绩效考核方法
绩效考核的主要方法有哪些
绩效考核的主要方法有哪些绩效考核是一个用于评估员工工作表现、提高绩效和激励员工的重要工具。
它不仅可以帮助组织了解员工的工作质量和工作态度，还可以为员工提供明确的工作目标和发展方向。
以下是一些常见的绩效考核方法：1. 定性评估：定性评估主要依据领导对员工的主观认知和观察而定。
定性评估的方法包括日常观察、定期反馈和员工档案记录等。
定性评估的优点是可以获得全面的员工表现情况，更好地了解员工的工作态度和团队合作精神。
2. 定量评估：定量评估以可量化的指标和数据为依据，更加客观公正。
定量评估的方法包括绩效得分卡、关键绩效指标和360度评估等。
定量评估的优点是可以客观地反映员工的工作表现和业绩，为组织提供可比较的绩效数据。
3. 自我评估：自我评估是员工对自身工作表现和能力的评价。
通过自我评估，员工可以反思自己的工作态度、业绩和发展需求，并提出改进的措施和目标。
自我评估的优点是可以增强员工工作的自我意识和主动性，促进员工个人发展。
4. 上级评估：上级评估是领导对员工工作表现的评价。
通过上级评估，领导可以客观地了解员工的工作能力和表现，并为员工提供针对性的反馈和发展建议。
上级评估的优点是可以帮助员工更好地了解自己的工作优势和不足，为员工的个人发展提供指导和支持。
5. 同事评估：同事评估是员工对同事工作表现的评价。
通过同事评估，员工可以获得同事的客观意见和反馈，了解自己在团队中的角色和贡献。
同事评估的优点是可以促进团队合作和沟通，并为员工的职业发展提供多元化的视角。
6. 客户评估：客户评估是组织对员工的工作表现进行评价的方法。
通过客户评估，组织可以了解员工在客户眼中的形象和满意度，从而改进服务质量和提升客户满意度。
7. 群体评估：群体评估是根据群体的绩效水平评估员工的方法。
通过群体评估，组织可以了解不同岗位之间的绩效差异，并采取相应的激励和发展措施。
综上所述，绩效考核的主要方法包括定性评估、定量评估、自我评估、上级评估、同事评估、客户评估和群体评估等。
绩效考核常用方法及案例
绩效考核常用方法及案例
绩效考核是指以评价员工的工作表现和达成的目标为基础，对员工进
行定期评估和反馈的一种管理方法。
它能够帮助企业和组织提高工作效率、激发员工工作动力、提升员工能力。
下面是一些常用的绩效考核方法及案例。
1.360度评估法：该方法通过员工主管、同事、下属和客户的匿名评估，360度全方位了解员工的工作表现。
例如，公司的销售经理通过该方法，收集了来自销售团队、其他部门和客户评估的数据，并针对评估结果
和反馈，制定了提升销售团队整体绩效的培训计划和改进措施。
2.关键绩效指标法：该方法通过设定关键绩效指标（KPI），对员工
的工作表现进行量化评估。
例如，生产企业将员工的生产效率、质量指标
和工作安全等作为关键绩效指标，并根据实际数据对员工进行考核和奖惩。
3.目标管理法：该方法通过制定明确的目标和计划，对员工的目标达
成情况进行评估。
例如，互联网公司制定了员工的年度目标，并设定了每
个季度的里程碑目标。
领导定期与员工进行目标跟进和回顾，评估员工的
目标达成情况，以此进行绩效考核。
5.强化正面反馈法：该方法通过及时、正面的反馈，鼓励员工继续努
力和改进。
例如，零售企业通过设立员工奖励制度，对绩效优秀的员工进
行奖励，并将他们的表现作为榜样进行宣传，以激励其他员工。
绩效考核方法的选择应与组织的特点和目标相适应，并结合员工的具
体情况进行个性化的评估。
同时，还应定期进行绩效考核结果的反馈与评估，以帮助员工发现问题和改进，实现个人和组织的共同发展。
绩效考核的八种方法和技巧
绩效考核的方法和技巧绩效考核永远是一家企业的重中之重，但是很少有企业可以真正的把绩效考核做起来，主要就是因为没有找到适合公司的绩效考核办法，今天分享的绩效考核的八种方法，总有一种适合你：一、KPI绩效考核法这是企业最常见的绩效考核办法，主要是从岗位职责中提取关键绩效指标，其中关键绩效指标占比重较大（70%-80%），而其中的执行难点，主要是在是否可以把考核指标数据化，减少人为主观因素。
二、360°绩效考核法360°绩效考核法也叫全视角考核法，通俗来讲就是让自己的上级、平级、下级、自己、客户都对考核者进行考核，除了对其工作内容的打分之外，也可写出对考核者的建议，这样结合起来，就会得出一个比较全面且公正的结果。
