高层管理者该如何进行评估(北森)
北森360管理评价维度
北森360度评估反馈系统管理人员的评价维度；用于评价管理人员的管理水平,下属的满意度1、主动向他人分享经验，提供资源和支持2、阶段性评价和回顾任务执行情况，指导改进和总结经验3、能与他人达成合作共识，明确目标、产出及各方的职责分工和协作方式4、能够及时调节冲突或矛盾,避免事态扩大5、站高一层看问题，以组织利益最大化为根本目标6、建立有助于团队成员分享信息和交流的团队环境7、代表企业的形象，践行公司倡导的价值观和工作理念8、把问题的相关因素考虑完全,避免以偏概全9、有意识地建立和固化团队沟通、协作的规则和模式10、身先士卒,在团队起到示范带头作用11、注重倾听和澄清员工对于任务的疑问、需求，而非单向传达指令12、一直用高标准严格要求自己，追求做到最好13、以身作则，用统一的标准要求自己和他人14、洞察他人言语之外的想法和意图15、清晰认知自己的管理角色、职责，以及在团队中应该发挥的作用16、依据业务的要求和人才的特点，进行人才搭配，实现优势互补17、当组织利益与个人利益发生冲突时,将组织的利益置于个人之前18、帮助团队成员消除分歧和偏见,有效解决冲突19、探索业务提出的要求、建议背后真正的需求20、帮助团队解决关键时刻或艰难环节遇到的问题21、能合理地协调各方面的利益关系,促进合作22、合理配置资源，确保任务开展具备必要的资源支持23、通过适当地提问或澄清，进一步理解他人的观点24、协作遇到问题时引导各方积极解决问题,而不是追究责任25、提出建议改进工作衔接的流程和沟通机制，提高协作的效率26、总结复述他人的观点以确保理解正确27、遵守公司各项规章制度，不做损公肥私的事情28、鼓励团队主动承担处于“灰色地带（职责和角色划分不清r的工作29、认真倾听，不随意打断对方30、借鉴最佳实践，优化现有工具、方法和流程31、抓住局部与整体的关系，通盘考虑问题32、将自己个人的发展与对事业的追求和企业紧密联系在一起33、选拔与团队契合，并能带来积极影响的人才34、积极响应需要，高度配合业务的工作35、运用思维框架快速梳理出脉络,形成分析思路36、正确评估任务的难度和工作量,对员工完成的情况有预期37、兼顾问题的方方面面，全面把控，整体统筹38、换位思考，寻找为业务提供更多价值的工作方式39、执行任务时能通过各种渠道协调资源，确保资源到位40、协作遇到问题时引导各方积极解决问题,而不是追究责任41、结合当下和未来，以长远和发展的眼光考虑问题42、以身为企业一员而自豪，自发地推广企业，维护企业的声誉43、从实践中提炼出一套办法，能用于处理同类问题44、在协作中承担起相应的责任，按时保质地提交承诺的结果45、对承诺过的事情负责到底，不找借口,不推诿46、乐于为达成卓越目标而持续付出更多的努力47、根据沟通的对象、内容和场合采用合适的沟通方式48、将自己的观点组织成有条理和逻辑的语言表达出来49、为工作设定明确的目标及衡量标准50、从全局出发,跳出小团队的“一亩三分地"思考工作51、察觉员工遇到的问题和挑战，及时采取措施干预52、跨部门协作出现问题时，会主动与其他部门沟通53、简化工作流程中的冗余步骤或繁琐环节54、优先为团队考虑，将个人成败得失和情绪置于团队之后55、为团队的工作结果负责，主动承担不利后果56、通过察言观色，正确把握他人的情绪57、跳出本位，追求与其他部门协同发展，提升组织合力58、清晰说明任务的背景、完成时限、预期目标及衡量标准59、主动收集业务的反馈，抓住能够提升业务体验和服务效率的机会60、敢于为团队拿主意和拍板，并对所作出的决定负责61、专注倾听，沟通时不分心处理其他的事情62、共享团队的成功与失败，强化团队的荣誉感和“同甘共苦”的体验63、强化团队的价值观，