沃尔玛VS家乐福_中国竞争战略解析
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沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析组员：班级：指导老师：日期:2013年06月05日目录一、提要： 0二、关键词： 0三、正文: 01。
选址布局策略对比 02.物流配送策略对比 (1)3.供应链策略对比 (1)4。
定价策略对比 (2)5.赢利模式对比 (4)6.市场扩张策略对比 (5)7。
管理模式对比 (6)四、启示： (7)五、结束： (7)一、提要：沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。
本文比较了两个零售巨头在中国市场竞争战略的差异，分析了两者在中国市场的竞争态势。
二、关键词:沃尔玛家乐福零售竞争战略三、正文:作为世界两大零售业巨头,沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。
虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛，但是自1995年进入中国大陆市场以来，在扩张速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。
究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。
剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略，对于我们正确认识跨国零售巨头有着重要的意义.对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较，我们将从下述几方面展开。
1.选址布局策略对比差异点:沃尔玛：1、从连锁发展计划出发,沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。
沃尔玛门店分布有长远规划,并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务.2、选择城郊结合处经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地.因为在这些城市人口密度大，人均收入高,需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。
有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达.在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。
沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于选择繁荣城市的城郊结合处，在取得土地后自建物业。
缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权,一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。
零售业沃尔玛与家乐福的竞赛
零售业沃尔玛与家乐福的竞赛随着消费者对生活质量的追求不断升高，传统零售业正经历着前所未有的变革。
在这场变革中，沃尔玛和家乐福作为零售业中的两大巨头，展开了激烈的竞赛。
沃尔玛作为全球最大的零售商之一，在美国的零售业市场份额高达20%。
而在中国，沃尔玛也拥有着强大的零售业地位。
不过，近年来，沃尔玛在中国市场遭遇了巨大的挑战。
中国市场的快速变化导致沃尔玛的体量和影响力在逐渐弱化。
此外，一些新型的零售企业也在步步紧逼。
相对而言，家乐福在中国市场的地位显得更为稳固。
家乐福在全球110多个国家和地区拥有超过11,000家门店，其中在中国就拥有超过200家门店。
此外，家乐福在中国市场的销售额远高于沃尔玛，市占率更是高达50%以上。
在这样的大背景下，沃尔玛和家乐福之间的竞争变得越来越激烈。
为了在中国市场分得一杯羹，两家公司都采取了一系列不同的战略。
沃尔玛积极推进数字化转型，投入大量资金进行商店升级和技术创新。
沃尔玛在中国市场推出了“沃家生活”APP，邀请消费者在线上线下进行互动交流和购物消费。
此外，沃尔玛还推出了“无人超市”，这种新型零售方式在一定程度上满足了快速消费的需求。
与此不同的是，家乐福更注重在不同区域和城市开设多样化门店以满足不同的消费者群体，上海家乐福则通过定制化发展模式来实现线上和线下的无缝对接。
家乐福还注重本土化运营和文化传承，在中国市场推出了生鲜水果、卤味等特色产品，并搭建“面条节”和“春节联欢晚会”等当地文化活动，以吸引消费者的关注和支持。
此外，家乐福还采取了精细化产品运营和社区服务等多种方式，以提升消费者购物体验和满意度。
例如在北京西四店、广州东城店等城市，家乐福推出了“全坪地”和“淘宝助困”两项公益活动，展现出企业强大的社会责任感和公共形象。
在沃尔玛和家乐福之间的竞争过程中，消费者是最终受益者。
他们可以根据自身的需求和购物习惯来选择购买何种产品和服务。