三、目标管理绩效考核法一切以目标结果为导向，将团队总目标分解至个人目标，最后根据被考核人完成度来进行绩效考核，而此考核的目标必须要争得被考核人的同意，主要通过工作内容、时间、标准三个维度进行考核，这样在规定的时间结束后，对其结果进行考核。
四、相对比较绩效考核法相对比较法既简单又比较难，就是公司内所有员工两两比较，相对好的员工记1分，较差的记分，最后将分数相加，得分越高，绩效考核越好。
因此其简单在于结果相加就好，难点在于很多岗位由于工作内容并非完全相同，而在对比时需要任何员工都要进行一次比较，结果就会稍失偏颇。
五、强制比例绩效考核法强制比例法比较简单粗暴，就是将所有被考核者的业绩进行一定比例的分类，比如分为：最好、较好、一般、较差、最差进行考核。
六、等级评估绩效考核法等级评估法是依据员工工作岗位分析，然后把考核的岗位工作内容划分为相互独立的几个模块，并在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
最后依据被考核人的实际工作表现，对被考核人进行完全情况考核，可将标准分为几个等级，如：优、良、差等，最后的总成绩就是该员工的考核成绩。
七、重要事件绩效考核法重要事件绩效考核法需要在平时多注意收集被考核人的“主要事件”，而这“重要事件”必须是对公司或者工作产生影响的，然后把被考核人的表现形成记录，最后根据这些表现进行总结归纳，结果就是考核结果。
绩效考核的四种方法
绩效考核的四种方法绩效考核是一种对员工工作表现进行评估和审核的管理工具，可以帮助企业发现员工的优势和不足，并制定相应的激励和培训方案。
以下是四种常用的绩效考核方法。
1.量化指标法量化指标法主要通过确定明确的量化目标和指标来评估员工的工作表现。
这些指标可以是数量指标，如销售额、产量、成本控制等，也可以是质量指标，如客户满意度、产品质量等。
这种方法可以使员工的工作表现更加客观和可测量，便于与企业目标进行对比和评估。
2.360度评估法360度评估法是通过收集来自员工周围的各个角色的反馈，包括上级、同事、下属和客户等，对员工进行全面的评估。
这种方法可以提供多个角度的评价，反映员工在不同环节的工作表现，更具客观性和完整性。
在实施过程中，需要确保反馈渠道的保密性和匿名性，以避免干扰评估结果。
3.多因素评估法多因素评估法是通过综合考虑员工在工作中的多个方面来评估其表现，如工作能力、团队合作、创新能力和领导才能等。
这种方法对于评估员工的全面能力和潜力非常有帮助，可以避免单一指标评估的片面性。
在选择评估因素时，需要根据企业的具体情况和员工的工作特点进行综合考虑。
4.行为记录法行为记录法是通过记录员工在工作中的具体行为和行为结果，来评估员工的表现。
这种方法可以实时地观察和记录员工的工作行为，便于对其进行准确的评估。
在实施过程中，需要确保评估者具备客观公正的态度，并与员工进行沟通和反馈，以促进员工的进一步改进和提高。
综合来看，不同的方法适用于不同的情况。
企业可以根据自身的具体情况和特点，结合多种方法，制定综合的绩效考核体系，以实现员工激励、培训和管理的目标。
5种绩效考核方法
5种绩效考核方法绩效考核是组织管理中非常重要的一环，能够帮助企业评估员工的工作表现，提高团队的工作效率和质量。
为了确保绩效考核的公正、客观和可操作性，企业需要选择适合自己的绩效考核方法。
本文将介绍5种常见的绩效考核方法，包括360度评估、目标管理、关键绩效指标、行为观察和案例分析。
第一种绩效考核方法是360度评估。
这种方法从多个角度评估员工的绩效，包括同事、下属和上级的评价。
通过收集来自不同角色的反馈意见，可以全面了解员工在工作中的表现。
360度评估能够提供客观的反馈，帮助员工了解自己的优势和改进的方向。
此外，这种方法还能促进团队合作和相互学习，提高组织的整体绩效。
第二种绩效考核方法是目标管理。
这种方法将员工的工作目标与组织的目标相匹配，通过设定明确的目标来评估绩效。
员工需要制定具体、可测量和可达到的目标，并及时跟踪和反馈进展情况。
目标管理方法能够激励员工朝着共同目标努力，在实现个人目标的同时，也为组织的发展做出贡献。
第三种绩效考核方法是关键绩效指标。