鼓励符合团队规范的工作行为64、考虑到业务可能的需求，提前布局和准备相应的支持65、预见员工在执行中可能遇到的问题，事先提醒员工防范66、言出必行，不随意承诺67、在工作中以事实为依据，不夸大、虚构数据或掩盖问题68、将团队目标与个人目标及收益相联系,使员工认同69、阐述观点时能直接切入重点70、根据员工的能力、意愿及工作负荷情况，安排其胜任或有挑战的工作71、渴求达到更高的目标，不断自我挑蜗口超越72、为企业的发展忧心劳力，敢于对企业的问题仗义执言、出谋献策73、整体把控重点方向和关键环节，不纠结于个别问题和细节74、分解目标，建立阶段任务，明确优先级和工作重点75、制定计划时能将变动因素考虑在内，事先准备应对方案76、鼓励团队主动承担处于“灰色地带（职责和角色划分不清Γ的工作77、明确团队的宗旨和目标，强化团队成员对目标的认知78、把工作当成自己的事业，积极奉献。
北森TMS平台测评产品介绍(管理层类)
北森TMS平台测评产品介绍（管理层类）产品定位——以专业测评打造企业人才管理的利器随着中国的人力资源管理体系基本建立，国内企业已将关注点转移至如何吸引优秀的人才，并发挥其价值，中国企业迈入了人才管理的时代。
人才管理关注吸引、招募、培养、发展和保留人才的整个循环，通过有效的技术和管理手段去帮助企业和个人最佳地发挥其长期优势，为组织提供持续的人才供应。
人才管理首先基于对人才的识别和界定，有效识别人才是其最先面临的也是核心的问题：在招聘中，哪些人员是正确的选择，如何提升招聘的成功率？在员工继任和发展体系中，哪些人员适合培养成未来的管理者？管理者之间的能力差距在哪里，如何通过培训、辅导、以及其它的发展项目来缩短差距？如何能够识别关键职位的高绩效员工以及继任者，找到那些为企业成功提供核心动力的人员，以支撑公司业务的快速发展与灵活变化？北森作为国内人才管理技术的倡导者和先行者，采用专业人才测评技术，提供一整套基于胜任力的人才测评体系，有效建立人才识别的体系和标准，帮助企业夯实人才管理实践的基础。
胜任力也称为素质（competency），由美国著名心理学家、管理学家麦克利兰（David C McClelland）在丰富的管理咨询实践上提出，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
通过对目标岗位要求的深入解析以及对员工的对比研究，可以提取出该岗位的素质模型。
素质模型自九十年代引入国内后得到广泛的采用和认可。
许多著名企业的使用结果表明，引入素质模型可以显著地提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。
然而素质模型在落地实施时经常遭遇困境，可操作性强的指导方案和测评工具少之又少。
为了搭起素质模型与实际应用的一座桥梁，北森持续不断开发基于胜任力的测评体系，旨在通过科学手段有针对性地测评不同岗位要求的不同素质，将企业用人标准贯彻到实际工作中。
高层管理人员的绩效评估策略
绩效评估结果可以作为高层管理人员薪酬、晋升和奖惩的依 据，有助于建立有效的激励与约束机制。
评估的难点与挑战
指标设计难度大
高层管理人员的绩效涉及多个方面，如何设计科学、合理、可操作的评估指标是一大难点。
信息收集困难
高管理人员的工作涉及多个领域，信息收集难度较大，需要建立有效的信息收集机制。
根据收集的数据和信息，对高层管理 人员的绩效表现进行具体、客观的反 馈，指出其优点和不足。
明确评估标准
向高层管理人员明确评估的标准和依 据，确保双方对评估标准的理解一致 。
绩效面谈的后续行动
制定改进计划
根据绩效面谈的结果，与高层管 理人员共同制定改进计划，明确
改进的目标和措施。
跟踪与监控
对改进计划的实施进行跟踪与监 控，确保高层管理人员能够按计