此外，消费者可以通过对沃尔玛和家乐福的比较来提高消费者的购物体验和满意度，促进零售业的良性竞争。
家乐福与沃尔玛企业战略的比较分析
旅专11-1 龙丽琼 201105000150
一、不同点
家乐福
沃尔玛
一、企业使命
家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。
3、本土化策略
本土化策略已成为家乐福向全世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作，从员工到商品采购再带货架的陈列等，都在积极地实行本土化。
4、联盟策略
家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。
5、业态选择策略
业态选择上，“家乐福”主要采用的是大型超市中的主力业态一大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店，非常适合像处于高速发展期的中国。大卖场的廉价性曾打压了零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了刚刚发展起来的中小型连锁超市，这就是“家乐福”的成功之处。
（3、）营销成本能有效控制。广告成本低，市场口碑良好等。
5、顾客服务策略。
原则：一、顾客永远是对的；二、如果对此有疑问，请参照第一条执行。为顾提供“高质量服务”和“无条件退款”。
6、人力资源政策。
尽量吸纳不同层次的员工参与决策，，注重团队的合作精神，鼓励领导与员工之间的沟通。坚持沃尔玛精神——勤恳、勤俭、活跃、创新。重视人才的培养。
本土化战略
沃尔玛购物者的喜好和习惯是趋于相同的，所以店内绝大部分商品都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头；
物流配送
沃尔玛采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。但由于受中国国内的网络环境较差和受政策上的限制，沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用。而且，沃尔玛在中国由于店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。
沃尔玛PK家乐福
沃尔玛PK家乐福相比家乐福灵活的“本土化”策略，沃尔玛更加强调系统性和集权性。
沃尔玛的盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得，而家乐福的盈利模式则主要是对供应商的强势政策间接获得的。
两个世界零售业巨头在中国市场的对阵早已开始，谁能胜出将取决于双方每一个细节的较量。
龟兔赛跑，假如兔子不轻敌肯定是兔子跑得快，但如果没有乌龟锲而不舍的话，兔子速度再快也毫无意义可言。
因为，没有对手便没有竞争，更没有发展。
其实，善跑的兔子发挥自己的潜在优势，会越跑越快，乌龟倘若改变策略、调整思路，终点也会近在咫尺。
商界上的亦是如此，沃尔玛和家乐福也在进行着一场没有硝烟的“较量”，当然他们不是乌龟，更不是兔子，他们是为了同一个目标而PK的对手。
入乡随俗对决墨守成规连锁经营的核心在于通过复制的方式使企业竞争力得以延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额。
世界最大的连锁企业沃尔玛正是依据这种理论，将其在美国乃至欧洲市场形成的标准完全复制到中国市场上。
在中国市场坚持郊区化的发展战略，以强大高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。
然而，沃尔玛的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本。
相反，家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。
通过合资的方式进行“曲线救国”，因地制宜的单店管理，针对消费差异扩大各个门店的自主权，自1995年以“大卖场”形式进入中国后，就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。
家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但为其赢得了发展的空间。
现在，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整经营管理体制和系统的时间，家乐福也迅速成为国内开店数量方面的翘楚。
在深圳，沃尔玛拥有8家门店，10%的市场零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%。
沃尔玛与家乐福的比较
二、扩张：手法谨慎步伐不停
在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的 精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在： 提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不 能拖延沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜 的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。
