战略管理重点复习过程
企业战略管理复习重点
第一章概述（重点）1、战略管理与职能管理的区别与联系（了解)战略管理：是指管理理论中最高层次的管理,它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
职能管理:是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高一个组织中职能效率。
主要包括生产(运营)管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研发与开发管理等。
职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。
它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。
职能管理是从企业局部的角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能部分协调一致，需要企业战略管理发挥作用，战略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点,它从企业整体的、全局的角度,综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。
2、战略管理的目的（识记）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展3、战略的5P概念（识记、理解并应用)明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的,即计划(Plan）、计谋(Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position)和观念（Perspective),这构成了企业战略的“5P”.战略是一种计划：它是一种有意识的有预计的心动程序,是一种处理某种局势的方针.根据这个定义，战略具有两个基本特征:（1)战略是在企业发生经营活动之前制定的；(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
战略是一种计谋：指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。
战略是一种模式:是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。
战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置.战略是一种观念：即所有战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神产物。
战略管理考试重点、复习重点
一、名词解释：1.战略：战略是企业着眼于未来，根据其外部环境的变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。
2.成本领先：成本领先是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位。
3.市场渗透：市场渗透是指企业通过更大的市场营销努力，提高其产品或服务在选定目标市场上的份额。
4.范围经济：范围经济是指企业同时经营多项业务的成本会低于单独经营同样数量的单一业务的成本，其效应主要来自对企业多项业务可以共享的剩余资源的利用。
5.规模经济：规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。
6.核心能力：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
7.竞争优势：竞争优势是指企业通过活动领域和资源配置模式的确定，在市场上形成的优于其他竞争对手的竞争地位，其核心就是企业运用自己的竞争地位，以相对于竞争对手更高的价值实现战略目标。
8.转换成本：转换成本是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
9.进入壁垒：进入壁垒是指相对于已有企业而言新进入者的弱势。
10.使命：使命是指企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是应满足顾客何种需要和从事何种业务，以及企业的根本任务或本企业区别于其他企业而存在的理由。
二、章节重点1.第一章1)战略的三个层次是什么？每个层次的范围和研究重点是什么？公司战略：又叫企业总体战略, 决定企业应该择哪类经营业务,进入哪些领域。
竞争战略：又叫基本战略、一般战略、事业部战略或SBU战略。
它决定企业如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。
职能战略,包括:研发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等。
它研究企业的职能部门如何更好地为各级战略服务，以及提高组织效率的问题。
2)掌握战略管理的三种基本理论，其主要区别是什么和主要观点？经典战略理论，核心思想：企业战略的基点是适应环境。
企业战略管理复习
