高层管理人员核心胜任.
公司高层管理人员胜任力标准
公司高层管理人员胜任力标准系统分解，与所负责部门的员工共同制目标实现;1•能够制订某一分管领域内的年度、月度工作目标与工作计划，并进行相应目标分解；2.能够对现有资源进行评估，进行系统分析，找出与实现目标所必需资源的缺口，制订相应的解决方案；3•对所分管领域的工作进行分配，并组织制订工作计划实施；4.对工作计划执行实施的过程进行监控、检查与指导，对出现的问题予以解决处理；5.对分管领域的阶段性工作成果进行评估及系统分析，检查工作差距，找出问题的原因，并制订相应的工作改进方向达标要求I.目标具体、明确，可分解，有评估标准，并能有效支持公司年度、月度目标实现；2•工作计划的内容全面、目标清晰、阶段性进度明确并有相应的质量要求；3.目标分解合理，员工对目标充分理解，认同；4•资源评估的分析方法多样化，评估结果客观、公正、具体；5•资源分析报告内容系统、客观，逻辑性强；6•解决方案符合效率、成本、效益原则，具体、可操作性强，并能被公司认可；7•下属了解各自在实现计划过程中的职责、目标任务和质量要求并掌握工作计划达成的方法和手段；8.能够综合利用观察法、访谈法、数据分析法等多种分析方法；9•监督与控制过程中重点突出，为关键控制点；10•工作问题处理有效、及时；II.阶段性成果评估及分析全面具体、方法正确，结论客观；12.运用对比法、归纳法等多种分析方法与工具，找出问题原因，问题点准确、全面；行为标准方向、模式等情况，制订相关的经营策略与方针； 4•组织进行公司战略目标规划设计，对战略目标实施分解（KPI 体系），制订战略目标实施的滚动发展计划（中、长期）； 5•评价公司战略规划实施情况，提出调整方案或改进措施； 3•制订的业务领域、发展方向、企业定位等被公司管理团队成员所接受与认可;4•长期战略目标内涵清晰，与企业发展方向及定位相一致;5•中短期目标具体、明确，目标内容全面（竞争战略、发展2•组织制订公司战略目标，并确定不同战略、人才战略等）；时期的工作重点；6•战略目标具有阶段性目标重点细分；7.战略目标及工作重点被公司管理团队成员所认同与接受;8•经营策略充分体现企业的市场竞争性、资源整合、持续发3•根据公司确定的战略目标及经营发展展性等，对战略目标实现有良好的推动与支持作用;9•经营策略与方针对经营绩效有良好的推动作用，对员工行为有良好的牵引及指导作用； 10. 确定的策略与方针为公司管理团队成员所认可；11. 精通战略规划设计的方法，为组织提供正确的规划设计思路与方法，科学、合理；12. 规划具有一定的可控性，操作性较好；13. 公司级KPI 体系科学，能有效支持目标的实现； 14. 战略发展计划系统、全面，具有时间的滚动性及阶段目标性； 15. 对未来可能出现的问题有一定的预见性及预防纠正措施；16. 中长期发展规划能被公司管理团队成员认同与接受；17•评价客观、系统、全面、结论明确；18.调整方案（改进措施）具体、依据充分、可操作、针对性强。
以胜任力为核心的人力资源管理【最新】
以胜任力为核心的人力资源管理近年来，在经济日益增长的发展趋势之下，人力资源管理得到了企业的充分关注与重视。
而胜任力模型作为人力资源管理的重要工具，在很大程度上推动了人力资源管理的进步与创新。
企业要在竞争中立于不败之地，就应当积极发展员工的胜任力，确保员工的能力和企业的目标保持一致、保持同步。
在市场争夺战的催动下，企业与企业之间的竞争显得越愈激烈。
企业想要在激烈的竞争中获取胜利，就需要在许多方面下足工夫。
而企业的人力资源作为企业核心竞争力的精神支柱，在企业管理上展现了尤为重要的推动作用。
胜任力模型作为人力资源管理的重要工具，在很大程度上为人力资源管理提供了新颖的创新思维、创新技术和创新方法。
因此，作为人力资源管理者对“从胜任力视角看人力资源管理”进行分析与探讨具有实质性的深远意义。
一、什么是胜任力胜任力最初是由美国哈佛大学教授McClelland提出的，他认为胜任力是人和工作、绩效、生活中的成果相似连接的知识、技能、特质等内容。
McClelland认为，对于学生的考察不应当简单地从成绩、学历、智商进行，除了传统的评价计算、阅读、写作能力之外，更应当考察学生的人际沟通、实践能力、情商、自我成长等内容。
由此可见，胜任力就是:将工作中富有成绩的人员与平庸之辈区分开来的潜在、独到的个人能力，通常表现在个人的成长动机、特质、价值观、知识范畴、行为技能等方面，而且这些能力必须是能够被测量的，能够进行有效区分的。
胜任力通常可以分为基准胜任力、鉴别胜任力。
1、基准胜任力:是通过教育培训发展起来的知识技能，属于任职者基本能力范畴。
2、鉴别胜任力:是在短期内难以改变的特征，能够将绩效平庸者和优异者区分开来的这部分能力。