经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、 大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直 营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。
策略
一、天天低价的背后
如何做到“天天低价、薄利多销”？ 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到 的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。 其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文 境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。 第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低 成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县 地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是 在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣 传。
三、人力资源永不放弃
作为全球商业零售业的“巨无霸”，“沃尔玛”成功的重因 素之一就是让员工享有高度的“自治权”。而且每位商店普通工， 只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价。 在经营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而 被解雇。 沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的 人，研究如何激励与约束。管理者的工作质量是由他所管理的人的 工作质量来决定的。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的 规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受 数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以 大大降低其配送成本。 其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，利 用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少， 从而大大节约了家乐福的资金成本。另名家乐福还向供应商要求许 多的优惠条件及赞助。 第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及 与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品 的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。 另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构 会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。商品 的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为 了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。 所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。这样家乐福才能 时时保持低价，低得让顾客心跳，具有极大的诱惑。
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼沃尔玛和家乐福，作为全球最大的零售巨头之一，长期以来一直在中国市场上进行着激烈的竞争。
他们的成功秘诀在于他们对中国消费市场的研究，以及在供应链、价格策略和客户服务等方面的不断投入和创新。
下面将介绍一些他们在中国市场攻略比拼的内容。
首先，供应链管理是他们成功的关键之一。
沃尔玛和家乐福在中国市场都建立了庞大的供应链网络。
他们通过与当地供应商建立长期合作关系，确保了对商品的稳定供应并使其价格更具竞争力。
此外，他们还采取了先进的物流技术和系统，在货物配送和库存管理方面实现了高效率，提高了产品周转率。
其次，价格策略也是他们之间竞争的关键。
沃尔玛一直以来都以“低价，每日低价，无所不低价”的定位著称。
他们利用规模经济和采购优势，与供应商谈判并争取到更低的采购价格，从而能够以更低的价格销售商品。