第一章战略管理导论1.1.经营环境、竞争优势与企业战略•企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中,为建立和发挥竞争优势而做出的一系列重大/长期和根本性的决策和行动。
•企业战略决策或者行动的有效性首先取决于企业战略选择是否与其所处的外部环境,尤其是所在国家的经营环境相适应.1.1.1.企业的经营环境•技术进步•经济全球化•中国经济转型✧环境的动态性✧制度多重性✧市场分割性1.1.2.竞争优势与企业战略●企业经营的目的是为了获取战略竞争力、可持续的竞争优势和超额利润；●竞争优势的建立、保持和发挥成为战略的核心；●竞争优势不是天生的，其建立、保持和发挥需要企业的承诺、决策和行动;●有效的战略管理的关键就是要做到承诺坚定、决策科学、行动迅速而创新。
1.1.3.环境动态化对竞争优势的影响竞争环境的动态化(Dynamic competition) 竞争互动的动态化(Dynamic interaction)竞争动力的变化(Competitive dynamics)环境动态化与竞争优势的可保持性•竞争优势可保持性的降低将改变整个竞争战略与竞争战略管理的性质(战略管理的模式问题)•竞争优势可保持性的降低迫使我们寻找新的竞争战略思维(同质化问题)•竞争优势可保持性的降低使我们面对着新的游戏规则(竞争中的博弈问题).1.2.企业战略的特点1.2.1.企业战略的性质•企业战略决策既有事前的主动决策,也包括事中的反应性决策;•企业战略决策主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用;•企业战略决策不仅包括企业的长期\整体\重大决策,也包括那些基于对抗和博弈的决策;1.2.2.企业战略的定义•战略是一种计划(a plan )〔计划学派〕——通过理性分析形成方案并择优，提供未来发展方向、指导和途径；•战略是一种行为模式(a pattern)〔学习学派〕——企业原有行为模型，如文化、价值观、承诺，很大程度上决定了未来战略的选择和实施;•战略是一种定位(a position)〔定位学派〕——通过行业分析进行定位，并制定措施实现定位;•战略是一种期望(a prospective) 〔企业家学派〕——通过内部环境分析，从高管的精神图出发，为企业提出的根本宗旨；•战略是一种对策(a plot) 〔权力学派〕——战略具有针对性、互动性和策略性，例如多点竞争中的诱敌深入、声东击西、围魏救赵等一系列策略手腕；1.3.企业战略决策的思维模式1.3.1两种基本战略思维模式行业组织模型资源基础模型1.4.企业战略管理的性质和特点1.4.1.企业战略管理过程模型动态竞争条件下的企业战略及其实现1.4.2.企业战略管理的层次模型1.5.企业战略管理者•由企业内部和外部能对企业战略制定、实施、评价和控制产生重大影响的团体和个人所构成。
企业战略管理复习题_
企业战略管理复习题一、简答题1、简述企业战略的内涵答：通常地，企业战略是指企业长远性、全局性的经营谋划或方案。
企业战略是一种计划、策略、模式、定位、观念。
（分解为三个基本问题：企业业务是什么？企业业务应该是什么？为什么？企业战略的构成四要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。
）2、简述战略管理的过程（可以用图表示）答：（二选一）第一步：对外部环境及内部条件进行分析第二步：确定企业使命和经营目标第三步：拟定企业战略预选方案第四步：以一贯的或公认的经营理念为标准，选择战略方案第五步：围绕企业战略，分别制定事业部战略及职能战略，形成完整的战略体系和具体的实施计划第六步：对现有的组织结构进行相应的调整第七步：战略执行和控制3、简述企业战略层次的内涵（可以用图表示）答：（二选一）企业战略层次与组织层次相一致1、总体战略：公司战略最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向主要任务：确定企业的业务组合及优先顺序2、事业部战略：经营战略/竞争战略各项经营事业的目标和策略最根本：在某一产品与市场建立竞争优势3、职能战略各职能领域在特定阶段如何形成特定的优势4、简述企业战略管理的作用答：1、决定企业竞争成败的关键2、编制经营计划和制定经营政策的依据3、有利于提高企业家的理念高度5、列举企业战略管理主要理论流派及其主要观点1、古典战略理论：2、竞争战略理论（1）行业结构学派：观点：环境=所进入的行业；行业结构影响着竞争战略；企业要在进入的行业中进行定位。
（2）核心能力学派：观点：现代战争给予核心能力；战略管理的目标：建立核心能力。
（3）战略资源学派：观点：企业是独特的资源和能力的结合体，这是竞争战略的基础；战略资源及运用能力的差异，成为竞争优势的源泉。
6、简述企业外部环境分析应包含的主要内容1、一般环境分析：政治法律环境分析、经济环境分析、科技环境分析、社会环境分析、文化环境和地理环境分析；2、行业环境分析：行业竞争要素分析、行业竞争结果模型分析、行业生命周期分析；3、运营环境分析：竞争者分析7、简述企业内部能力分析应包含的内容1、企业资源和能力分析2、价值链分析：单项能力分析、综合能力分析3、竞争优势分析4、核心能力分析5、SWOT分析8、简述公司战略的基本类型增长型战略：企业在现有水平上向更高一级目标发展，实现扩张的战略态势；维持型战略：在现有基础上，在一定时间内维持现有的战略态势；紧缩型战略：在一段时间内减少经营规模或者缩小多元化经营的范围9、简述企业经营理念的内涵经营理念是企业对经营活动的目标、目的、原则等哲学问题的思考和界定。
