PMP应试宝典
PMP考试题库 (1)(精编文档).doc
【最新整理，下载后即可编辑】1-10BCABBABBAC 11-15 BAADB16-20CACBD 21-25CCBDC26-30CBCBA 31-35BCDCA36-40BCCAB 41-45AABBD46-50CDCBC 51-55AADAD55-60AACDD 61-65CDABC66-70DBCAA 71-75BDBCC76-80DBDBB81-85 CBADB 86-90DDACC91-95BCADB 96-100DCACC101-105AABB 106-110BBBCD111-115DDDCC 116-120 DBCDC1一个建筑项目的项目经理发现，当地市政委员会将对一个分区变更投票，会开发一个新的商业建筑小区。
她联系这一地区可能因这个变化受益的其他建筑公司，请他们参加委员会会议，说服市政委员会通过这个变更。
如果通过将让所有公司都受益。
这是哪种风险应对策略的例子A 减轻B 分享C 开拓D提高2你在为公司面试新的项目经理。
一个候选人声称自己是PMP谁的项目经理，但你发现她从未参加过PMP考试。
处理这种情况的最佳做法是什么A 什么也不做B 向你的经理告发这个人C 向PMI告发这个人D 打电话叫警察3 以下哪一类权力在领导团队时最有效A 专家权力B 参照权力C 奖励权力D 惩罚权力4你受聘为一个承包商管理一个高速公路建设项目。
这个承包商SMITH,COUNTY工作。
赞助人是为SMITH,COUNTY自治政府工作的一个项目官员。
你有3个单独的团队分3班工作，每个团队都有单独的工头。
各团队成员来自两个不同的工会，每个工会又有自己的代表。
批准项目章程的最佳人选是谁A 项目经理B SMITH,COUNTY项目官员C 工头D 两个工会代表5以下哪一个不是管理采购过程的输入A 工作绩效信息B 采购管理计划C 合同D 采购文档6你在与你的一个同事共进午餐。
他私底下告诉你，他谎称自己有PMP认证，实际上从来没有参加考试。
PMP考试必过宝典(终极版)
一、几种常考输入、工具和输出1. 鱼骨图（石川图/因果图）:关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2. 控制图:防止过程失控。
控制界限在+3西格玛位置99.73% 连续7点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3. 直方图:每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
直观表示引发问题的最普遍原因。
4. 帕累托图:帕累托图是一种特殊的直方图，对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
遵循80/20原则：80%的问题由20%原因导致。
5. 散点图:用于确定两个变量之间的关系。
关键词两个变量关系，出现这个意味答案可以选择散点图7．趋势图:没有界限的控制图，预测未来结果，确定预算、成本、进度或范围的实际水平与基准的偏差，并预测项目执行不发生变更的情况下，在未来的某时点，相应参数与基准值的偏差。
8.思维导图:用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
两点关键，第一点用头脑风暴激发思维，第二点把头脑风暴创意思维按照逻辑关系分组。
9.引导式研讨会:快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
关键词跨职能，题干中涉及多个部门都是跨职能的表现形式。
或者干系人众多暗含跨职能意味在其中。
10.德尔菲技术:由20人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
德尔菲就是专家+匿名判断是特征11.敏感性分析和实验设计的区别:敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大；实验设计，同时改变多个要素，找到最佳组合和最优方案。
记住敏感性分析改变单个因素看结果影响，实验设计区别同时改变多个因素看结果影响。
12. 资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