家乐福则通过“大量每天降”的策略，销售商品时采用批量优惠和促销，吸引消费者购买更多。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上也注重不断创新和提升客户服务的质量。
沃尔玛利用数字技术和大数据分析，推出了一系列在线购物服务，如网购、无人值守门店和高科技收银机等，为顾客提供更加便利的购物体验。
家乐福则加强了自身的电子商务平台，通过移动APP和在线购物，满足了消费者对高效、便捷的购物方式的需求。
总的来说，沃尔玛和家乐福在中国市场进行着激烈的竞争，并采取了一系列有效的攻略来争夺消费者的购物需求。
供应链管理、价格策略和客户服务的创新和提升是他们成功的关键。
随着中国市场的不断变化和消费需求的不断升级，沃尔玛和家乐福都在积极寻找新的方式来保持竞争优势。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上还有一系列其他的攻略，使他们能够迅速适应市场的变化并满足消费者的需求。
首先，他们非常注重本土化。
中国是一个地域广阔、文化多样的国家，不同地区的消费者需求有很大差异。
为了更好地满足消费者的需求，沃尔玛和家乐福都深入了解当地市场，推出了符合当地文化和口味的商品。
家乐福与沃尔玛对比
家乐福与沃尔玛对比两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。
它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。
一、经营策略上进行对比任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。
家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。
为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。
通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。
如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。
商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。
沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。
这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。
家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率，我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。
在中国家乐福为什么超过沃尔玛？
在中国家乐福为什么超过沃尔玛？一、拜师学艺，沙场练兵。
中国作为全球人口最多的国家，市场的巨大早在上世纪八十年代就足以令世界各大零售业者垂涎三尺。
但由于铁桶般的政策壁垒，令到众人不得其门而入，只能等待开放的时机。
然而家乐福没有消极地等待，她预感到中国市场的奇特性，足以令人无所适从，所以有必要在等待的时候做点什么，那就是学习。
而这学习不是市场调查，不是专家研究，而是沙场练兵。
作为中国特色之一的两岸三地，中国有港澳台三个地方可以作为练兵之地，而家乐福更明智地选择了台湾市场作为学习与练兵之所，不只是因为台湾市场更大些，而是台湾的社会环境、渠道的构成、消费者心理等因素更为接近大陆市场，在那里学习和练兵将更为有效。
1989年，家乐福在台湾开店，并借此为以后进军大陆做跳板。
家乐福更为聪明之处在于，她选择了台湾的龙头食品企业统一集团作为合资伙伴，并在以后大陆的发展依然沿用这一模式。
其实熟悉中国市场的统一何止是合资伙伴，更加是手把手的指导老师。
家乐福经过在台湾市场长达6年的浸淫，充分熟悉了中国本土的消费习惯，知道怎样和中国政府打交道。
在台湾的局部练兵之后，开始了向中国大陆市场的全面进军。
目前在中国大陆开店的家乐福店长一级管理层大多来自台湾家乐福。
不过同时也教出了一个学生，成为了强有力的竞争对手??好又多，不知家乐福是否始料可及。
二、激流勇进，硬拚硬闯。
在中国政府开放零售市场之初，对外资零售企业的审批是很慎重的。
直至2000年底，经国家正式批准的中外合资零售业企业才不过28家。
但实际进入的却不下300家。
而这其中的佼佼者非家乐福莫属。
当其时，中国商业领域的开放局面可以概括为“大门紧闭、后门洞开”，表面上审批严厉，实际壁垒松散。
但是也是不意味着放任自流，毫无监管。
从1997年8月到1998年6月，几个主管部委全面清查了277家外资商业企业，认可42家、注销36家、其余199家限期（1998年底）整顿完毕。
整顿方式主要是：补办审批手续、调整股权结构（独资改合资、外方控股改中方控股）、合资期限缩短到30年以内等。
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ＩＮＴＥＬＬＩＧＥＮＣＥ实践与探索摘要：本文从企业竞争战略角度来观察世界零售行业巨头沃尔玛和家乐福在中国市场采取的不同企业战略，对两者实际的实施结果和目前经营状况进行比较，并加以客观分析及预测。