企业战略管理复习
企业战略管理第一章——一个目标——两个条件——三个层次——四个步骤企业战略在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，对企业主要目标、实现目标的途径和取得竞争优势的方针作出长远的、系统的和全局的谋划。
企业战略的特征长期的目的性高度的全局性竞争的对抗性经营的风险性切实的可行性相对的稳定性企业战略的作用定位：企业的位置（在何处）。
定向：企业的宗旨和目标（向何处）。
选择：实现企业宗旨和目标的途径与政策的选择。
企业战略管理企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
企业战略管理的特征第一整体管理第二整体优化第三环境适应第四长期观点第五理论性企业战略管理的过程模型企业战略的层次结构总战略（公司战略）分战略（经营战略）职能战略（1）总战略（公司战略）：探索企业各种经营和投资的最佳组合。
决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。
决定资金、资源的流动与配置。
决定企业提高收益率应采取的方法。
（2）分战略（经营战略）——分公司战略：针对某种领域或方面在总战略下所制定的战略。
其特点：单一性强、针对性强、时间跨度短。
（3）职能战略：如何最大限度利用已有资源提高管理效率（市场营销、组织生产、财务、研发等）。
战略管理的本质战略管理者的构成及相应责任第二章宏观环境的构成企业的任务环境因素（Task Environment Forces ）：政府、供应者、顾客、竞争者、企业所处的社区、借贷人、工会组织、特殊利益集团、贸易组织等等。
企业的社会环境因素（Social Environment Forces ）：经济力量、社会文化力量、政治——法律力量和技术力量等。
分析外部环境可以分成三步第一步，找出影响企业的关键外部因素，并收集信息 第二步，对关键外部因素的变化进行预测第三步，运用各种模型对关键外部因素进行比较政治法环境社会文全球境社会环境——宏观因素——间接因素（1）政治法律环境指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面。
企业战略管理(第2版 蓝海林)复习重点
企业战略管理（第三版）一、战略及企业战略定义和类型1、企业战略定义：企业战略是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有一定的一致性和连续性。
2、企业经营环境的主要特点：（1）动态性。
企业经营环境变化的速度、幅度和广度。
企业之间竞争互动的速度、幅度和范围。
速度和创新在大多数程度上影响企业竞争优势的构建，保持和强化。
（2）不确定性。
环境变化的方向、趋势、速度与难以预料和把握的程度。
（3）复杂性。
企业所处环境中影响企业行为的维度和要素的数目多，而且要素之间关系复杂。
（4）模糊性。
环境中影响企业行为的因素不能被准确认定或者环境中影响企业行为的具体机制和路径不能被清楚地了解。
3、企业战略的类型：从实施战略主体的角度，可划分为：①公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略；②经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略；③职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。
从战略实施的时间长短来看，可划分为：①短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略；②中期战略，指时间跨度在一年以上，五年以内的战略；③长期战略，指时间跨度在五年以上，十年之内的战略。
从企业战略功能的角度来看，可划分为：①增长型战略，包括一体化战略、多元化战略、强化战略；②稳定型战略，包括无变化战略、利润维持战略、暂停战略、谨慎实施战略；③收缩型战略，包括转型或重组战略、剥离战略、清算战略；④组合型战略，即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。
4、企业战略管理层次（1）公司层战略行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是的投资收益率和净资产收益率最大化。
公司层战略的核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。
（2）业务层战略主要是通过产品和服务的经营和竞争实现市场占有率和利润的最大化，其核心内容包括目标市场和顾客的选择、经营定位与方式的选择，以及根据上述选择，构建与之匹配的价值创造活动的组合管理模式。
企业战略管理复习范围-
企业战略管理复习范围一、名词解释1、战略问题：是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题.它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部开发的优势或足以危害企业绩效以致生存的劣势。