这种方法通过设定关键绩效指标，来度量员工的绩效是否符合组织的期望。
关键绩效指标通常是与岗位职责密切相关的指标，例如销售额、客户满意度、产品质量等。
通过设定关键绩效指标，可以客观地衡量员工的成绩，为员工提供明确的工作目标和绩效期望。
第四种绩效考核方法是行为观察。
这种方法通过观察员工在工作中的行为，评估其工作表现。
行为观察要求考核者具备较强的观察能力，能够客观地评估员工在工作中的表现和行为。
这种方法能够帮助企业发现员工的优点和问题，并提供有针对性的培训和发展机会。
最后一种绩效考核方法是案例分析。
这种方法通过分析员工在实际工作中面对的问题和挑战，评估其解决问题的能力和创新能力。
案例分析方法需要员工运用自己的知识和经验，提出解决问题的方案，并进行有效的实施。
这种方法能够评估员工的综合能力和管理水平，对于培养员工的问题解决和创新能力有很大帮助。
综上所述，绩效考核是组织管理中的重要环节。
绩效考核的方法有哪些
绩效考核的方法有哪些一、360度评估法。
360度评估法是一种综合性的评估方法，通过获取来自员工、同事、上级、下级以及客户等多方面的评价，全面了解员工在工作中的表现。
这种评估方法能够更客观地反映员工的整体表现，有助于发现员工的优势和不足，并制定针对性的改进计划。
二、关键绩效指标法。
关键绩效指标法是一种以关键绩效指标为评价标准的考核方法。
通过确定关键绩效指标，将员工的工作表现量化，从而更加客观地评估员工的工作业绩。
这种方法能够使员工清晰地了解自己的工作重点，有利于提高工作效率和工作质量。
三、目标管理法。
目标管理法是一种以目标达成情况为评价标准的考核方法。
通过与员工共同设定明确的工作目标，并在一定周期内对目标达成情况进行评估，以此来评价员工的工作绩效。
这种方法能够激发员工的工作积极性，使员工更加专注于目标的实现，从而提升工作业绩。
四、行为事件法。
行为事件法是一种以员工在工作中表现的具体行为为评价标准的考核方法。
通过记录员工在工作中的具体行为事件，对员工的工作态度、行为举止等方面进行评估，从而评价员工的工作表现。
这种方法能够更加客观地评价员工的工作表现，有助于发现员工的优势和改进空间。
五、弹性绩效考核法。
弹性绩效考核法是一种根据员工所处的具体情况和工作特点，灵活调整考核标准和方法的绩效考核方法。
通过根据员工的工作性质、工作环境等因素，灵活调整绩效考核标准和方法，使其更加贴近员工的实际工作情况，从而更加客观地评价员工的工作表现。
六、成本效益法。
成本效益法是一种以员工的工作绩效产生的成本和效益为评价标准的考核方法。
通过分析员工的工作绩效所产生的成本和效益，评价员工的工作表现。
这种方法能够更加客观地评估员工的工作绩效，有助于发现员工的工作价值和潜力。
综上所述，绩效考核的方法有很多种，不同的方法适用于不同的工作场景和员工特点。
企业可以根据自身情况，选择合适的绩效考核方法，以提高员工的工作效率和工作质量，实现企业的发展目标。
绩效考核方法有哪几种
绩效考核的方法有五种
1、关键绩效指标考核法（KPI）：这种考核方法的核心内容是提炼最能代表绩效的若干关键性的指标，以这些指标为基础，进行的绩效考核方法，此种考核方法要注意的是，必须抓住企业中最能够有效量化的指标才行，从而才能提高考核的可操作性和客观性。
这也是很多公司常用的一种方法。
2、目标管理考核方法（MBO）：此种考核的方法主要是把企业的目标层层分级给公司的各个部门和个人。
这种考核方法首先需要确定目标、制定计划、对目标期限内的工作完成情况进行考核，然后循环考核。
需要注意的是一定要准确并且非常严格，从而确保考核的成功进行和实施。
3、第平衡计分法（BSC）：平衡计分法是从财务、顾客、内部业务过程、学习成长四个方面来进行的绩效衡量的一种考核方法。
不仅考核企业一段时间的实际产出，还会考核下次预测的未来成长的潜力，从企业战略出发，不单单只是考核现在，还会考核未来，以及结果和过程。
4、全方位（360度）绩效评估反馈制度：该种考核方法是让被考核人的上级、同级、下级以及其服务的相关客户共同对他的工作进行全方位的评价，这种考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力开发的部门和领域的人。