目标
通过评估高层管理人员的绩效， 为企业的战略发展、人才选拔和 激励提供依据，促进企业整体绩 效的提升。
评估的重要性
1 2
3
战略匹配度
评估高层管理人员的绩效有助于确保其工作与企业战略目标 相一致，推动企业战略的实施。
人才选拔与培养
通过绩效评估，为企业选拔和培养优秀的高层管理人员提供 依据，促进企业人才队伍的建设。
外派机会
提供高层管理人员外派机会，参与国际业务 拓展和管理项目，提升其跨文化沟通和国际 视野。
继任计划
要点一
制定继任计划
根据组织战略发展规划和高层管理人员队伍状况，制定系 统的继任计划，明确各级管理岗位的继任人选和培养措施 。
要点二
继任管理
建立继任管理机制，对继任人选进行跟踪培养和动态调整 ，确保组织在关键岗位上有人才储备和接替计划。
高层管理人员工作表现评估表
高层管理人员工作表现评估表评估背景高层管理人员在企业中扮演着关键的角色，他们的工作表现直接影响着企业的发展和运营情况。
为了全面了解高层管理人员的工作表现和能力，需要进行定期的评估。
评估目的本评估表的目的是对高层管理人员的工作表现进行评估，帮助企业更好地了解他们的能力和潜力，以便采取相应的管理和培训措施。
评估内容1. 专业知识和技能评估高层管理人员在所在领域的专业知识和技能水平：- 熟悉各类管理理论和实践；- 掌握企业战略规划和执行能力；- 具备团队管理和决策能力；- 具备创新思维和问题解决能力。
2. 沟通与协调能力评估高层管理人员与员工、同事和合作伙伴之间的沟通与协调能力：- 能否清晰表达观点并有效倾听他人意见；- 能否有效协调团队工作和解决冲突；- 能否与不同部门和外部机构建立良好的合作关系。
3. 领导能力和影响力评估高层管理人员的领导能力和影响力：- 能否激励团队成员并激发其潜力；- 能否有效管理变革和处理复杂情况；- 能否在组织中树立正面的影响力和形象。
4. 绩效和结果达成评估高层管理人员在工作中的绩效和结果达成情况：- 能否实现设定的目标和指标；- 能否高效管理资源并提升工作效率；- 能否在竞争激烈的市场环境中取得优异业绩。
评估方法本评估表采用定量和定性相结合的方式进行评估。
对于每个评估项，可以选择相应的分数或给出具体的描述和举例说明。
评估结果将根据总分划分成不同等级，以便对高层管理人员进行综合评价。
总结高层管理人员工作表现评估通过对其专业知识、沟通能力、领导能力和绩效达成情况进行全面评估，能为企业提供重要的决策依据。
评估结果可作为制定管理和培训计划的参考，帮助高层管理人员进一步提升能力，推动企业发展。
中高层管理人员绩效评估制度
中高层管理人员绩效评估制度1. 背景中高层管理人员在组织中起着关键的作用，他们的绩效直接影响到组织的发展和运营。
因此，建立一个科学有效的中高层管理人员绩效评估制度对于提升管理层的能力和激励其持续提高绩效具有重要意义。
2. 目标本绩效评估制度的目标是：- 评估中高层管理人员在工作中的能力表现、业绩和潜力。
- 提供有针对性的反馈和发展计划，帮助中高层管理人员持续成长和改进。
- 激励中高层管理人员在工作中发挥最佳水平，以达到组织的战略目标。
3. 评估方法本绩效评估制度采用以下方法来评估中高层管理人员的绩效：3.1 工作目标评估通过制定明确的工作目标，定期评估中高层管理人员在实现这些目标上的表现情况。
工作目标分为定量指标和定性指标，以综合反映中高层管理人员在业务指标和管理能力方面的表现。
3.2 行为评估除了工作目标的评估外，还将评估中高层管理人员在工作中的行为表现。
包括对员工的激励和发展、团队合作能力、决策能力以及领导力等方面进行评估，以全面了解中高层管理人员的能力和素质。
3.3 360度评估利用360度评估的方式收集多方面的意见和反馈，包括员工、同事和上级的评价。