13. 进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1) 进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2) 快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3) 赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；快速跟进和赶工都会导致风险增加和成本增加，只是快速跟进更关注风险增加，赶工更关注成本增加。
PMP考试宝典-PMP考试知识重点集粹
PMP考试宝典——PMP考试知识重点集粹本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！第一章引论前三章是整个知识体系的支撑框架，每次考试中都会考到，但是一般在15道题左右，前三章学不好后面的章节很难理解透彻。
1.项目的特点?2.什么是项目管理?3.项目和运营的关系与区别?4.项目、项目集、项目组合的区别是什么?5.项目治理和组织治理的关系?什么是商业价值，如何将商业价值和战略计划联系起来?6.项目管理办公室的分类，PMO的职责?PM和PMO的区别?7.项目经理要具备的能力?第二章项目生命周期与组织1.项目组织机构类型有哪些，区别是什么?2.什么是事业环境因素?什么是组织过程资产?如何区分事业环境因素和组织过程资产?3.什么是项目干系人?项目干系人都有哪些?发起人是做什么的?4.项目团队的构成?5.项目生命周期与项目管理过程组的关系?6.一般项目生命周期包含什么?项目管理过程组包含什么?项目管理过程组之间的逻辑系?项目生命周期的模型有哪些?7.项目生命周期与产品生命周期的区别?第三章单个项目的项目管理标准1.项目管理五大过程组分别是什么?2.启动过程组是干什么的?包含那些过程?每个阶段都需要启动吗?3.规划过程组是干什么的?包含哪些过程?什么是滚动式规划?4.执行过程组是干什么的?包含哪些过程?执行过程组的主要目的?5.监控过程组是干什么的?包含那些过程?6.收尾过程组是干什么的?包含哪些过程?收尾过程的工作有哪些?7.工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的内容分别是什么，区别在哪里?第四章项目整合管理本章是考试的重点，其中变更管理每次都有25-30道题，而启动和收尾也有10道题左右。
1.什么是整合管理，整合什么?如何整合?2.整合管理的线索是什么?线索是如何将整合管理串联起来的?3.项目工作说明书是由谁来提供的，包括什么内容?为什么要进行商业论证?4.项目章程的内容是什么?主要作用是什么?项目章程由谁来制定，由谁来批准?5.新项目经理接手时一般都应该做哪些工作?启动会和开踢会的内容分别是什么，区别在哪里?6.项目管理计划的主要内容?计划由谁来制定?项目管理计划和项目文件的区别?7.指导与管理项目执行的主要仸务是什么?如何产生变更请求?如何产生工作绩效数据?8.变更的4种形式及其区别?9.监控项目工作的主要仸务是什么?依据是什么?10.整体变更控制的流程是怎样的?变更控制委员会的组成及其作用?项目经理在变更过程中的作用?何种变更经由CCB批准，何种变更经由PM批准?变更日志的内容?11.项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统的关系?配置管理的定义?12.什么时候可以结束项目或阶段?异常终止要不要完成结束项目或阶段的流程?一般结束项目或阶段的流程是怎样的?经验教训总结由谁来完成?经验教训总结的目的?组织过程资产更新包括哪些内容?第五章项目范围管理第五章主要考的都是ITO，尤其是定义范围的工具、范围说明书的内容、范围变更等，一般10-15题左右。
PMP冲刺400题
1、哪一项最能表现整个项目的特征A、运用进度计划技巧B、整合范围与成本C、确定的期限D、利用网络进行跟踪2、在项目执行和收尾过程中主要矛盾来自什么A、进度计划B、技术问题C、个性D、成本3、下列哪一项关于合同类型的说法是正确的A、固定价格合同给买方提供最高的潜在风险B、固定报销花费合同给买房提供最低的潜在风险C、固定价格合同在大部分规范的行业中是不合法的D、总价合同给卖方提供最高的潜在风险4、达到客户满意度关键活动是定义A、业务用途B、需求C、产品的规格D、变更控制5、质量规划的依据是什么A、范围说明书B、质量测量指标C、绩效报告D、工作成果6、在项目启动之后，顾客提出有关新功能的要求。