5、主管述职评价方法：这种考核方法顾名思义，是对于主管的考核，通常是用在一个企业中的中高层管理者的一种考核方法，很多公司也会采用这种对主管的考核方式。
绩效考核几种方法
1.相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小,绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较.两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法.2.绝对评价法(1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核.（3)等级评估法等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时,将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格"等，考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
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第四章常用绩效考评方法本章内容一、员工个体绩效考核系统的设计二、以业绩报告为基础展开绩效考核三、以员工比较为基础的绩效考核四、针对员工行为及个性特征的绩效考核五、以个人绩效合约为基础的绩效考核六、以特殊事件为基础进行绩效考核七、其他绩效考核方法八、影响绩效考核方法选择的因素九、如何选择合适的考核方法一、员工个体绩效考核系统的设计1．获取对该系统的支持有效的员工绩效考核系统包括以下几个基本步骤：•考核系统必须被考核人、被考核人和企业高层所接受。
•如果被考核者不赞同这个系统，他们就会直接抵制和消极怠工。
该系统的开发者应该如何保证那些使用该系统的人接受和支持它呢？( 1 ）赢得高层的支持( 2 ）寻求各个直线经理的帮助( 3 ）获得员工的充分理解2．选择恰当的考核工具如何选择恰当的考核工具，是HR们所关心的基本问题。
遵循三个原则：实用性、成本和工作性质。
(1）实用性(2）成本（包括现行与隐性成本）(3）工作性质一般来说，总经理、管理人员或专业人员通常以结果为基础考核较低层的雇员经常按行为或特征取向的标准被加以考核3．选择考核者参与考核的人员可以包括上司、同事、小组成员、员工自己、下属和客户。
(1）上级考核应该注意的问题：优点：作为直接主管，了解员工，考核准确缺点：上级主管容易偏移，如老好人，把握标准不准容易引起主管和员工间矛盾等。
(2）自我考核•优点：增强员工的参与意识，有利于工作的改进；反映情况真实全面。
•缺点：容易出现宽容误差。
有时会夸大成绩、回避缺点。
•强调：自我考核可主要用于员工的绩效改进，在其他方面，如加薪、晋级等人事决策，则不足以作为评判标准。
(3）同事考核优点：同事间接触了解较多，考核具有全面性、真实性。
缺点：①由于同事之间长期共事而产生的“个人交情”，容易使考核产生宽松误差，考核结果脱离实际情况；②当考核用于竞争性环境时，如评优涨工资，同事之间出现利益冲突，也容易使考核失去公平。
强调：大多用于专业性组织，如大学、医院、科研单位等，企业内部专业性很强的部门也可使用。
注意：为保证考核的准确性，许多企业在使用同事之间的考核时，往往将其与其他的考核方式结合使用。
(4）小组考核小组考核是同事考核的延伸。
优点：减少团队中成员间的彼此竞争，强化团队的凝聚力，使每一个小组成员都来关心团队。
缺点：个人业绩难考核准确强调：同事之间地位相等，但他们未必有机会密切合作，而在一个小组内几乎很难将每个人的贡献单独区分开来。
小组考核对于难以确切区分个人业绩的团队进行考核是有价值的。
(5）下级考核优点：员工参与组织管理；配合主管工作，有利于主管工作方式的完善；制衡主管权力，避免出现武断失误。
缺点：员工担忧主管打击报复，不敢直言；而作为主管来说，往往顾忌下级考核会削弱自己威信与权威，而且因自己的考核要在员工中进行，便可能在管理中充当老好人，使工作受损。
强调：在使用下级考核时，管理人员的工作绩效可以由员工匿名考核，被考核的主管在汇总这些匿名的报告后再与员工讨论如何进行改进。