通过多维度的反馈，更加准确地评估中高层管理人员的表现，并发现其存在的优点和不足之处。
4. 评估结果和应用根据绩效评估的结果，制定个别中高层管理人员的发展计划。
提供针对性的培训和发展机会，帮助他们改进不足，并进一步提升其能力和绩效水平。
评估结果还将作为决策中高层管理人员晋升和奖励的参考依据，帮助组织合理配置人才资源，激励和留住优秀的管理人员。
5. 隐私和保密评估过程中收集到的个人信息和评估结果应保密，并只用于评估和发展目的。
组织应制定相应的保密措施，确保评估结果仅限于有关部门和人员。
6. 定期评估和改进绩效评估制度是一个动态的过程，需要定期进行评估和改进。
根据评估结果和反馈，对制度进行修订和完善，以确保其科学性和有效性。
7. 结论通过建立中高层管理人员绩效评估制度，组织能够全面客观地评估管理层的绩效，并为其提供有针对性的发展和激励计划。
北森高层领导力测评愿景型
北森高层领导力测评愿景型
北森高层领导力测评愿景型的定位是为为现代企业带来最优的领导力评估技术，以提升公
司企业文化，加强管理和领导力表现。
该测评愿景型模型将在多领域的职能的框架之内，框定出具体的领导力技能和表现，以便有系统的评估和管理企业内部员工的领导力能力。
从而支持企业发展更有效的员工领导力
激励和管理系统。
基于北森高层领导力测评愿景型，专业的企业领导力团队会将项目团队的领导力问题的诊
断和解决方案，利用咨询领导力评估工具，制定针对项目实施计划，在项目执行过程中，对关键活动和任务依据公司文化，结合行业经验设定衡量指标，完善评估和管理体系。
同时，该测评愿景型除了可以量化非直接指标，如主观上的判断之外，还可以通过全面分
析运行数据，以不断识别和提升领导者的核心竞争力，从而推动企业的转型。
最后，本项目的目的是在帮助企业迅速实现持续的领导者的成长和提升，以实现企业转型、提高绩效及持续发展的最终愿景。
北森测评管理人员各测验维度解释和高低分特征
3min18评估员工对企业认同和竭尽全力态度和行为，主要包括工作满意度和组织承诺。
忠诚度15min 28考查管理人员的个人价值观、对工作认可方式等。
职业价值观7min 19从诚信观和诚信倾向两个方面评估应聘者发生不诚信行为的可能性。
诚信度10min 12考察管理人员的管理风格以及对其的灵活运用能力。
管理风格10min24从管理者胜任素质出发，考察了态度动机、行为风格、个性成熟度及人际合作四大方面的包含成功愿望、压力管理、人际敏感、感召力等15项管理者胜任素质。
管理素质40min71以管理者履行的四种管理职能（计划、组织、领导、控制）为基本框架，考查管理者的战略执行，授权协调，培养下属等15项管理技能。
管理技能40min40查管理人员的学习能力、问题分析能力、逻辑推理能力、对资料的利用能力、灵活处理问题能力，了解其基本的管理潜能。
能力倾向（小题库抽题）答题时间题目数量测验内容测验名称能力倾向测验--维度定义考察受测者解决问题的灵活能力和思维角度的开阔性，遇到困难或问题时能够转换思路和方法，或同时考虑多种方法将问题解决。
问题解决考察受测者对文字，数字，图表等材料进行分析、比较、计算和判断处理的能力，对问题的综合分析能力和整体概括能力。
资料分析考察受测者的逻辑分析、推理、演绎、归纳能力和学习领悟能力逻辑推理考察受测者对语言、文字的应用及理解的准确性和严谨性言语理解维度描述维度言语理解考察你在工作中对语言、文字的应用及理解的准确性和严谨性，表达能力包括内部的思考语言和外部的表达语言，是能否简单、清晰、准确的将自己的想法、观点表达出来，并能快速准确的抓住他人表达的要点。
表达能力的高低与平时讲话的多少没有直接关系，是一种质的能力的体现，而不是量的多少。