您估计开发该功能另需三个月的时间，您应：A、与您的交货组举行“献计献策”会，讨论设计成果的新办法B、致电给销售部，将价格变更通知该部C、通过变更管理程序提交变更需求D、向贵公司高级管理层发出紧急文电7、在项目实施期间，一位部门工作人员在不给项目或顾客增加任何成本的条件下为产品增加了一项功能。
您的最佳反应是：A、为增加项目部门经理表示感谢B、提交正式变更请求，通知项目利害关系者C、核查成本计划并运用三点技巧D、核查是否超出范围、确保营销使之增值并通知客户8、矩阵型组织中有以下优势，除了：A、项目经理便于管理B、成员专业技能发展C、资源有效利用D、双重汇报关系9、在以下情形需要修订工作分解结构：A、分配了额外资源B、定义了新的项目成果C、项目限制因素被改变D、定义了的依赖关系10、项目通过变更控制系统批准了多项附加的工作，请问这对成本绩效指数有和影响？A、对CPI有积极影响B、对CPI有消极影响C、对CPI没有影响D、信息不足，无法判断11、贵公司刚刚从以前从来未与之合作过的新客户那里获得一个项目，客户要求您的全体组员签署保密条款，这将在项目完工后两年内限制他们在客户所作行业中工作，贵公司应首先以何种方式对此新要求做出反应：A、拒绝签署保密条款，因为在招标通过（RFP）中没有说明记录B、就保密条款进行谈判，使之不会限制贵公司将来的项目过程C、放弃项目，以便不限制将来的选择D、指示您所有组员签署保密条款12、出色项目经理是管理人员和领导者，领导涉及以下所有各项，除了：A、为利害关系者创造利益B、有效地沟通C、激发和激励人们D、确定方向13、您所在的公司采用强矩阵组织结构。
PMP项目经理考试题库及答案
PMP项目经理考试题库及答案一、单项选择题1. 项目经理在项目执行阶段发现项目进度严重滞后，应该首先采取的措施是（）。
A. 立即向项目发起人报告B. 通知所有项目干系人C. 重新制定项目进度计划D. 增加项目资源以追赶进度答案：C解析：当项目进度出现严重滞后时，项目经理首先应该重新评估项目进度计划，分析原因，并制定新的进度计划以追赶进度。
2. 以下哪项不是项目管理过程组之一？（）。
A. 启动过程组B. 规划过程组C. 执行过程组D. 监控与控制过程组E. 收尾过程组答案：E解析：项目管理过程组包括启动、规划、执行、监控与控制和收尾五个过程组。
3. 项目经理在项目规划阶段需要制定项目管理计划，以下哪项不是项目管理计划的组成部分？（）。
A. 范围基准B. 进度基准C. 成本基准D. 风险登记册E. 项目章程答案：E解析：项目章程是项目的启动文件，不属于项目管理计划的组成部分。
4. 在项目管理中，以下哪项不是项目干系人分析的目的？（）。
A. 识别项目干系人B. 确定干系人的需求和期望C. 分析干系人对项目的影响D. 制定项目干系人沟通计划E. 评估项目干系人对项目成功的影响答案：D解析：项目干系人沟通计划是项目沟通管理计划的一部分，而不是项目干系人分析的目的。
5. 以下哪项不是项目风险管理过程？（）。
A. 规划风险管理B. 识别风险C. 实施定性风险分析D. 实施定量风险分析E. 制定项目章程答案：E解析：制定项目章程属于项目启动过程组，与风险管理过程无关。
二、多项选择题1. 项目经理在项目执行阶段需要关注以下哪些方面？（）A. 项目进度B. 项目成本C. 项目质量D. 项目范围E. 项目干系人满意度答案：A, B, C, D, E解析：项目经理在项目执行阶段需要关注项目进度、成本、质量、范围和干系人满意度等多个方面。
2. 以下哪些是项目管理过程中的关键文件？（）A. 项目管理计划B. 项目章程C. 项目范围说明书D. 项目进度计划E. 项目风险登记册答案：A, B, C, D, E解析：项目管理计划、项目章程、项目范围说明书、项目进度计划和项目风险登记册都是项目管理过程中的关键文件。
!PMP题库思维定势及应试口诀(上)
考前秘笈之知识点归纳（上册）1.看本规律总结前需要做1000道以上的全真模拟题；2.本规律只适用与PMI题库中的题型及出题思路；3.本规律只在80%的情况适用；4.在使用本规律前，最好已经完成对PMBOK的精读；5.本规律/总结只有在完全理解的基础上才能使用；6.本规律最好结合孙志斌老师的课件使用；7.本规律不能代替考试复习和PMBOK，也不具备押题的功能；8.本规律/总结从群426376964群体成员日常讨论汇总和总结形成，版权所归，慎转；9.本规律会根据群成员错题讨论和总结随时更新，若有宝贵意见请联系QQ249286414；10.本规律分上中下三集，将在今日陆续发布。