关键字：竞争战略零售业总成本领先差异化定的发展，封闭的政府正在向开放的政府转变，政府机关通过各种方式公开的信息也越来越多。
但是在取得一定进展的同时，我们必须承认，我国的政府信息公开制度仍然面临着各种深层次的矛盾与困难，存在着各方面的问题与阻力。
针对我国政府信息公开的现状，我国政府信息公开制度的建设应从以下几方面入手：1促进和完善政府信息公开制度的立法工作。
政府信息公开法律制度是通过法律确立的，其既有宪法、信息公开法及其他相关法律关于政府信息公开的法律规定构成。
其中宪法是政府信息公开法律制度的基础，而信息公开法是政府信息公开的专项法律，其他法律是配套性法律。
法律制度建设的发展与完善应当是立法、执法和司法统一协调运作的结果。
在目前我国当务之急是制定信息公开法和数据保护法，修改保密法等法律。
2加大对政府信息公开问题的宣传工作。
充分利用因特网，实现政府信息公开政府和公民都必须认识到，引入政府信息公开制度，是市场经济发展、法治政府建设的内在需要，必须从制度和观念上进行深刻的变革。
废止各类不适应市场经济和信息社会要求的陈旧观念和规定，打破各种阻碍政府信息自由流动的障碍，保障公民的知情权。
充分利用现代媒体特别是因特网发布政府信息，保证信息公布的准确性、全面性、及时性和权威性，促进政府网上工程向纵深发展。
3加强政府信息公开的程序保障，建立切实可行的救济制度。
没有一定的程序保障措施，政府信息公开将流于形式。
笔者认为，可以参照其它国家的成功经验，制定一些切合我国实际的程序保障措施，如编制政府信息登记簿、设立首席信息官、明确政府信息资源部门的责任等。
[3]同样，救济制度也是信息公开法的一个关键性制度安排，它可以启动公众对政府机关信息公开的监督程序。
缺乏相应的救济制度，政府信息公开就不能得到有效的实施，公民的权利也难以得到保障。
我国国民经济的持续、稳定、协调增长，有赖于科学合理且完备的法律体系加以保障。
宏观调控是政府从社会公共利益出发，实现宏观经济变量的基本平衡和经济结构的优化，引导国民经济持续、健康、协调发展，对国民经济所进行的总体调节和控制。
[4]加强政府信息公开作为我国政府实施宏观调控的重要制度基础，对我国政治体制改革起着极其重要的作用。
对于政府信息，通过国家的宏观调控，实现重大经济结构的优化，经济持续、稳定、协调的增长,从而，为我国和谐社会建设奠定坚实的物质基础。
参考文献[1]王全兴：《经济法基础理论专题研究》，中国检察出版社，2003年版[2]加快政府信息公开步伐，促进中国社会信息化进程--国民经济信息化与政府信息公开研讨会纪实，法制日报2000-8~20[3]周汉华：《起草政府信息公开条例的基本考虑》，法学研究，2002年版[4]王全兴：《宏观调控法论纲》，首都师范大学学报，2002年第3期沃尔玛ＶＳ家乐福———中国竞争战略解析上海交通大学安泰经济与管理学院MBA张燕平一、前言近年来中国经济持续稳健增长，居民收入不断提高，2007年的中国零售业预计全年达到人民币约76000亿元，是继美国、日本之后第三个超过万亿美元的国家。
国内零售百货连锁领域，法国零售巨头家乐福Carrefour至2007年底在中国39座城市已经拥有了112家门店，雇员超过4万人，年销售额达到296亿元人民币。
做为家乐福最主要的竞争对手，沃尔玛Walmart（中国）同期的年销售额为213亿元人民币，门店102家，据称至今尚为盈利。
运用国际级大师迈克尔.波特的竞争战略理论，可以对导致这两家企业在中国零售市场不同表现的原因和未来的前景做一些分析。
二、竞争战略之五力模型波特的竞争战略认为，决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。
企业在决定竞争战略时必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力、既有的竞争者。
它们能够决定产业的获利能力，企业要想长期获利，就必须先了解所处产业的结构，并塑造对其有利的产业结构。
中国的零售市场有着鲜明的中国特色，如相关的政策、渠道的构成、消费者心理、各地区的偏好、购买力水平等因素相比于欧美国家成熟的市场而言，确实有很大不同。
２４０ＩＮＴＥＬＬＩＧＥＮＣＥ实践与探索早在1996年沃尔玛就在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，为进军中国打好了坚实的基础，但其对传统营销理念过于依赖，缺少变通，以致在实施本土化原则时不够彻底。
同时又照抄其在美国成功的“小城镇发展路线”的发展战略，避免与其他竞争对手在大城市的交锋，期望用“农村包围城市”。
中国的中等城市人口虽然众多，但对比教大城市，经济欠发达，购买力低下，与发达国家的乡镇根本是两个概念。
由于这些地区的信息传播的不完全，民众观念的相对落后，对于沃尔玛的百年经典营销理念似乎并没有表现出太大的关注，沃尔玛的这一发展战略并不是很成功。
而反观家乐福，早在1989年就选择了零售环境与大陆市场较为接近的台湾地区作为学习和练兵之所。
经过多年的实战摸索，家乐福开始熟悉中国人的消费习惯，并积累了相应的管理和营销经验。
后来在中国大陆开店的家乐福店长一级管理层，大多来自台湾家乐福。