–语言理解的准确性和概括性–快速的语言分析能力–书面表达能力的清晰性、准确性和严谨性言语理解言语理解和文字表达能力较差，在思想认识方面，思考和交流问题时语言概念模糊，与他人交往和语言勾通困难，不善于对语言文字进行思维和理解。
北森科技管理人才测评试题
北森科技管理人才测评试题
一、选择题（每题只有一个正确答案，请在答题卡上填涂）
1. 在进行人才测评时，北森科技主要采用哪种方法？（）
A. 面试
B. 笔试
C. 心理测试
D. 技能操作
2. 北森科技人才测评中，以下哪项不是其测评内容？（）
A. 专业知识
B. 团队合作
C. 创新能力
D. 领导能力
3. 北森科技认为，人才测评的最主要目的是什么？（）
A. 提高员工工作效率
B. 增强员工凝聚力
C. 选拔优秀人才
D. 促进员工个人发展
二、简答题（请简要回答下列问题）
1. 请简述北森科技人才测评的基本流程。
2. 在北森科技人才测评中，心理测试的重要性体现在哪些方面？
3. 北森科技认为，一个优秀的管理者应具备哪些素质？
三、论述题（请结合实际案例详细阐述下列问题）
1. 请以某公司为例，说明北森科技人才测评在实际操作中的应用。
2. 如何通过北森科技人才测评提高员工的工作满意度和忠诚度？
3. 请分析北森科技人才测评对于企业发展的影响。
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高层管理者该如何进行评估(北森)高层管理者该如何进行评估作者：北森产品经理李波[提要]本文旨在介绍一套评估高层管理人员的领导力测验，该测验可以帮助企业精准识别高潜力领导人才并应用coaching方式提升领导力水平。
领导者是我们最重要的产品。
----通用电气公司如果将企业比作一个人，员工是脚踏实地的双足，负责具体工作执行；中层管理者是承上启下的中坚力量，贯彻执行企业战略决策意图，指挥基层员工具体工作；而高层管理者就好比头脑，决定着企业发展的方向。
因此，对高层管理者的正确识别与针对性培养显得尤为重要。
然而万般培养皆离不开评估，基层员工我们可以关注其岗位匹配度，管理人员我们可以考察其领导力，那么位至高管我们该如何评估呢？本文旨在介绍一套评估高层管理人员的领导力测验，该测验可以帮助企业精准识别高潜力领导人才并应用coaching方式提升领导力水平。
图1 管理层级图高层管理者的职责管理学大师彼得·德鲁克认为，“高级管理层的主要功能是界定公司目标、制定实施的战略决策并确保这些决策最终的落实“：1)对组织运营的效益负责，关注利润与商业机遇，关注执行与最终产出；2)制定组织的大政方针，对公司的目标和工作重点做出战略性决策，并确保重大决策的正确性；3)规章制度的建设和完善，确保规章制度和工作流程可以支持具体工作的高效推进；4)组织、协调资源，获取内外部的支持，与供应商、分销商、政府部门建立可靠关系；5)正确识人、用人、育人，做好团队建设和接班人建设；高层管理者评估的核心点高层管理人员经常使用的方法包括：标准化测验、评价中心、360度评估等。
很多企业在进行高层管理者评估的时候会有一些相似的经历：企业费力开展的评估总是无法达到预期的效果。
笔者认为主要原因是没有抓住高层管理者评估的特殊需求。
深层次心理特质发挥关键作用高层管理者位居金字塔顶端，能够升迁至该层级的人员首先在人群中属于佼佼者，同时在升迁的过程中经过很多岗位历练，因此这个层级的人员往往在技能方面并不欠缺，影响他们工作效率和进一步提升的障碍其实在冰山下深层次的心理特质，这些特征能够影响其领导力行为以及决策方式，进而影响其工作成效。
因此，从测评的内容上看，针对高层管理者的评估需求需以深层心理特质为主体，深度挖掘个性、动机、价值观等深层次心理特质，更深入地评估，针对领导技能的考察可以偏少，而针对一般能力、知识等的考察可以不用。