胜任力具有预测性、动态性的特点。
1、预测性:是胜任力可以预测员工的未来业绩，能够区分出高效、一般的绩效者。
2、动态特点:不同岗位、不同环境、不同任务所需要的胜任力不同，随着企业战略、环境的变化，胜任力模型也需要变化。
年度管理人员胜任力测评方案
2013年中高层管理人员胜任力测评方案一、目的
结合公司现状、中高层管理岗位的要求，对现有管理人员进行个人胜任能力测评，实现有效的人员配置，确保人岗匹配，为干部选拔任命提供有效依据。
二、测评对象
1.集团公司副总裁
2.集团公司职能部室部长、副部长；
3.各子、分公司总经理、经理、副经理；
三、测评内容
测评内容权重数据提供部门测评方法个人素质测评20% 人力资源部笔试
测评说明：
1.个人素质测评
由人力资源部出具测评考核试卷，满分为100分，参加测评人员统一考核，本项测评结果占测评总成绩的20%。
2.1-12月绩效考核平均成绩
由集团公司企管部提供参加测评岗位1-12月绩效考核成绩，本项测评结果占测评总成绩30%。
3.胜任力模型测评
由集团人力资源部制定岗位胜任能力测评模型及测评表，采用360度综合测评方法，本次测评结果占测评总成绩的40%（其中上级测评占比50%，同级测评占比20%，下级测评占比30%）。
四、测评结果应用
本次测评结果分为五个等级，由集团人力资源部负责考核结果的核算，集团企管部负责对考评结果进行稽核，具体如下表：
集团公司人力资源部
二零一三年十一月十八日附表一：胜任力测评模型。
高层管理者胜任力分析
高层管理者胜任力分析高层管理者胜任力分析随着各行业的迅速发展，管理环境日趋动态与复杂。
从客观实际来看，以往管理者过于重视硬件设施建设，而忽略了软件环境的积累和营造，或者对其存在片面理解，认为只要引进高层次、高素质人才就行，至于这些人才是否具备与组织战略目标、岗位要求相匹配的特征则基本缺乏关注。
一、胜任力的基本内涵胜任力研究的起源可以追溯到20世纪五十年代。
John Flanagan 首先提出了关键事件技术，虽然当时没有提出胜任力的概念，但他确立了一种新的考察个体行为的方法。
胜任力概念在管理界得到人们的广泛关注，源于美国学者戴维・麦克莱兰教授在1973年发表的《测量胜任力而非智力》一文。
他指出，组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性。
为了试图找出那些绩效优秀者和绩效一般者之间差异的最显著特征，他建议用胜任力取代智力，并把胜任力定义为：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
他所指的胜任力有三个重要特征：(1)与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效;(2)与任务情景相联系，具有动态性;(3)能够区分优秀员工和一般员工。
此后，美国关于胜任力的研究大多沿用Mc Clelland 的概念。
我国对胜任力的研究始于上世纪九十年代，主要研究对象为企业的中高层管理者，大多数研究继承了美国的研究成果。
尽管这些研究尚处于起步阶段，但是我国学者已经意识到胜任力的研究是选拔和培养优秀管理者的基础，能对管理者的鉴别、培训和评价提供具体的建议和指导。
目前，国内学术界对胜任力普遍较为认可的定义是：与工作中卓越表现有因果关系的个人特质。
胜任力研究就是找到这些特质，并提出相应的管理者发展计划，强调胜任力的卓越标准。
二、胜任力研究在实践中的应用胜任力的研究在实践中已经开始得到广泛运用，主要有：(一)基于就业者的胜任力研究。
公司关键岗位胜任力模型评价系统及考核标准
**制药股份有限公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。
二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面：Ÿ核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。
Ÿ通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。
Ÿ专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。
三、评价范围与测评：（1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。
（2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。