(6）客户考核前提条件：在那些与公众接触较多的工作，客户对员工的考核不失为一种好办法。
优点：客户从服务对象的角度出发评价员工乃至企业；客户站在第三者的角度考核员工，所受限制少，考核会更加真实、公正。
缺点：客户考核在操作上有一定难度，考核起来比较费时费力。
强调：客户考核方式只适用于考核企业内与客户接触较密切的员工，如销售和服务部门的人员，所用有限。
4．确定考核的恰当时间•绝大多数企业每年都对雇员的绩效进行考核。
•有些企业在一年中的固定时间点考核所有员工，另有一些企业则在员工的受雇周年日期，用阶段性日程来考核。
•两次考核之间相隔时间太长会引发一个问题：考核者们可能很难记住那个时期里发生的所有与绩效相关的事件。
•为尽量解决这个问题，考核者们必须保存员工绩效考核的原始记录。
这种保存的原始考核记录也可用做处理劳动争议的文件证明。
5．保证绩效考核的公平性带有偏见的考核（或是偏见的知觉）可能滋生对主管和组织的有害的感情。
一个组织在进行绩效考核时必须采取相应措施，以保证考核过程是公平的。
( 1 ）高层管理机构评审( 2 ）建立上诉系统①它允许雇员们表达出他们关心的事。
②有助于得到更准确的评分，因为考核者会因可能的挑战而不能专横地进行考核和有偏见地进行评分。
③很大程度上能防止外部第三方（如法院）的介入。
二、以业绩报告为基础展开绩效考核•非系统的绩效考核方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。
•直接描述式比较适合考核成型工作，即可见性强、事件感强的工作。
•间接描述式比较适合于考核非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作。
•前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜在的工作负荷，而后者正好相反。
在实际使用中，以上两种方式常常结合应用。
1．自我报告法⑴含义自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。
⑵适用范围多适用于管理人员的自我考核，测评的人数不宜太多。
⑶操作步骤A、被考核人填写一份自我鉴定表（如表P68 3 一2 所示）B、对照岗位要求，回顾一定时期内的工作状况及列出将来打算，并举出在这段时间内1 一3 件重大贡献事例及1 一3 件失败的事，给出相应的原因，并对不足之处提出有待改进的建议。
⑷周期：一般每年一次，在年终进行⑸要求：要求大家集中在一起，不做预先通告，且要求自己完成总结。
2．业绩评定表法⑴含义：业绩评定表法是一种被广泛采用的考核方法，它根据所限定的因素来对员工进行考核。
⑵方式：在一个等级表上对业绩的判断进行记录。
一般使用 5 级或7 级的量表。
⑶优点：简单、迅速。
⑷缺点：对过去业绩和未来潜力的考核有欠缺。
⑸考核选因素的类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。
（注意：因素选择与考核目的密切相符）⑹具体操作：考核者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。
三、以员工比较为基础的绩效考核我们把绩效评估是方法分为三类，即：一、常规方法。
（排序法，配对比较法，等级分配法）二、行为评价法。
（量表评等法，关键事件法，行为评等法，混合评等法，行为观察法等）三、工作成果评价法。
（绩效目标评估法，指数评估法）1．简单排序法简单排序法（也叫排队法，个体排序法⑴含义：把员工的绩效表现从优到劣进行排序。
⑵用途：评价整体评价某项特定工作的绩效⑶适用范围：小企业、起步阶段（人员数量较少）⑷具体操作：（用实例题说明）例：对某企业财务部10名员工进行考核（根据一定的考核标准）。
操作进程如下：A 把财务部10名员工的名单排列B 找出最劣的员工，排序号为10（从10人中）C 再找出最优的员工，排序号为1 （从9人中）D 再找出最劣的员工，排序号为9（从8人中）依次进行反复，最后排名顺序确定。
⑸评价该方法：优点：简单方便缺点：对绩效中等或相近的员工很难区分很清。
⑹注意：容易出现水涨船高，“鸡头、牛后”的现象。
