中端白酒市场观察与发展思路

中端白酒市场观察与发展思路一、中端白酒的定义：自五粮液、茅台、国窖、水井坊、郎酒等品牌的旗下产品定价逐渐攀上千元以上的价格区间（参见其自有的标杆核心产品：普五、飞天、国窖经典装、中国品味、青花郎等），千元以下的产品布局有了一个短暂的空白，这也是二三线名酒努力上靠的一个价格带，这一区间还可大致细分为高端、次高端、中端与中低端，其对应的价格为：998-598、498-398、298-198、100以下，产品线从小酒、光瓶、普盒、精装盒制到礼盒等系列，品相丰满，品类繁多。

是目前市场份额最大的一个价位区间，也是绝大多数开发品牌竞争最为惨烈的一块细分市场。

二、中端白酒的渠道策略：300元以下的产品多以大流通铺市为主，市场能见度较高，价格透明，往往进入商超系统做形象，同时兼以体现价格标杆；随着自带酒水的兴起以及费用的高企，餐饮终端的买断现象在逐渐减少，AB类店以高端产品形象展示为主，CD类店则以百元左右的光瓶、盒装、小酒为主，层次分明；名烟名酒店作为近来新兴的渠道模式，千元以下产品均有较大走量，但价格不透明，单品过于繁杂，且假货泛滥，亟待整合规；最后是在整个产业链中愈发重要的团购渠道，作为渠道下沉扁平化的开端，以意见领袖盘中盘、后备箱等方式所开启的定向团购营销模式目前已占据越来越大的市场份额，其省却了中间环节，直面终端消费者，能将大部分市场费用直接投放到核心终端，利润稳定，见效快，品牌忠诚度较高。

三、价格定位与目标群策略：998-598——商超、政府指定接待、高端商务用酒、送礼；498-398——商超、送礼、企事业单位、机关单位团购用酒；298-198——商超零售、团购、自饮、聚饮；100以下——商超、零分渠道、自饮、聚饮、乡镇分销、大流通；四、我对名酒的理解：一线茅、五——业领头羊，游戏规则制定者，能够绑架国家部委的行业寡头。

其品牌价值、含金量、消费者口碑、知名度、美誉度、市值以及企业利润等各项指标均雄居同行业前列，虽说近年来的饥饿营销与媒体爆炒对品牌的正负两面都有一定影响，但对其主流的核心消费人群来说，人为或先天的供应稀缺仍使其纸贵，其品牌形象与核心价值依然无碍，反而得以大力提升，对中国白酒以及普罗大众来说，“茅五”就是永不过期的金字招牌，也是中国本土最有可能成为世界级奢侈品的两大品牌。

另外，如若能控制好大量充斥于市面的假劣、高仿等产品，从某种程度来说，除了其自身，目前尚无其它品牌能够全面打败它们，其余无须一一赘述。

二线洋、郎、泸、剑、水井坊——紧随第一集团的全国性名酒，除洋河之外，其余均为川酒军团，川酒作为中国白酒的地理核心，在全国所有区域均能找到自己相对应的势力围，是真正名副其实的全国性品牌，相较之下，、鲁、皖、豫系中的大部分品牌均只能局限在部分区域市场，如华东、中原、华北等地，虽无法做到如川酒般全国畅销，但其拥有先天的地缘优势与地方扶持，也能在自己的根据地市场活得较为滋润，进而形成了地产品牌的势力割据。

五、我对开发与买断品牌的理解：贴牌或买断产品是计划经济转市场经济阶段的必然产物，品牌授权，产销分开，各司其责，各谋其利，产业链上下游分工，这是目前白酒业最为普遍的操作思路，放之四海皆准，一线名酒茅五剑作为业翘楚，旗下的系列酒先天具备了其强大的上游品牌母体势能，空中层面能以最低的成本在全国与区域市场打响知名度、推介招商，地面推广中也能同步、迅速地布局网络，品牌落地的阻力较小，并能与二三线或地产竞品区隔开来。

以茅台为例，目前因受产量、产地等先天客观因素所限，除了目标消费群有限的高端与超高端产品以外，茅台的品牌战略重心开始逐渐向次高端与中端层面转移，以王子、迎宾等系列酒为核心，以自营或授权专卖店为突破点，渠道下沉，着重发力二三线市场。