（3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成（4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0．4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0．3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0．3（6）、评价人：直接领导、间接领导、，企业专业岗位领导，人力资源经理，总经理助理；直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价分别为5：3：2原则，按系数加权相加后汇总为胜任力评分。
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格1.1 总经办人员胜任素质模型与任职资格1.1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格本书构建的总经办主任胜任素质模型参考了绩优总经办主任的胜任特征和相关的胜任素质模型理论，概括了总经办主任出色完成工作所需的职业素养、知识和技能/能力三个方面，具体内容如图3-1所示。
图3-1 总经办主任胜任素质模型总经办主任的任职资格条件如表3-1所示。
表3-1 总经办主任任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值企业制度建设协助总经理完成企业各项制度的拟定、完善和检查落实主要包括企业各项规章制度出现遗漏的次数，是否定期检查企业规章制度的落实情况等指标技能/能力 应变能力（3级） 决策能力（1级） 沟通能力（3级） 档案管理能力（3级）关注细节能力（3级） 文案写作能力（2级） 系统思考能力（1级） 行政事务处理能力（3级）知识 公司知识（3级） 产品知识（2级） 行政管理知识（3级） 公共关系知识（3级）职业素养 敬业精神（3级） 全局观念（3级）责任心（3级）、主动性（2级）文件撰写负责公司相关文件的撰写，并按时、按质提交给相关领导审批文稿提交及时率达到___%，及时率每降低__%，扣__分交稿提交及时率= %100 应提交文稿总数及时提交文稿数量印章及文件管理负责公司涉密文件的管理工作，负责公司印章的管理工作，并监督印章的使用涉密文件归档及时率达到100%以上，每低__%，扣__分；印章使用失误每增加1次，扣__分会议组织负责组织总经理办公会议及其他由总经理召集和主持的会议因会议准备工作失误或不足影响会议顺利进行的次数每出现1次，扣___分 行政经费控制按照企业年度经费预算，严格控制各项行政费用支出行政费用预算控制在___%以内 1.1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格本书依据企业的战略目标、企业文化等各方面的要求，在对总经理助理各个工作要项进行详细分析的基础上，构建了总经理助理胜任素质模型。
行政人员胜任力模型(中高层)
行政人员胜任力模型(中高层)背景行政人员在企业组织中扮演着重要的角色。
随着企业的发展和变革，中高层行政人员的胜任力成为企业成功的关键因素。
本文将介绍一种行政人员胜任力模型，帮助企业提高中高层行政人员的综合素养和能力。
模型概述该行政人员胜任力模型主要由以下几个方面组成：1. 领导能力：中高层行政人员需要具备出色的领导才能，能够有效地管理团队、制定战略，并激发员工的创造力和潜能。
2. 战略思维：行政人员需要有清晰的战略思维能力，能够把握企业的长远目标，制定有效的行动计划，并能够在复杂的环境下做出明智的决策。
3. 沟通能力：良好的沟通能力对于中高层行政人员尤为重要。
他们需要与各级员工、合作伙伴和客户进行高效的沟通，能够清晰地表达自己的想法，并能够倾听和理解他人的观点。
4. 人际关系管理：行政人员需要具备良好的人际关系管理能力，能够有效地与各界人士建立信任和合作关系，并处理好各种人际关系问题。
5. 知识和专业技能：行政人员需要不断提升自己的知识和专业技能，与时代发展保持同步。
他们需要了解企业管理的最新趋势和最佳实践，以便更好地履行自己的职责。
应用方法使用该行政人员胜任力模型时，企业可以采取以下几个方法：1. 评估和选择：企业可以通过对现有中高层行政人员的胜任力进行评估，发现并强化他们的优势，同时提供培训和发展机会，以增强他们的能力。
2. 培训和发展：通过为中高层行政人员提供培训和发展机会，帮助他们提高自己的领导力、战略思维和沟通能力，并不断拓展他们的知识和专业技能。
3. 激励和奖励：企业可以建立激励和奖励机制，激励中高层行政人员发挥出色的绩效，并进一步提高他们的胜任力。
总结中高层行政人员的胜任力对于企业的成功至关重要。