评估方法简单轻松，时间短，有吸引力高层工作繁忙，没有太多时间和精力完成评估，因此要求评估方式要简单。
同时，高层对于一般评估工具的价值往往持怀疑态度，笔者在对企业的访谈中会发现高层无论在考察他人还是自我评估，都倾向于可以深度剖析人内在特征的评估工具，这其中最有代表性的就是心理测验，包括标准化测验和投射测验。
笔者认为，对于企业而言，标准化测验的操作最为简单，而且可以深入挖掘被评估人员的动力、性格、价值观等深层次的特征，是一种非常合适的评估方法。
高层管理者领导力测验（the Five-factor Leadership Assessment, FLA）基于对高层评估领域的深入研究，北森研究院探索出一套专门评估高层管理者的心理测验，该测验基于人格理论，以领导力模型为核心，全面深入评估高层管理者的深层次心理特质，并对五大领导力进行了预测。
北森五因素领导力模型无论在学术界还是企业界，领导力都是一个热点，关于领导力的界定也是众说纷纭，在做了大量学术文献、世界500强企业领导力模型研究后，结合多年为客户提供的服务经验，北森提出了“五因素领导力模型”，该模型包括赢得信任、发展人才、驱动变革、卓越执行和模糊决策5大领导力。
图2北森五因素领导力模型下表详细介绍了北森五因素领导力模型中5项领导力所考察的内容。
该模型最大的特点在次级心理特质解构，北森认为领导力本质上是一种内在特征，可以说某些人天生就具备典型领导力特质，被人们称之为领导型人才。
基于大量的数据分析和研究，我们运用“心理特质预测外显行为”的原理，对5大方面领导力进行了次级心理特质解构，将领导力分解为可以支撑有效领导行为的深层次心理特质，如下图，“模糊决策”这项领导力解构为“洞察力、前瞻性、果断性、乐观和模糊耐受性”，这意味着“洞察力、前瞻性、果断性、乐观和模糊耐受性”是预测受测者作出有效模糊决策领导行为的关键特征。
图3领导力－心理特质解构图FLA用作Coaching工具工作表现指实际的工作和绩效表现，代表了高层管理人员做得怎么样；领导力指领导行为水平，解释高层管理人员在做“什么”以及“如何”做；心理特质指行为背后的原因，主要包括性格和动机层面的心理特质，可以解释高层管理人员“为什么”会这么做。
北森应用“领导力－工作表现的影响机制”形成了一种适用于高层管理者的Coaching模式，更深入地把握其行为原因，并采取有效的提升策略。
图4 领导力－工作表现的影响机制该Coaching模式的核心理念是通过“发现领导行为背后的关键心理特质，并通过提升、控制心理特质的方式，达到提升领导力的目的”。
笔者认为领导力的本质是内在特征，影响机制模型中最核心的是心理特质这一层面，它们被认为很难改变，因此“控制”是关键。
根据心理特质的分值可以将它们划分在四个区域：威胁、机会、保持、优势：1.优势领域：位于此区域的心理特质项表现出较高水平，对领导力表现起到最大正向影响作用，建议持续发挥优势作用2.保持领域：位于此区域的心理特质项表现出中等偏高水平，对领导力表现起到较大正向影响作用，可关注，如若进一步完善可进入优势领域3.机会领域：位于此区域的心理特质表现出中等偏低水平，对领导力表现起到一定的负向影响作用，因其尚有提升可能性，需重点提升，使之进入保持领域4.威胁领域：位于此区域的心理特质表现出较低水平，对领导力表现起到较大的负向影响作用，因其威胁较大，且与保持、优势区域距离较大，提升周期较长，需通过控制和互补的方式，降低其威胁作用接下来，我们以图3为例说明如何通过心理特质影响领导有效性：5.洞察力、前瞻性中等偏高水平，位于保持领域，对模糊决策发挥正向作用，以保持为主；6.