在中国开拓新店的过程中，家乐福承诺每家超市提供500个工作机会，且每年巨大的营业收入为地方政府带来高额税收。
三、通用战略之总成本领先战略和差异化战略关于总成本战略，波特认为成本领先要求首先坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，最大限度地减少研究、开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。
差别化战略则是将公司产品或提供服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的形象和内容。
如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，能建立起防御阵地对付五种竞争力量。
众所周知，沃尔玛在北美击败其他竞争者最有力的武器之一就是“天天平价”，它的背后是就是其总成本领先战略———高效控制成本，包括几方面内容：从直接厂家最低价集团采购并建立良好合作关系；高效的信息和物流系统，减少库存和提高周转率；尽可能的降低行政开支和营销费用。
但在中国，很多地区的消费者都能感受到，沃尔玛的商品价格要高于其他同等规模的零售超市；在消费者的需求商品上，沃尔玛全球规模采购的优势无法得到体现；其先进的全球信息和物流配送系统，由于中国供应商技术的不成熟和政策上的限制不能充分发挥应有的效率。
此外，由于中国市场不规范和各地税收的不一致，导致直接向大制造厂商订货，也并不一定能获得最低的价格。
有业内人士指出，沃尔玛中国要成为美国的沃尔玛还有赖于中国零售业、进出口贸易、物流业的同步发展。
而在目前阶段，它在中国还无法做到总成本相对领先，也无法真正做到“天天平价”。
而且沃尔玛在中国仍然参照其北美的经验，认为顾客的喜好和习惯是趋同的，所以店内大部分商品都是标准化，每家门店几乎都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头，它注重的是规模经济。
在销售环节，也没有充分考虑中国各地区顾客的喜好和购买力的差异，诸如商品结构，促销方式，服务态度上高度统一上没有相应的调整，也没有针对不同层次消费者作出相应的商品定位，实际上就是没有重视中国消费者真正的内在需求的差异。
同样家乐福也通过各种渠道来控制、降低成本，如与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转，流动资金占用少，又能降低资金成本；不再采用总部统一配送，所有货品均由供应商直接送达店面，物流成本也由供应商自行负担；生鲜产品基本在当地采购，大部分日杂货物由当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供。
对于消费者一般日常必需商品，家乐福经常采取略高于或等于供货商出厂价的定价，以最低的价格薄利多销，有时定价甚至低于出厂价。
它是设法从上游供货商那里找利润，也就是将一部分成本转嫁给供货商。
因此在家乐福超市内的粮、油等消费者生活必需品区域内阶段性超低价经常让购物者排起长队，让沃尔玛做不到“天天平价”的承诺。
此外，家乐福还会向供货商收取一定数额的进场费，包括进店费、条码费、货架费、促销费、节庆费、信息系统使用费等。
家乐福还熟谙中国消费者心理，认为每一个门店周围的顾客群都是独特的，需要去适应这些消费群不同的需求。
因此它更强调灵活性，更多的决定是各店长直接做出的。
在商品组合、陈列、色彩搭配及等各方面，家乐福达到了技术的高度，各个消费层面的顾客在它那里都能够买到各取所需的东西。
比如，在郑州北环店开张前，家乐福就对郑州的生活、饮食习惯做过仔细的调查，因此正式营业时，专门准备了适合河南人口味的烩面面粉、大米等；上海的每家店甚至都有不同，古北店周围高收入群体和外国侨民比较多，所以为他们特意从国外进口很多外国商品，如各类葡萄酒,各类泥肠,奶酪和橄槛油等；南方商城店因为周围的居住小区比较分散，就干脆开了一个迷你Shopping Mall，并在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处的人群的力度。
家乐福为了满足消费者们对低价格的要求中实现了与其他同业者的差异化，而在贯彻差异化的这一目标的过程中，同时又实现了低成本。
四、结语2007年度统计数据显示，家乐福中国在不少经营指标上都比沃尔玛有优势，但随着中国零售市场开放程度的提高，沃尔玛束缚会逐渐减少，其以信息和物流基础设施为核心竞争力的规模供应链的优势将日益显现。
相反，家乐福模式是以营销为主要竞争力，同业竞争者很容易模仿，上海、北京、沈阳和大连等主要城市，中资和台资超市都在分流家乐福的客流。
沧海横流方显英雄本色，对于决意角逐中国市场的这两大巨头而言，真正的比赛刚刚开始。
参考文献[1]芫卉：《沃尔玛、家乐福管理经验解析》[J].上海质量，2008，(8)[2]（美）迈克尔.波特：《竞争战略》[M]陈小悦译.北京.华夏出版社.2003[3]姚贤涛/朱熹：《配送中心助沃尔玛打造商业帝国》[J].中国市场，2003,(6)[4]陈梓：《家乐福的市场战略》[J].现代商贸工业，2003，(4)[5]汪旭辉：《中外大型零售企业中国市场商业模式的分析对比》[J].现代经济研究，2008,（8）２４１。