解释：排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。
比如，针对生产一线工人完成工作的数量，就可以用来排序。
优点：就是针对业绩来说，这个部门谁干得好、谁干得不好，一目了然，对加薪、发奖金，还有提升谁、不提升谁，淘汰谁、培训谁，都可以做出一个非常公正的判断。
缺点：过于简单每一次排序只能找一项最基本的因素。
有时一线工人只考虑进度，而放弃了安全或者质量，也许留下了事故隐患，但是由于他短期任务完成的好，就可能得到很高的排名，获得较高档奖励。
这是排序法一个比较短视的地方。
注意：•排序法在很大程度上取决于部门经理对员工的看法。
•所以，有时会有一些误区。
•此法操作简单，仅适合正在起步的企业部门采用。
2．配对比较法配对比较法（也叫两两比较法，平行比较法）⑴含义：指在某一绩效标准的基础上，把每一个员工与其他员工相比较，来判断谁“更好”，记录其“更好”的次数，根据其次数高低来给员工排序。
⑵使用范围：小企业（人数较少）⑶具体操作：（看图表2）⑷评价：优点：考虑了员工之间的对比，比较公平。
存在问题：人多，工作量很大，会出现积分相等（循环）情况。
如：甲比乙好乙比丙好丙比丁好无法自圆其说⑸归纳：排序法和配对比较法有一个共同的问题，即：在排序中每一个员工的位置唯一，要明确分出优劣。
但事实上则不然，有的员工表现差不多，难分好坏。
这给绩效考核带来难处。
请注意:你会发现，这种方法也是人跟人比。
优点：简明扼要、简单明了。
（对涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。
）缺点：片面性，很大程度上取决于部门经理对员工的看法。
配对比较法最大的劣势是，人的主观性比较大，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。
四、针对员工行为及个性特征的绩效考核1．因素考核法•因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考绩结果。
•此法简便易行而且比排队法更为科学。
例如：设定四个绩效考核指标我们可以为被考核人设定以下四个绩效考核指标，运用因素考核法划分权重并制定标准如下，并以此为基础对员工绩效进行考核：( l ）出勤，占总分 30 % ，分为上、中、下三个等级。
( 2 ）能力，占总分 20 % ，分上、中、下三等。
( 3 ）成绩，占 30 % ，分上、中、下三等。
( 4 ）组织纪律，占 20 % ，分为上、中、下三等。
各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在 25 ％、 60 ％、 15 ％。
2．图解式考核法(课本上)3、行为锚定等级评定表法的相关知识(行为心理学著名的“锚定效应”理论:所谓锚定效应，就是指当人们需要对某个事件做定量估测时，会将某些特定数值作为起始值，起始值像锚一样制约着估测值。
)（1）含义：也叫行为定位法，行为决定性等级量表法和行为定位等级法。
是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和肯德尔(L.Kendall)于六十年代提出。
等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。
是通过关键事件来界定绩效等级评价的一种量表评价方法。
指通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
（2）特点：需要有大量的员工参与，所以它可能会被部门主管和下属更快地接受。
（3）要点：是将特别优良或特别低劣的绩效的叙述界定加以等级性量化，将描述性关键事件和图尺度法的量化等级评价法结合起来，实施绩效评价。
（4）不足：这种方法的一个特定缺陷是，使用的行为是定位于工作而不是定位于结果上。
这种方法似乎结合了关键事件法和图量表法的优点，但是仍然没有解决上司主管的主观偏见问题，因为二者的局限性也都在这里得到了延续。
（5）目的：通过一个等级考核表，将关于特优或特劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件考核法和量化等级考核法的优点结合起来。