2、总体战略（公司战略）：在大中型企业里，特别是在多元化经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略.他需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
3、规模经济:是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
4、经验（学习)曲线：是指当某一产品累计生产量增加时,由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
5、成功关键因素：是指公司在特定市场获利必须拥有的技能和资产.6、价值链：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
7、波士顿矩阵：是把企业经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
8、SWOT分析：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
其中，S是指企业内部的优势，W是指企业内部的劣势,O是指企业外部环境的机会,T是指企业外部环境的威胁。
9、成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略.10、零散（分散）行业：是一种重要的结构环境，在这种产业中,产业集中度很低,没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响.11、业务战略：公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员,这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
企业战略管理考试重点复习资料
一.A公司战略管理又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
类型：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
对于各样可选发展战略或可选发展方向而言,每一个都有不同的开发方案,这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟1、稳定发展战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
属于内涵型经营战略。
按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额。
类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。
与稳定的外部环境、企业资源状况相适应。
优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小.一旦外部环境好转,企业自身实力增强时,稳定战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。
稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化,这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。
2、防御战略:目的是保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势.3、发展战略：企业最重要的战略。
一般分为企业购并战略、企业重组战略、战略联盟战略、企业一体化战略。
4、放弃战略：是紧缩战略的一种，在转向战略无效时（在前一战略无效时),可采取放弃战略。
放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
紧缩战略的特点:帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关;能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失；能帮助企业更好地实行资产最优组合，否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机；实行撤退战略的尺度难以把握,如果使用不当,会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。
,外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落。
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1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润，以及战略管理过程？战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。
战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者因成本太高而无法复制时，它就获得了竞争优势。
竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程是一家公司想要获得战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
3、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？行业组织模型的核心假设是，与企业内部的资源、能力和核心竞争力对比，企业的外部环境对企业的战略选择影响更大。
行业组织模型的逻辑认为，如果企业处于一个有吸引力的行业，而且成功地执行了与行业特征匹配的战略，那么它就可以获得超额利润。
4、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？资源基础模型的核心假设是，相对于企业的外部环境，企业独有的资源、能力和核心竞争力对企业战略的选择和应用有更大的影响。
当企业利用其有价值的、独有的、难以模仿和不可替代的资源和能力与竞争对手在一个或者多个行业内竞争时，它即可获得超额利润。
5、什么是企业的愿景和使命？对于企业战略管理过程，它们的价值是什么？愿景是描绘企业期望成为什么样子的一幅画面，从广义上讲，就是企业最终想实现什么。
企业的愿景是其使命的基础。
使命指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客。
愿景和使命为企业指明了前进的方向，并为利益相关者提供了重要的描述性信息。
6、利益相关者是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响？利益相关者是指能够影响企业的愿景和使命，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营业绩拥有可实施的主张权的个人或群体。
参与企业运作的利益相关者至少可以分为三类群体：资本市场利益相关者（企业股东和主要的资金供应商）、产品市场利益相关者（企业主要的顾客、供应商、所在社区、工会）和组织利益相关者（企业所有的员工，包括非管理人员和管理层）。
当企业获取超额利润之后，它就获得了至少能够满足所有利益相关者最低利益需求的资源。
然而，当只获取了平均利润时，企业的战略决策者就必须小心管理所有的利益相关者，以获得他们的继续支持。
那些连平均利润都无法赚取的企业，决策者必须尽量将从不满意的利益相关者那里失去的支持减小到最少。
3、外部环境分析过程（4个步骤）是怎样的？企业在这些过程中想要了解些什么？有效的外部环境分析过程应包括四个步骤：扫描、监测、预测和评估。
通过外部环境分析，企业可以识别机会和威胁。
5、行业中的5种竞争力量如何影响企业的盈利潜力？请说明。
竞争的五力模型包括：新进入者的威胁、供应商的力量、买方的力量、替代产品和现有竞争者之间竞争的激烈程度。
通过研究这些力量，企业在行业中找到这样一个位置，要么能以对自己有利的方式影响这些因素，要么能保护自己免受这些力量的冲击，从而增强获得超额利润的能力。
6、什么是战略群组？战略群组的概念对企业战略规划有何价值？一个行业通常存在不同的战略群组。
战略群组是一组在同一战略维度上采取相似战略的企业。
战略群组内竞争的激烈程度比战略群组之间的竞争激烈程度更高。
战略群组内的绩效领头企业能够在坚持与组内其他企业采取相似战略的同时，维持自身战略的独特性以获取并维持竞争优势。
企业隶属于某个特定的战略群组，就决定了其企业战略的本质特征。
战略群组的概念对于分析行业竞争结构是非常有用的，这样的分析有助于判断竞争状况、定位以及行业内企业的赢利情况。
3、有形资源和无形资源二者之间的差别是什么？为什么了解这些差别对于决策制定者来说很重要的？相对于无形资源，有形资源是否与创造竞争优势之间的关系更加紧密？或者相反？为什么？有形资源是指那些可见的、能够量化的资产。
生产器械、制造设备、销售中心以及正式的报告系统等都属于有形资源。
无形资源则是指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。
由于以一种独特的方式存在，所以无形资源通常不易于被竞争对手了解、分析和模仿。
知识、管理者和员工之间的信任和联系、管理能力、组织制度（即人们共同工作的独特方式）、科技能力、创新能力、品牌、企业凭借自己的产品和服务获得的声誉以及与人们交往的方式（例如企业员工、客户以及供应商），这些都属于无形资源。
由于无形资源更加不可见，而且更难以被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，企业就更愿意将无形资源而不是有形资源作为开发企业能力和核心竞争力的基础。
实际上，一种资源越不容易观察得到（即无形），以之为基础建立起来的竞争优势就越具有持续性。
与有形资源相比，无形资源是一种更高级、更有效的核心竞争力来源。
企业很难从有形资源中获取额外的业务或价值，与大多数有形资源不同，无形资源的价值可以得到最大程度的利用。
5、企业用来衡量各种能力是否成为核心竞争力的四个标准是什么？为什么说这些标准的运用很重要？可持续竞争优势的四个标准：有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力。
只有当企业的能力是有价值的、稀有的、难于模仿和不可替代的情况下，它才可能成为企业核心竞争力和竞争优势的来源。