通过使用行政人员胜任力模型，企业可以帮助中高层行政人员提高综合素养和能力，更好地应对企业的挑战和变革，促进企业的可持续发展。
胜任力的七个关键点
胜任力的七个关键点胜任力模型是时下人力资源管理领域最炙手可热的模型，很多企业都已经建立或准备建立本组织的胜任力模型，几乎所有人力资源咨询机构都开展胜任力相关业务。
然而，关于胜任力存在着很多认识上的分歧和争论，反映在实践中，就是在胜任力建模和发展上的误读和使用。
本文结合笔者在胜任力咨询项目上的实践，尝试对胜任力概念中的基本问题作出阐释和澄清，并就一些重要问题谈谈看法和观点，与大家交流探讨。
一、什么是胜任力模型？在谈论和分析胜任力模型之前，首先需要了解什么是胜任力模型，我们将从胜任力的提出和发展进行简要的回顾和梳理。
1.“胜任力”为何会被提出？企业生产经营活动，本质上都是围绕提高绩效目的进行，而企业所拥有的资源如何开发和使用，也是围绕这一直接目的，人力资源也在其中。
因此，胜任力研究的思路和路径，就是围绕“识别、开发和使用那些对于绩效有影响或决定作用的人力资源变量”而展开。
胜任力概念的创立和发展经历了一个长期的阶段。
科学意义上的胜任力研究，起源于20世纪初，“科学管理之父”泰勒（Taylor，F. W.）所进行的“时间动作研究”（time and motion study）被誉为“管理胜任力运动”（Management CompetenciesMovement）。
泰勒认识到优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。
他建议管理者用时间和动作分析方法，去界定工人的胜任力由哪些成分构成，同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的胜任力，进而提高组织效能。
泰勒指出：“管理人员的责任是细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力；另一方面，更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性，并且逐步地系统地训练，帮助和指导每个工人，为他们提供上进的机会。
这样，使工人在雇佣他的公司里，能担任最高、最有兴趣、最有利、最适合他们能力的工作。
”泰勒的研究思想产生了极其深远的影响，至今的工作分析方法可以认为演化于“时间-动作研究”。
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高层管理人员核心胜任能力发展系统
Management Core Competencies Development
System(MCCDS)
课程介绍
课程理论基础
在过去的25年中，美国著名的民意调查机构“盖洛普”公司(The Gallup Organization)访问了超过一百万名不同行业的员工，花了将近12万个小时去听访问录音带。
再从近五百万页的书面纪录中寻找一个问题的答案:到底最出色的管理人有没有一些共通的特点？
1999年，“盖洛普”公司拟具了报告，最后的分析结果显示：这些杰出管理人的共通点都在于能够就以下12个最关键的因素把好关：
∙令员工清楚了解公司对他们在工作上的期望；
∙令所有员工致力于高品质工作；
∙给予工作上的回馈及进展；
∙提高学习及成长机会；
∙为员工提供正确的工作资料及足够的设备；
∙给予表扬及赞赏；
∙令员工觉得他的意见受到重视；
∙令员工觉得自己的工作很重要；
∙令员工有机会做最在行的工作；
∙令员工之间能彼此互相关心；
∙令员工之间能彼此互相鼓励；
∙令员工之间彼此能建立友谊。
而这12个关键因素可归纳成管理人员的三大核心胜任能力（Competencies）：
科荣推出的《高层管理人员核心胜任能力发展系统Management Core Competencies Development System(MCCDS)》课程正是以12个关键因素为目标，以三大核心胜任能力为单元课题的培训课程。
其主要学习对象为各行各业中的高层管理人员。
最节约资源的学习方式最有效地发展员工能力
L L T
（L et’s L earn T ogether）
——如何开发企业自身的学习能力
你知道这个故事吗？
天高云淡，一位小青年驾车经过某地。
突然，对面开
来的一辆车中，一位中年女士对着他大喊一声：猪！小青年立刻回
应：母猪！那一瞬间，小青年沾沾自喜：我多机智，及时骂回了她。
就在这时，他的车头“碰”的一声，撞倒了一只猪……！！！
这位小青年从这件事中可以学到什么？他需要如何超越自己？他应有怎样的心智模式？他的反应说明了什么？
L L T的目的：整体地提升组织的学习能力
为什么要整体地提升组织自身的学习能力？