模糊耐受性位于威胁领域，此领域的特质表现出偏低水平，其负向作用较大，会从心理上排斥和厌恶不确定的环境，把模糊情境视为潜在威胁，喜欢在确定的环境下，在确定的条件下发挥自己的能力，因此改变难度非常大，作为个体对其应该采用控制策略，降低该项特质的负面影响，例如“在遇到模糊情境时有意识克服排斥心理”；7.果断性、乐观略平均水平，落入机会领域，对领导力行为发挥负向作用，但相比于威胁领域，其影响程度略轻，且距离保持领域较近，有可能得到改善，因此应该采用积极改善的策略，譬如“行动塑造—（1）乐观形态去解释不愉快的事；（2）遇到困难时，设定目标、做好计划、积极投入”以及“外源控制—努力接近乐观的人，观察他们的行为，通过观察，培养起乐观的态度”方式。
截至笔者成稿，该测验已经应用至多家企业上百名高管，得到了招聘、干部管理以及领导发展中心多个人力资源部门的广泛应用。
案例：某高层管理者的领导力剖面图A控股公司，集团总部招聘控股子公司总经理，采用北森高层管理人员测评方案对应聘者进行评估，深度识别应聘高管的行为特征。
下表为候选人张某的测评结果，张某的领导力测评结果领导力水平：5项领导力中模糊决策、驱动变革、卓越执行高于5.5分，为高分水平，赢得信任、发展他人处于低分水平。
总体来看，得分偏高的领导力集中在工作相关的方面，对人的关注偏低，属于重事轻人的成就型领导者。
工作方面：事业心强，乐意为自己设置挑战性目标，希望追求高绩效和成就，更关心工作是否达成。
在他的领导下，整个团队擅长于执行，能够排除困难与阻碍，高质量地完成工作任务，达成组织目标。
人际方面：对人的关注度相对偏低，不利于下属的成长。
究其原因，可以发现，张某“开放包容”、“积极期望”、“授权”、“激励关怀”、“督导”5项子维度均偏低，表现为对他人的信任与期望程度较低，对下属的授权较少，当下属在工作过程中出现任何问题时，他倾向于亲自出马解决，而不是向下属提供足够的支持与指导，利用工作实践来锻炼下属。
总之，在发展人才方面，张某受其观念与技能所限，他采取的实际行动较少，在时间、精力和培养资源上的投入不足，不利于下属的成长。
风险分析：更进一步，通过组合分析张某的测评结果，我们还可以看到他身上存在的潜在风险：1.决策有较高风险：根据模糊决策下5个心理特质的得分分布，可以看出，他对问题本质的把握不够深入、透彻，经常被纷繁复杂的表面现象所迷惑；从对问题的长远关注来看，也缺乏预见力，难以把握问题的长远影响，常不能提前预见风险和机遇，总体而言，张某的决策质量堪忧，但他却不这么认为，他对自己的决策比较乐观，而且能够较快的做出决策，所以，张某的决策具有较高的风险。
2.强势推进：张某的影响意愿得分8.2分，表明他影响意愿非常强，他希望控制、影响他人，让他们按自己的意图做事，而他的同理心得分2.7分，表明他很少站在对方的角度上思考问题，他并不关心别人的想法和感受，即便在遇到挑战或反对时，他也很少去思考原因，仍然会按自己的意图强势推进。
如果他所领导的下属皆是成熟度较高的管理者，则很容易打击下属的积极性，不利于发挥团队的力量。
3.墨守成规：张某在创新求变上的得分为2.2分，表明他主动求变的意识很低，他更喜欢在成熟的工作环境中，在健全的流程规范下从事相对固定的工作内容，无需求新求变，没有突发事件，无需灵活应变【弹性，得分3.5分】。
总之，他喜欢按工作规范的要求，按部就班地专注于工作任务的推进和执行，而不是带领团队闯出一片新天地。
优势分析：张某也有他的优势，例如，擅长执行，可以带领团队保质保量地完成工作任务；考虑问题着眼于全局，而不是自身或部门利益；做事有韧性，不会轻言放弃。
综合决策：综合分析后，招聘组成员一致认为，此人难以胜任当前控股子公司的总经理一职，综合考虑其优势及相关工作经验后，建议张某可以承担汽车零部件生产工厂的厂长一职，主抓生产制造方面的工作。