由于发展战略与品牌定位的不同，五粮液、系等主要竞争对手旗下的开发品牌动辄上百个，产品线极其丰满，价格占位强势，同时挤占了大部分高端以下的市场份额，相较于此，剑南春与郎酒在该领域的开发与买断品牌明显偏少，在失掉部分市场份额的同时，对母品牌的过度透支也能得到一定遏制，品牌纯度保持较好，为品牌的可持续发展提供了充足空间。

六、区域市场观察：——俗话说西不入川，东不入皖，是白酒业的金科玉律，足以说明上述区域的竞争之惨烈，少了外来强势品牌的入侵，本土的二三线名酒却打得不可开交。

川南，国家级名酒的摇篮，白酒金三角之核心地带，除了自身产酒外销以外，几级市3000万人口的腹地支撑，其消费市场在川来说也雄居前列，产品主要以中低度酒为主，系牢牢把持中低端与次高端领域，出于地方扶持与保护，国资控股的老窖把持了大区域的一级市场，实力稍欠、含金量较次的二三级经销商多选择与郎酒合作，共同瓜分川南区域，五粮液则固守辐射滇北、渝西，旗下开发品牌重心多以川西、川中、省外为主，本地消化相对较少。

以为中心的川区是整个中国白酒集散与消费的核心，也是川最大的本土市场，高端领域属于寡头市场，被茅五剑泸等一线名酒所垄断，省外名酒鲜见，次高端与中低端则由川强势的地产品牌如丰谷、全兴、小角楼、郎酒、江口醇等垄断，尤其以郎酒较为突出，其部分区域的网络布局下沉至县、乡级市场，终端极为强势，有向一线名酒冲击的实力。

川北绵广与川东北南遂广达区域，消费能力次之，均认同性价比较高的地产名酒，千元与百元价格带以下，以川二三线名酒为主，消费层次区隔明显。

——三沟一洋，其中尤为洋河执牛耳，关于洋河，在资本炒作下，其股票甚至一度高过茅台，这与其所匹配的行业地位与产值来讲，这是极其不正常的。

其高端产品梦系列的基酒均为购买勾兑，无法本土量产，固坊间又有传言其市场份额：“60%来源于华东，华东的60%来源于，的60%则来源于”。

政府的大力扶持与地方保护，足以证明本土市场对其的重要性，但也从另一层面显示出其品牌影响的局限性。

自合并双沟继而打响酒招牌之后，洋河作为之前没落的老八大名酒，开始在中高端领域发力，依托其强大的空中广告攻势、地面人海战术配合、团购渠道公关、品鉴贿赂营销等多元化、复合型的操作手段，迅速在本土建立起无可匹敌的市场规模，尤其在以中低度盛行的华东区域，洋河所倡导的绵柔型口感取得了巨大成功，甚至公关了国标的修改，增订了绵柔这一全新香型。

8000万人口的为其提供了强大的消费支撑，继而辐射至皖中、华北、鲁南、中原等传统消费大省，以团购为核心营销模式的洋河将政商意见领袖的贿赂公关发挥至极，品鉴会、后备箱、免费赠酒等手段层出不穷，光北一个地级市一年的品鉴会就能达到600余场，其后勤回访系统也极为强大，能将参与品鉴的潜在客户迅速转化为忠诚的长期客户，由此可见一般。

除此之外，借助洋河强大的母体势能与网络优势，酒的另一品牌双沟在华东本土的表现也极为强势，珍宝坊垄断了部分千元价格带以下的政府接待指定用酒。

除开本土品牌，另外在中低端领域，系、皖系以及东北系老村长等品牌占据了绝大部分的B、C、D类餐饮与商超渠道，终端表现强势，因价格亲民、产品过硬也迎合了部分消费者的喜好。

总的说来，酒的上升势头明显，现已取代老窖、剑南春，凭借总量优势进入第一集团，但是，广告打得再多，营销做得再到位，其背后的品牌厚度、文化、产地、传承与技艺等软实力是无法在短期赶超川酒的，离全国性品牌的地位尚有差距。

——地产酒的天堂，酒文化博大精深、源远流长，几乎每一个县都有自己的酒厂与地域文化品牌，近一亿的人口规模是提供了巨大的消费支撑，一个县级酒厂扎根本土，自产销，深耕细作也能达到千万级的规模，各区域地产酒割据生存多年，外来二三线名酒很难突破终端，当年败走央视的标王池，如今在自己的本土市场潍坊仍活得相当滋润。