第一秘诀:情景题之关键词---题目看到什么，答案选择什么1.资源被占用/预算不够====》上报发起人2.项目完成，====》总结经验教训3.新任项目经理，====》发布项目章程及批准4.统计方法，====》实验设计/预期货币价值分析5.可交付成果，====》项目范围说明书/质量控制6.增值活动，====》过程改进计划7.干系人管理策略，====》过滤敏感信息8.可行性，====》备选方案9.干系人无法，====》发起人10.题目要恢复进度：1）进度不够，进度压缩；2）资源不够，资源平衡注：题干中无资源提示的，有赶工的选赶工。
有资源限制的选快速跟进11.干系人问题：1）干系人对信息不满意，沟通管理计划/规划国通；2）干系人对项目产生阻碍，管理干系人期望12.估算工具：1）准确估算，自下而上；2）不确定，三点估算；3）详细信息数量有限，类比估算；4）无历史数据，专家判断13.质量工具：1）找原因，鱼骨图；2）找结果，流程图；3）有限值/稳定性，控制图；4）两个变量关系，散点图；5）最佳实践，标杆对照14.冲突题：1）正面解决，面对/合作；2）负面解决，回避/缓解15、题目中出现“新任项目经理”——选项中找“项目章程”16、题目中出现“项目完成”或“终止”——选项中找“经验教训”17、题目中出现“团队成员能力不足”——选项中找“提供培训”18、题目中出现“可接受行为”——选项中找“基本规则”19、题目中出现“叙述性描述”——选项中找“项目工作说明书”20、题目中出现“是否值得投资”——选项中找“商业论证”21、题目中出现“根本原因”——选项中找“因果图、石川图、鱼骨图”22、题目中出现“两个因素的关系”——选项中找“散点图”23、题目中看到“最悲观最乐观最可能”——选项中找“P E RT技术”24、题目中看到“上限”“下限”“限值”——选项中找“控制图”25、题目中看到“过程的稳定性”——选项中找“控制图”26、题目中看到“最大影响”——选项中找“敏感性分析”27、题目中看到“范围清楚”——选项中找“固定价合同”28、题目中看到“内部资源不足”——选项中找“招募”29、题目中看到“复杂采购”——选项中找“建议书评价技术”30、题目中看到“项目经理权力责任”——选项中找“项目章程”31、题目中看到“团队成员角色责任”——选项中找“责任分配矩阵”32、题目中看到“增值活动”——选项中找“过程改进计划”33、题目中看到“非增值活动”——选项中找“过程分析”34、题目中看到“制约因素”——选项中找“项目章程”、“项目范围说明书”或“需求文件”35、题目中看到“需求（意见）不一致”——选项中找“引导式研讨会”36、题目中看到“风险”“不确定性”——选项中找“三点估算”37、题目中看到“早期”“详细信息不足”“粗略的”——选项中找“类比估算”24、题目中看到“数据库”“模型”“统计方法”——选项中找“参数估算”38、题目中看到“虚拟团队”——选项中找“沟通管理计划”或“规划沟通”39、题目中看到“争吵”“对立”——选项中找“震荡阶段”40、题目中看到“开始建立信任”——选项中找“规范阶段”41、题目中看到“像一个组织有序的单位”——选项中找“成熟阶段”42、题目中看到“风险管理过程的有效性”——选项中找“风险审计”43、题目中看到“风险应对措施的有效性”——选项中找“风险审计”44、题目中看到“如何实施风险管理活动”——选项中找“风险管理计划”45、题目中看到“质量测量方法”——选项中找“质量测量指标”46、题目中看到“检查可交付成果”——选项中找“质量控制”47、题目中看到“修复可交付成果缺陷”——选项中找“质量控制”48、题目中看到“发现大量次品”——选项中找“质量保证”49、题目中看到“准备采取纠正措施”——选项中找“帕累托”50、题目中看到“买方风险最小”——选项中找“固定价合同”51、题目中看到“无法快速定义SOW”——选项中找“工料合同”52、题目中看到“检索（功能或装置）”——选项中找“记录管理系统”53、题目中看到“干系人管理计划”——选项中找“过滤敏感信息”54、题目中看到“活动之间的依赖关系”——选项中找“