因为只有当组织中所有人员都朝着爱学习、会学习、学得多、学得快、用得好的方向不断努力时，组织才可能获得无可比拟的竞争优势。
组织开发自身的学习能力，将会在以下两个方面拓展人力资源：
—吸纳知识的能力
—解决问题的水平
不要把学习视为一个培训课程。
学习应成为组织中每个员工发自内心的追求。
学习应获得“即时”的成功，应正合工作之需，及时和到位。
而这一点，不是外来者能帮助组织解决的问题，必须靠组织内部有许多的“学习顾问”，那就意味着各级管理者都应该成为学习的促进者，成为学习顾问。
当组织中的各层管理人员，都学会宣传高质量的学习的好处时，当他们真正扮演了一个活跃的角色时，组织的整体学习的能力方能够持续改进。
如果组织里有些人总是处在困而后学，举步维艰的状态，那才是人力发展的最大阻力，也是组织最惊人的浪费！
又讲一个故事
有一间民营企业，进口了一台昂贵的、先进的设备。
由一位有经验的工人操作。
这位工人每天开机时都看见操作台上有一个数字闪现：
“1 error count”
“2 error count”
……
直到有一天，设备不能使用了。
于是企业花很多钱请来国外的专业维修人士。
专家看了之后，无奈地说：不用修了，此设备由于“100 error count”已报废了。
原来，在设备的说明书上，清楚地写着正确开启设备的步骤，并声明错误开机100次就会损坏设备。
可是，由于工人不懂英文，又不问那个不断变化的数字代表什么意思，企业也没有制度检查设备的使用，最终造成了巨大的浪费！
这个工人如果肯学、肯问，会是这个结果吗？
让我们努力去造就充满好奇与兴奋、不断发展与改变的知识员工吧！
培养知识员工——这就是L L T的最终目的。
L L T做些什么……
做什么才能有效开发组织自身的学习能力呢？把工作和学习结合起来是关键举措！
目前，“学习组织”，也就是那些立志不断提高员工知识和技艺，从而提高自身整体经营水平的组织，都正在探求如何把学习融会于工作过程的有效途径。
我们谈论学习或管理学习的技巧时，组织首先要考虑为学习创造良好的条件。
要培育这种条件，组织必须做到：
——向员工下放解决问题的职责；
——根据变化和经常波动的情况设计工作过程；
——调换员工的岗位，使他们由简到繁逐步处理更复杂和富有创新
意义的工作，建立并扶持合作关系网和有具体目标的小组；
——确认并支持内部学习顾问在全公司的学习关系中开创新事物。
开发自身的学习能力，组织有大量的工作要做，归纳起来，有三个要素、三个层面。
三个要素是：
——个人化的学习；
——拥有一批热情的内部学习顾问；
——有效的学习战略。
三个层面是：
——个人；
——团队；
——组织（企业）。
故事三
有一位技术专家，在一间工厂结束工作后，正在等待送他的车。
一位行政小姐走过来，笑容可掬，十分礼貌地对这位技术专家说：“先生，请麻烦您等一下，车就到了。
”
专家看看这位年轻的小姐：“一下是多久呀？”
小姐说：“就是很快。
”
专家又问，“很快是几分钟呀？”
小姐说“没几分钟。
”
专家一脸的无奈……。
在这个经历中，年轻的小姐是否意识到了，自
己的学习就在工作中发生呢？
L L T服务给您如下建议
怎么做，才能有效开发组织自身的学习能力呢？
组织可以采取各种形式，如：
—选择电子学习；
—建立自主学习中心；
—透过传统的传帮带；
—由优秀的导师从旁指导学习。
但是，无论哪种方式，组织都应朝向学习型组织过渡，在这个过程中开创组织自身学习的氛围，创造可持续发展学习能力的环境。
具体的修炼内容是：
——帮助每位员工建立超越自我的意识；
——使用先进的学习技术令员工建立健康的心智模式；
——形成共同的价值观，认同组织的愿景；
——逐步实现团体学习；
——由大处着眼，系统思考组织如何整体学习。
我们的建议是：
您的组织可以由一个学习工作坊起步（由科荣协助），开创学习局面，由认知学习开始，建立目标和指标，再逐步推动团体学习。
科荣与美国课里播（Crisp）作为合作伙伴，联手为企业提供LLT学习方案咨询服务。
我们期待着与您共同创造！
这里提及的所有工作，我们都建议企业自行组织，这样才最具效益。
只是在您起步之时，我们愿意助一臂之力！
最后再讲一个故事
Connie是培训导师的助手。
有一次，对一个培训项目，导师告诉Connie，需要用同一份讲义，重复上三次课，并请她安排。
Connie在执行中认为可能有误，便再次与导师核对。
导师说：“没有错，你照做就是了。
”可是Connie仍然有疑问，便主动致电顾客，了解学员情况。
结果证明，导师弄错了。
其实是，同一批学员要上三个不同主题的课程。
由于Connie的积极表现，避免了一次工作错误。
导师不但深深地感激Connie，而且为她用心工作，动脑工作所感动。
这就是知识员工的表现！。