与自己相关的考核内容。
对培训中各种疑问进行解释、回答和咨询，不能及时回答的，事后经请示后须于次日内回答当事人。
但不会同意要求更改考核办法和方案的疑问。
4、考核实施。
这是年终360度考核的最核心部分，涉及所有部门和全体员工，运用的人力、时间都比较大，所以一定要精心、细心、耐心组织好。
（1）时间要求：实施的时间从当年12月20日至次年1月10日完成，HR部门组织中高层管理人员的评价工作，列出评价计划；各部门根据各自人员数量等列出实施计划，并抄送绩效委一份，以保证按期完成。
（2）组织评价：各部门相关工作人员统一到绩效委处领取评价表格，并按实施计划进行考核评价，绩效委相关人员对各部门评价工作进行指导、建议和监督检查。
（3）汇总评价：绩效委工作人员汇总全体人员的年终360考核情况，按部门按分数由高到低做成汇总表格。
（4）公示公告：汇总情况需进行3天公示，接受员工的监督，处理、回复员工的意见；妥善处理后，再将公司全体员工年终360度的评价得分情况进行正式公告。
5、结果运用建议。
公告后，绩效委将与公司领导、部门负责人、当事员工等，根据公司的规划、部门职责、员工意愿等实际情况，讨论研究员工薪资福利、职位的升降建议方案，以保障公司人力资源、成本控制、方针目标的充分实现为根本保证，并经绩效委和公司领导反复研讨，形成最终建议稿。
6、结果运用的审批。
绩效委将结果运用最终建议稿送公司各级领导进行审核、批准，将批准后的文件进行公布，对相关意见和疑问进行解释和回复，然后组织实施和落实。
7、年终360度考核建议。
年终360度考核是比较适合绩效考核初步推行期，或平时实行其他考核方式而年终使用该考核办法以达到相互补充和完善的效果。
为做好年终此考核，特提醒以下二点：（1）细化评价细则。
特别针对述职和德能勤绩评价ABCDE的描述，要求全面细致、表达准确、易于理解，而且各评价等级区别明显，越详细越好，忌使用不置可否的语言，要么肯定要么否定，要么表扬要么处罚，必须清楚明白表达，否则不方便评价。
（2）解释劝导为主。
虽然360度考核易于操作，参与面十分广，但对考核方案、评价细则、结果运用等考核实施仍然会有不少员工的疑问，甚至投诉等，面对这些，绩效委和相关人员一定要耐心解释，以劝导为主，切不可以势压人、以权压人，还要注意讲话的语气，将所有疑问和投诉都一一化解，以维护考核方法的权威性；如有好的建议和意见，可暂时收集起来，在下次绩效考核周期时采用。
360度考核虽有其全面和易于操作的优点，但评价深度、广度不够，量化指标较少，容易流于形式等缺点仍不能避免，建议平时仍以MBO、KPI等方式为主，如认为年终时需要再强化或加强领导干部的影响，可以引入360度考核，与其他考核方式形成相互取长补短的作用。
答二：作为主打或辅助的考核方式，许多企业都会在年终做360度考核。
360度考核简单易操作，但也容易流于形式，怎么以来实施好它，受企业管理环境和条件的影响，大家的要求和做法可能不一样。
那么，请问：1、你们公司有没有实施年终360度考核？A、有B、没有2、如果有，具体你们是如何做的？效果如何？请分享你们的成功经验。
如果没有，根据你对360度考核的理解，若让你来做，你会怎么来做好它？暂时没有使用360度考核方式，对这个考核方式是又爱又怕啊，一方面确实能兼顾不同的方面，能够比较客观的反应被考核者的实际情况，另一方面又有很多的担心，毕竟考核人素质水平差异比较大，一旦把握不好，就容易成为泄私愤的工具，得不偿失啊。
如果要做，有几个想法：1. 限制考核目标群体：360度考核不要毫无选择的全部使用，而是有选择的使用，比如只适用于主管级别以上人员，普通基层员工不适用，因为平时相互之间接触会比较少，了解不够全面，做360度考核意义不大；2. 做好配套制度体系建设：良好的考核方案的实施，离不开健全的制度体系的支持，要首先完善自身制度体系建设，考核就像一粒种子，准备好实施的土壤，才能开会结果；比如考核制度、轮岗制度、晋升制度等；3. 合理设定不同层级的分值权重：对于不同层级的参与者，设定不同的权重，比如有直接业务往来或交叉的，权重适当加重，而对于业务往来或交叉很少的，给予较少的权重，这样能够更好的体现被考核者的实际水平；权重的设定根据企业实际情况；4. 明确考核评分标准：考核评分标准要详细、明确、统一，体现客观性、标准化的特点，无论谁做，误差都不会很大才好，所以这个标准的制定要仔细的斟酌；5. 考核标准进行实测检验：为保证考核标准的统一，减少误差，有必要对考核评分标准进行实测检验，就是对于确定的考核指标，选择不同层级不同学历水平的人进行实际打分测试，当然，试题不标明是针对哪个级别哪个人；6. 严格筛选考核人选：不是所有人都可以参与考核，也不是随便拉几个人就来对其上级或者平级进行打分考核了，而是要在相同的级别里面选择相对客观公正的、理解领悟能力比较强的、心态比较平和的、能够坚持原则的等这类人作为考核者的人选，对于喜欢和稀泥、没有原则、心态失衡愤世嫉俗类的，要尽量回避；7. 做好考核前的培训：对于选定的考核人选，一定要分批次分等级进行培训，明确考核指标的含义、评分标准、评分流程、考核的目的等内容8. 限制考核评分时间：对于考核打分，要在特定时间特定地点进行，让打分者在那一刻是集中精力的、紧张的，不能随意的放给某个人就不管了，所谓的夜长梦多就是这么来的吧；9. 尽量避免近因效应：如果某人刚刚得了什么荣誉或者受了惩罚，这个时候最好不要马上做考核，容易失去公平10. 理智对待考评结果：考核工具再好，也只是工具而已，不能完全依赖，要根据企业和人员实际情况来综合考虑；这个要提前跟老板做好思想工作，不要过分迷信，要理智11. 做好考核之后的反馈沟通：考核做好之后，一定要有反馈有沟通，这样才能更好的改善，最终实现考核的真正目的；只考核不沟通不反馈，没有实际意义，很快就会流于形式答三：年终来临时，boss与员工的心思都要为了来年计划性的做准备。
Boss原则：1、花有用之薪，留有用之才；2、尽可能公开、公平——该公开的公开，不该“公平”的绝不公平；3、能省就省，省不了想方法省。
员工原则：1、用有用之身，做有用之事；2、公平、公正、公开——不公开的想方法，一定要“公开”，“不公平”的，尽力让他公平；3、能拿就拿，拿不到的用尽方法去获取。
于是，年终的终效（年终奖、福利、提层、股权）诞生了。
公司如何做好年终的的考核呢？在此三茅重点提倡360考核。
我司有使用这种方法。
但也只是辅助作用。
公司年终考核是如何做的？效果理想吗？分享一下：一、以月底考核的KPI结果进行汇总统计得出平均值；1、从硬性指标KPI提出结合财务统计出利润相结合，根据岗位比例得出初始年终绩效值（占40%）；2、从定量指标KPI提出个人的能力提出指标，根据工作职责、工作流程得出初始的年终绩效值（占30%）；3、从定性指标KPI提出个人的综合能力，根据平时工作表现、团队意识、心态等进行初步绩效小组的360指标评估得出初始的年终绩效值得出初始的年终绩效值（占30%）。