网络图”55、题目中看到“可交付成果的详细描述”——选项中找“项目范围说明书”56、题目中看到“除外责任”或“范围边界”——选项中找“项目范围说明书”57、题目中看到“分配最有能力资源”——选项中找“开拓”58、题目中看到“使用全新技术或方法”——选项中找“开拓”59、题目中看到“外包”“买保险”——选项中找“转移”60、题目中看到“更多测试”——选项中找“减轻”61、题目中看到“团队绩效差”——选项中找“识别根本原因”62、题目中看到“强调一致性”——选项中找“缓解/包容”63、题目中看到“一定程度满意”——选项中找“妥协”64、题目中看到“公开对话”——选项中找“合作/解决问题”65、题目中看到“全部权力”——选项中找“项目型”66、题目中看到“比较大的权力”——选项中找“强矩阵”67、题目中看到“很小的权力”——选项中找“弱矩阵”68.题目中看到“部分预算控制权”——选项中找“弱矩阵”平衡型？69.题目中看到“干系人出问题管理”——选项中找“干系人期望”.......第二秘诀：PMP考试中常见考题的答题原则与套路一．变更批准之后变更批准后要做三件事：1．在变更日志中记录；2．通知相关干系人；3．更新项目管理计划。
PMP考试秘籍,内部资料请勿外传
17-19 页这18年来我一直在帮助人们如何通过PMP考试和如何成为一名更好的项目经理。
这一次，我将考试重点归纳成一个长长的清单，而这些是许多项目经理都不知道的。
你想看吗？我建议你现在就读一读，而且在考试前还要再阅读一遍。
我生造了一个词“PMI-isms”，用来指代考试中的重点。
了解PMI-isms将有助于你在正确答案看起来不止一个的情境下如何挑选正确的答案。
某些主题只是罗列在这里，而还有些主题我会进行简要介绍，当然还有一些我会在书里面进行详细解释。
就考试来说，你可以假定你会做如下所有的事情，当然，在现实工作中这些事情也真实存在于你的项目中。
一般性PMI-isms1.项目经理能够拯救宇宙，他们都是“能够创造奇迹”的“伟大人物”，而且必须通晓各项技能（“为项目管理喝彩”主题）。
2.项目经理以项目的利益为优先，项目利益凌驾于自身利益之上。
3.考试一般会着眼于一个大项目。
所以项目经理所接手的项目一般会涉及到200人，来自多个国家，项目历时至少一年，且组织内从未有过类似项目，预算为1亿美元或更多。
4.项目经理拥有在PMBOK指南中所述真实世界中的所有权力并可以执行所有活动。
5.项目经理在项目启动期间获得委任，不会在项目生命期的其他阶段任命项目经理。
6.项目经理了解项目管理的过程，例如先做什么，再做什么等，以及为什么要这么做！（参见RITA的过程图和项目管理过程章节的过程游戏）7.项目经理总是知晓管理层为何选择他或她的项目的缘由，并能在项目规划和管理过程中确保如何实现这些目标。
8.项目经理会花时间用在规划、管理、评估和控制范围、时间、成本、质量、风险、资源和客户满意度上。
9.组织有项目管理办公室，这个办公室非常重要，有监管项目的明确授权。
10.组织有项目管理政策，项目经理在其项目中必须贯彻执行这些政策。
这些政策可能包括项目管理方法论，风险流程和质量流程。
11.组织拥有所有历史项目的记录（历史信息），包括有哪些工作包，每个工作包成本以及未考虑在内的风险（现在在PMBOK中已成为组织过程资产的一部分）。
PMP项目管理模拟考试必考点含答案解析ww
PMP项目管理模拟考试必考点含答案解析1、一个冲刺结束时，一位团队成员告诉大家，在这个冲刺中，新的开发方式并没有起作用，反而造成了团队成员之间的误解，开发效率更低了。
敏捷项目管理专业人士应该建议怎么做?A.在冲刺回顾会上讨论该问题B.在冲刺评审会上讨论该问题C.在下一次冲刺规划会上讨论该问题D.在下一次每日站会上讨论该问题【答案】：A【解析】：本题考查知识点：冲刺回顾会议。
冲刺中的方法、协作、沟通和团队问题都应在回顾会议中讨论。
选项B:产品增量是否满足要求是评审会上要解决的问题。
选项C.本次迭代要开发哪些产品增量是规划会的内容。
选项D.每天个人已完成的工作、将要完成的工作及遇到的障碍是在每日站会上分享的内容。
2、你所在的公司想转型做敏捷项目。
由于有过敏捷项目管理经验，故管理层任命你为一个敏捷项目的敏捷教练。