6、什么是价值链分析？当企业能够成功地运用这个工具时，企业能够获得哪些收益？企业的价值链可以被分解为主要活动和辅助活动。
主要活动包括产品的实物生产、销售、配送以及售后服务；辅助活动则是为主要活动提供必要的支持。
价值链表明一个产品是如何从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程。
对于私营企业而言，价值链的本质含义是尽量以最少的成本创造更多的价值，而且最重要的是，最终获得那些价值。
在全球范围内的竞争经济中，价值链中最有价值的部分属于那些拥有客户知识和信息的人。
企业可以利用价值链分析来确定并评价资源和能力的竞争潜力。
通过研究与主要和辅助活动相关的技能，企业可以了解其成本结构，并找到创造价值的行为方式。
4、与五种竞争力量相关的对企业进行定位时使用的每一种业务层战略是如何帮助企业获取超额利润的？通过成本领先战略寻求竞争优势的公司为一个行业中的典型顾客生产没有装饰的标准化产品。
然而，这些低成本的产品必须具有一定程度的差异化。
只有持续的强调效率以使成本比竞争对手低，同时为顾客提供具有可接受的差异化水平的产品，企业才能获得超额利润。
差异化战略使公司能够为顾客提供具有差异化（并且有价值）特征的产品。
与竞争对手提供的产品性价比相比，差异化的产品必须以顾客认为的有竞争力的价格出售，这样的价格与产品的特性有关。
因为这种独特性，差异化产品或服务通常都有较高的售价。
产品差异化可通过顾客群认为重要的任何一个方面来实现。
采用这一战略的公司多通过尽可能多的方面来使自己的产品或服务与竞争对手相区别。
与竞争对手产品的相似性越小，公司受竞争对手的冲击也就越小。
通过成本聚焦及差异化聚焦战略，公司主要服务于一个狭窄的竞争细分市场（如一个购买群体、产品类别或地理区域）。
如果公司具有核心竞争力，为这一狭窄的竞争细分市场所创造的价值超过那些服务于整个行业的公司所能创造的价值，那么该战略就会获得成功。
执行整体成本领先/差异化战略的公司争取以相对较低的成本为顾客提供具有某些增值差异化特征的产品。
柔性对学习如何开展主要活动和辅助活动是非常必要的，公司需要通过主要活动和辅助活动的匹配来以较低的成本生产出差异化的产品。
8.1.1三中战略联盟形式：盒合资、产权战略联盟、非产权战略联盟合资：两家或两家以上的企业拿出其部分资产和产能来共同成立一家独立的企业从而形成竞争优势。
产权战略联盟：在这种方式中，成员企业投资不同的比例建立一家新的企业，并且通过资源和产能联合获得新的竞争优势。
非产权战略联盟：指两个或两个以上的企业通过发展企业间契约关系，以实现之间共享独特资源和产能，实现竞争优势提升的目标的一种联盟。
4、如何使用三种内部治理机制，所有权集中、董事会和管理者报酬来统一管理代理者和公司所有者的利益？所有权集中是由公司大股东的数量和他们所持有的所有权比例来决定的。
相对于分散的所有权监管薄弱、管理决策不易控制而言，所有权集中能对管理者产生更有效和主动的监督和控制。
通常，股东通过董事会监督公司的管理决策和行为。
股东选举董事会成员，选上的董事应该监管管理者并确保公司的运营使股东财富最大化。
管理者报酬是一种显而易见，却常受批评的公司治理机制。
工资、奖金和长期激励被用来提高管理者和股东利益的一致性。
6、什么是公司控制权市场？这种外部治理机制在什么条件下会起作用？这种机制是如何约束高层管理者的决策和行为的？公司控制权市场是公司的内部治理机制失败时起作用的外部治理机制。
公司控制权市场由个人或公司组成，他们购买所有权或接手可能被低估的公司，成立多元化公司中新的部门或合并原来分开的公司。
内部治理机制相对较弱并被证明没有效果的时候才会被使用。
有效运作的公司控制权市场能确保效率低下或行为机会主义的管理者受到约束。
4、当企业实施限制性相关、联系性相关和非相关多元化公司层战略时，各自相应的组织结构是什么？用于实施限制性相关战略的合作形式的多部门结构具有一个集中化的公司总部和广泛运用的整合机制，各个部门的报酬和公司整体表现有关。
用于实施联系型相关战略的业务单元形式在多元化的公司内部建立了各个利润中心，中心由提供相似产品的部门组成，各个利润中心之间互相独立。
用于实施非相关多元化战略的竞争形式的组织结构实行高度的分权，不运用整合机制，而是运用客观的财务目标来评估各部门的业绩。
5、当企业实施国际本土化（个人觉得国际本土化战略貌似就是多国化战略）、全球化和跨国化战略时，各自相应的组织结构是什么？通过全球地理区域结构实施的多国化战略强调分权化，在各个国家或地区执行不同的职能行为。
运用产品分区性结构实施的全球化战略，协调和整合不同的职能行为而强调集权化，以获取全球性的范围经济和规模经济，决策由公司的全球总部发出。
运用混合结构实施跨国化战略，要求公司兼具集权和分权、整合和非整合、规范化和非规范化的特点，所以最难以实施。
6、什么是战略网络？什么是战略中心企业？战略中心是如何在业务层、公司层和国际合作战略中运用的？战略网络就是参与一系列合作协议的一群企业组织形成的、为了提高共同价值的战略联盟。
战略联盟是在弹性基础上参与网络运作的企业组成的松散联盟。
作为战略网络的核心或中心，战略中心企业是网络合作关系的中心。
业务层战略经常在垂直和水平业务网络中使用。
公司层合作战略用来追求产品和市场的多元化。
对国际合作战略而言，分散式战略网络也经常被使用。