市场商超被大润发系统所垄断，外来的一线名酒与本土地产酒组成了大致的高低二元消费结构，中间的次高端价格带由外来的二三组名酒与地产酒的高端系列所蚕食。

胶东烟威青等地则以低度酒盛行，川酒中的金六福、金剑南等品牌曾风靡一时，除了济青双核，鲁北、鲁南与鲁西南片区因靠近中原和华北，属于传统的白酒消费大区，盛行高度酒的同时受酒和皖酒影响颇深，这一区域也是老窖、剑南春深耕多年的核心市场，川酒在中低端、次高端以及高端领域表现抢眼。

七、营销人的必备技能：了解行业基础知识是必备的，理论要充分，同时须具备丰富的实战经验与地面操作能力，强大的沟通与自我学习能力，对宏观与微观的经济走势与行业信息有所敏感，审时度势，诚信为本，对公司与客户负责，在双方之间找到一个最佳的平衡点以求共赢。

八、空白市场前期如何锁定客户：前期市调，综合摸排本地市场的宏观现状，竞品销售情况，市场容量几何，通过各终端渠道了解上游经销商情况（实力规模、经营产品、擅长渠道等市场信息），同时积极拜访本地经销商中的大户与中小户，人情往来发展线下关系，在对该市场的大致情况有所了解之后，针对本品如何启动并突破市场封锁制定周密详实的方案报告（合作方式、责任分担、利润分解、产品线设置、价格带组成、分渠道铺市、推广排期、动销策略等）交予潜在客户进行游说公关，诚邀加盟。

九、如何协助经销商进行深度分销：分产品、分渠道，将畅销产品与库存产品进行有机搭配，捆绑下游经销商利益，同时利用价格杠杆，在商超进行买赠活动（明暗促皆可），在餐饮终端提高点名率与开瓶率，进行服务员或店主公关（收瓶盖），中高端产品用于团购渠道的品鉴会场次增多，并适当配备专门人员进行会后的回访与生意达成，跨界联盟如婚庆、兼职团购经纪人等渠道也可利用。

十、招商模式参考：春秋两季糖酒会以及各省地方糖酒会现场招商（品牌推介会）；⏹与专业媒体如《糖烟酒》、《新食品》等杂志（其发行面较广，有众多的大中小型经销商资源）联合开展专场品牌推介会招商；⏹纸媒（专业+大众）的平面招商广告，以杂志为主，也可配搭部分本土报纸；⏹县级电视台游字或标版广告（与县广电局直接联系，可覆盖该县所有电视频道）；⏹新客户预约拜访，老客户曲线推荐，关系营销；⏹户外媒体等（招商兼品宣）；⏹其它如扫街、陌拜、、短信等；十一、以营销中心为基础的责任考核机制：施行营销中心总负责人制，划分势力围，执行公司统一制定的大的战略规划，片区权责到人，市场费用到人，建立团队，公司利润留足，经销商利润合理分配，产品成长空间足够，奖罚制度明确，规避窜货、乱价等行为。

以最大程度地调动起片区人员的积极性，不再有打工思想，人人都是自己的老板，人人都为片区业绩作出贡献。

⏹淡旺季不同时间段的最低业绩考核，多劳多得，上不封顶，用以激励人员积极性；⏹畅销产品与库存产品不同的提成比例与搭配政策用以消化库存；⏹将销售业绩与市场费用挂勾，季度或年度市场费用节余较多者将有额外奖励；⏹设定二次与多次翻单时间门槛奖励；⏹协助经销商动销，制定方案主导执行并有显著业绩提升者可获奖励；十二、价格策略及政策演示：假设产品的供货价为300元/瓶，我们来梳理下总经销商→分销商→团购→商超→零售的价格体系设定——总经销（平台商）：318元+完成目标任务后5%年返+其它政策；分销商：418元+5%季返+其它政策；团购：688元+赠品商超：标杆价898元专卖店/名烟酒店挂牌零售价：898元市场费用的投入管理与分解——政策中所含的全部市场费用控制在50-60%左右，含正常的货补、现金、赠品、物料、返点、媒体以及其它；⏹货补部分：总投入比例为50%，其中，20%为品鉴赠送用酒，5%为销售团队费用，20%为渠道建设费用，5%为年终返利；⏹15%的现金投入部分，为公司对经销商市场活动的支持及媒体费用；⏹5%的年终返利部分，经销商需完成当年所有产品任务的80%以上，并无窜货及不遵守公司价格体系的行为，即可兑现；⏹公司在总费用支持比例不变的情况下，有权根据区域市场发展变化，进行费用使用方向的调整。