在项目执行过程中，产品负责人想知道描述用户故事的细节所需颗粒度的大小以使团队理解，你会在这方面给他什么意见？A.用户故事应尽可能详细，这样就不会有歧义B.用户故事的长度不应该超过一个索引卡片，所有细节应该放在一个单独的文档里C.颗粒度应该由团队和产品负责人共同协商得出D.用户故事可以包含较少的细节，因为敏捷更注重可工作软件而不是详细的文档【答案】：C【解析】：本题考查知识点：用户故事。
题干关键词：用户故事的详细程度。
用户故事是为了让团队能够准确理解需求，细节的颗粒度应该由团队和产品负责人协商，在敏捷团队中，颗粒度应该是“刚好足够”的，这样可以确保它的清晰度，在确保理解无误的基础上尽量精简，故选项C是最佳实践。
3、在敏捷项目内部会议中，开发团队成员提出希望集体决定用户故事可能的规模，如果他们使用计划扑克来完成这项工作，那么团队将会做什么?A.通过使用小时数来估算用户故事的规模B.通过将用户故事粗略归类来估算它们的规模C.通过将用户故事与过去类似功能进行对比来估算故事点D.通过投票的方式使用故事点数来估算用户故事的规模【答案】：D【解析】：本题考查知识点：计划扑克。
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第一章引论项目定义项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
临时性指项目有明确的开始和结束时间；独特指每个项目产生一个特别的产品、服务或成果，与其他的不同。
项目终止前提项目终止是项目生命周期的最后阶段的最后一步，它的出现标志着，项目的目标已经实现，或是该项目的目标已不再需要或是不可能实现，即该项目已经到了终点。
项目终止的因素项目的目标已经实现项目的下一步进展已经很难或不可能获得项目被无限期地延长项目所必需的资源被转移出该项目项目的关键成员离开项目组项目特点临时性、独特性、有明确的目标，渐进明细项目与持续性工作的区别项目是临时的、有明确时间制约的一次性工作，不可试。
持续性工作是连续的过程。
项目管理与运营管理区别项目管理是独特的临时性工作，所需资源是借用的，业务内容是组织战略的组成部分，其目标要求一次性实现，不可试。
运营是持续不断的重复进行的业务，资源是自己拥有的，管理的问题是战术层面的，对最终实现的目标是可试的。
项目产出独特的产品、服务或成果项目管理定义将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
项目管理的一般过程发现及培育需求要什么需求导向项目或事业立项是否做业务导向内容及范围明晰做什么效益导向工作与资源集成如何做效率导向业务与市场联动持续化健康导向（组织的健康发展）制约因素之间的关系质量高导致成本就高质量高导致进度就慢进度慢导致成本就高进度太快（赶工）导致成本增加进度快导致质量低渐进明细是把临时性和独特性两个概念结合起来的项目特点：渐进：是一种分步骤、持续稳定增加的过程。
明细：工作需要详细认真、综合考虑。
假设是需要渐进明细的。
而限制条件就是制约因素是明确的。
（考点）项目组合管理为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。
范围：项目+非项目（运营）目的：组织的健康发展管理重点：优先权排序（项目选择）项目集管理对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。
项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
范围：多项目目的：能力建设管理重点：项目间的逻辑管理项目组合和项目集之间的区别同上。
PMO 职责以及与项目经理职责区别PMO负责对所辖各项目进行集中协调管理。
包括：管理所辖全部项目的共享资源。
识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准。
指导、辅导、培训和监督。
通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度。
开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）。
协调项目之间的沟通。
事业环境因素围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。
可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。
它是大多数规范过程的输入。
政府或行业标准、基础设施、人力资源状况、人事制度、工作授权系统、市场条件、干系人风险承受力、政治氛围、组织已有的沟通渠道、商业数据库、项目管理信息系统。
项目管理信息系统为指导与管理项目执行提供自动化工具。
包括：进度设计软件、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。
第二章项目生命周期与组织项目生命周期特点按照顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
为管理下项目提供基本框架。
长周期：启动、组织准备、执行、结束。
短周期：项目周期。
成本与人力投入曲线在执行阶段，资源投入消耗最大。
干系人影响及变更代价曲线干系人影响：开始大后期越来越小变更代价：开始小后期越来越大产品生命期与项目生命期产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。
产品阶段由组织的制造和控制要求决定。
产品生命期的最后阶段通常是产品的退出。
项目生命周期存在于产品生命周期的一个或多个阶段中。
项目阶段为了有效完成某些重要的可交付成果而在需要特别控制点将项目分界。
阶段结束点是对项目重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。
这些时点也可称为：阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。
5大过程组包含在每个阶段中。
项目阶段管理每个阶段都需要正式启动。
由管理层来审查和决定能否开始某阶段的活动。
由其在前一阶段没有完成的情况下，审查尤为重要。
每个阶段的起点也是重新验证先前假设和评估风险的机会，并进一步明确为实现阶段性可交付成果所需的过程。
阶段终止或结尾时，对可交付成果进行审查，以决定其完整性和可接受性。
阶段结束点是对项目重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。
阶段间关系及相关特点当划分多阶段时，这些阶段通常按照顺序排列，用来保证对项目的适当控制，并产出所需产品、服务或成果。
阶段间的三种类型：顺序关系、交叠关系、迭代关系（科研项目）。
项目与运营项目是临时性的，有明确的终点。
运营是持续性的，维持组织的长久运转。
运营为项目所处的业务环境提供支持。
干系人定义是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。
各干系人说明客户/用户、发起人、项目组合经理、项目组合评审委员会、项目集经理、项目管理办公室、项目经理、项目团队、职能经理、运营经理、卖方/业务伙伴PMO 职责对所辖各项目进行集中协调管理。
行政支持、培训辅导和指导项目经理、如何管理项目和使用工具的支持和指导培训、项目间人员协调、项目经理项目发起人职能经理和其他干系人间的集中沟通组织对项目的影响组织文化、风格和结构会对项目产生影响。
文化和风格：共同的愿景、价值观、行为规范、信仰和期望。
政策、方法和程序。
对职权的看法。
工作理论和工作时间。
6 种项目组织类型职能型组织效率低，工作态度懒散。
弱矩阵型组织设有联络员或协调员。
平衡型组织有项目经理但受到自己职能经理的制约。
强矩阵型组织有独立的项目经理，与职能经理相互制约，最有效的组织结构项目型组织项目经理权限最大，但资源不共享，不利于能力的培养。
组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。
流程与过程：流程、指南、模板、程序、要求等。
共享知识库：测量、档案、教训、配置、财务等。
第三章单个项目的项目管理过程过程定义为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。
项目过程的组成项目管理过程：确保项目自始至终顺利进行。
产品导向过程：说明并创造项目产品。
过程之间的作用和关系每个过程都有各自的输入、工具和输出。
一个过程的输出可能会成为另一个过程的输入。
过程组之间的关系启动-》规划-》执行-》监控-》收尾监控过程组历时最长执行过程组消耗大部分资源。
过程组与项目阶段过程组在项目每个阶段中执行。
规划流程图不考虑渐进明细，仅考虑一次计划的一个片段，规划过程的顺序如下图：第四章项目整合管理项目整合管理是保证各项目管理过程组内不同过程与项目管理各过程和活动相互协调所需要的过程。
ITO（42 个过程组、129 个工具、75 个成果）就是全部的ITO表没事就背背。
项目管理计划的制定步骤需求来了，分析变成若干阶段（最终记录在项目管理计划中），每个阶段都会有交付物，交付物再展开变成wbs，wbs再分解变成工作包，工作包再展开变成活动清单，活动清单的关系都理顺后变成进度表，然后把预算加进去，计划出来了。
各方面计划出来后，汇总形成项目管理计划。
项目管理计划由高层审批通过。
项目经理任命时机应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命。
最晚也必须在规划开始之前。
项目经理最重要的工作是整合管理，甚至执行整合管理被认为是在组织或项目中项目经理存在的原因。
项目章程与组织战略及日常运营的联系项目章程证明了项目的存在，主要包括：项目目标、总体预算、总授权和商业论证。
正式批准项目。
授权项目经理在项目活动中使用组织的资源。
将经营需要和立项理由，当前对干系人需求的理解，以及用来满足这些需求的产品、服务或成果形成文件。
PMO 是专家PMO是项目管理专家团队。
专家判断中。
项目目标需可测量项目目标需可测量，否则无法判断是否实现。
计划的更新控制专家、团队成员、职能经理或PMO对项目作出计划。
项目经理是一个综合集成者。
项目经理必要时权衡，把管理方针和约束条件考虑进去，从而将它们综合成一个项目计划。
项目计划由项目经理制定。
（不是编写）项目管理信息系统事业环境因素的一部分，为指导与管理项目执行提供自动化工具。
项目基准通常将范围、进度和成本绩效基准合并成为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，用来测量项目的整体绩效。
用于挣值测量中。
有项目干系人（包括项目经理）组成的一个常设但非固定的正式团体。
批准和拒绝变更请求，决定基准变更。
可交付成果在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务能力。
工作绩效信息有关可交付成果完成的状况，以及已经完成了哪些工作的信息。
变更请求在项目工作开展过程中确定的对项目的变更。
批准的变更请求输入到实施整体变更控制中的变更请求，由CCB作出批准后形成。
过程测量数据库组织过程资产的一部分，用来收集与提供过程和产品的测量数据。
过程测量指标与控制界限一起，用于分析过程的效率。
绩效报告包括：状态报告：项目当前状况。
进展报告：项目已完成的工作。
预测：对未来项目的状况和进展作出预测。
绩效报告是经过偏差分析和挣值分析的报告。
状态报告是原始记录，不经过分析的。
变更请求的提出与批准提出：直接或间接；内部或外部；自选的；法律或合同强制要求的。
项目的任何干系人都可以提出变更请求。
尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理或配置管理系统中。
变更请求由变更控制系统和配置管理系统中所列的过程进行处理。
变更控制系统与配置管理系统的区别配置管理信息系统是项目管理信息系统的子系统，用于提交变更建议，追踪变更建议的审核与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。
实施配置管理的目的在于保持项目产品的正确和完备。
在项目管理中，其功能是作为整体变更控制过程的一部分体现的。
变更控制系统为配置管理系统的子系统，用于确定控制、改变和批准项目可交付成果和文件的方式和方法。
整体变更控制通过变更控制系统来完成。
变更控制系统关注变更过程，配置管理系统关注变更的结果和对象。
项目收尾步骤责任移交-》结果归档-》满足合同要求-》归还资源-》正式完工令-》相关支付最重要的是满足合同要求。
项目异常终止后的动作了解所有项目过程组完成的所有活动，正式结束项目或阶段，移交已完成或取消的项目。
还要调查在项目未能完成就终止时采取行动的理由并将其形成文件。
第五章项目范围管理产品范围与项目范围、衡量标准产品范围：产品或服务的特性与功能。
衡量标准：产品需求。
项目范围：为交付具有特定性能和功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
衡量标准：项目管理计划。