企业资源规划实践
企业资源计划erp实训报告
企业资源计划erp实训报告一、引言企业资源计划(Enterprise Resource Planning, ERP)是一种集成管理信息系统，通过整合各个部门的信息和流程，提供了企业内部各级别决策者所需的综合信息，用于企业资源的规划、日常运营和管理。
本篇报告旨在总结和反思我们实习期间参与的企业资源计划实训项目。
首先，将介绍项目的背景和目标；然后，概述项目的实施过程；最后，分析实训过程中的问题和经验教训，并提出改进建议。
二、项目背景和目标我们所参与的企业资源计划实训项目是与一家中型制造企业合作开展的。
该企业拥有多个生产基地和销售分部，但由于信息孤岛和系统不协调等问题，导致了生产计划和物流管理上的困难。
因此，该企业希望引入ERP系统，实现内部各部门之间的信息共享和系统集成，提高业务效率和产品质量。
项目的目标包括：1. 实施ERP系统，整合企业内部各部门的信息流程。
2. 优化采购、生产计划和物流管理流程，以提高生产效率。
3. 强化质量管理，建立完善的产品追溯和质量控制机制。
4. 建立数据分析和决策支持系统，为决策者提供可靠的、实时的数据分析和决策参考。
三、项目实施过程项目实施的整体过程如下：1. 需求分析阶段：与企业内部各部门进行沟通，了解业务流程和问题，并进行详细的需求分析，确定所需的ERP功能和模块。
2. 系统设计阶段：根据需求分析的结果，设计ERP系统的架构和功能模块，包括采购、销售、生产、仓储、质量管理和决策支持等。
3. 系统开发和测试阶段：根据系统设计，进行系统开发，并进行各阶段的测试，确保系统的稳定性和功能完备性。
4. 系统上线和运维阶段：在系统开发完成后，将系统上线，并进行运维工作。
同时，为企业内部员工进行培训，使其熟练掌握并正确使用ERP系统。
四、问题和经验教训在实训过程中，我们遇到了一些问题，并从中得到了一些经验教训。
主要问题如下：1. 沟通不畅：与企业内部各部门沟通时，由于各部门间缺乏协调，信息传递和理解存在偏差，导致了需求不清晰或冲突。
企业资源规划总结汇报
企业资源规划总结汇报企业资源规划总结汇报企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）是一种集成管理信息系统，旨在帮助企业实现资源的有效管理和优化。
通过整合各个部门的业务流程和数据，ERP系统可以提供全面的企业管理解决方案，从而提高企业的运营效率和决策能力。
在过去的一段时间里，我们公司成功地实施了ERP系统，并取得了显著的成果。
在此，我将对这一过程进行总结汇报，以便向各位同事分享我们的经验和教训。
首先，我们意识到ERP系统的实施不仅仅是一项技术工作，更是一项涉及组织变革和流程优化的任务。
因此，在开始实施之前，我们进行了充分的准备工作，包括对现有业务流程和数据进行全面的分析和评估。
这为我们后续的系统设计和配置提供了重要的指导。
其次，我们注重了培训和沟通。
我们意识到，ERP系统的成功使用离不开员工的积极参与和合作。
因此，我们组织了一系列的培训课程，以帮助员工熟悉系统的使用方法和操作流程。
此外，我们还建立了一个沟通渠道，让员工可以随时向我们提出问题和反馈意见。
这些举措有效地提高了员工的学习兴趣和参与度，加速了系统的推广和应用。
此外，我们还重视了数据的准确性和完整性。
作为一项集成管理信息系统，ERP系统的价值取决于其中的数据质量。
因此，我们对数据进行了全面的清洗和整理，并建立了一套规范的数据录入和管理流程。
这使得我们能够准确地获取和分析数据，为决策提供可靠的依据。
最后，我们不断进行系统的优化和升级。
ERP系统的实施是一个持续改进的过程，我们意识到系统的需求和业务环境都在不断变化。
因此，我们定期评估系统的性能和功能，并根据需要进行相应的优化和升级。
这使得我们能够保持系统的高效运行，并及时适应新的业务需求。
通过ERP系统的实施，我们取得了显著的成果。
首先，我们实现了业务流程的标准化和优化，提高了工作效率和质量。
其次，我们实现了各个部门之间的信息共享和协同工作，加强了团队合作和沟通。
企业资源规划综合实验报告
企业资源规划综合实验报告一、实验目的与意义本次实验旨在通过对企业资源规划（ERP）系统的综合实践，使学生们深入了解企业资源规划系统的功能和运作原理，提升他们的信息化管理能力。
通过该实验，学生们可以更好地掌握企业资源规划系统的应用，为今后从事企业管理工作打下良好的基础。
二、实验环境与工具本次实验使用了一套完整的ERP系统，包括采购管理、销售管理、库存管理、生产管理、财务管理模块等。
为了进行实验，我们使用了Windows 10操作系统和Microsoft Office套件。
三、实验过程与结果1. 采购管理在采购管理模块中，我们首先创建了供应商档案，填写了各个供应商的基本信息和联系方式。
然后，我们根据企业的需求，建立了采购订单，并指定了相应的供应商。
在订单生成后，我们还进行了订单的审核和审批操作。
最后，系统自动生成了采购合同，并生成了相应的付款计划。
2. 销售管理在销售管理模块中，我们创建了客户档案，填写了客户的基本信息和联系方式。
然后，我们根据客户的需求，建立了销售订单，并指定了相应的产品和数量。
在订单生成后，我们进行了订单的审核和审批操作。
最后，系统自动生成了销售合同，并生成了相应的发货计划。
3. 库存管理在库存管理模块中，我们进行了原材料和成品的入库和出库操作。
首先，我们输入了原材料的入库信息，包括入库数量、入库时间等。
然后，我们输入了成品的出库信息，包括出库数量、出库时间等。
系统会根据这些操作自动生成库存报表和库存预警信息。
4. 生产管理在生产管理模块中，我们创建了生产计划，确定了生产任务和生产进度。
然后，我们安排了相应的生产车间和生产设备，并进行了设备的调度和维护。
在生产过程中，我们不断监控生产进度，并进行相应的调整。
最后，我们完成了产品的生产，并进行了质量检测和包装。
5. 财务管理在财务管理模块中，我们进行了财务核算和报表生成。
首先，我们输入了企业的财务信息，包括收入、支出、资产、负债等。
企业资源计划实施的步骤
企业资源计划实施的步骤1. 简介企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）是现代管理学中的一个重要概念，它通过整合企业的各个部门和业务流程，将内部和外部资源整合起来，实现信息共享和业务流程的高效管理。
企业资源计划的实施是一个复杂的过程，需要明确的步骤和合理的规划。
本文将介绍企业资源计划实施的步骤。
2. 步骤2.1 环境评估在开始实施企业资源计划之前，首先需要进行环境评估。
环境评估的目的是了解企业的整体情况和需求，包括企业的规模、组织结构、业务流程等。
通过环境评估，可以帮助企业更好地理解自身的问题和需求，为后续的实施工作做好准备。
•评估企业规模：了解企业的规模，包括员工数量、营业额等，以确定实施的规模和范围。
•评估组织结构：了解企业的组织结构和层级关系，以确定实施的方式和策略。
•评估业务流程：了解企业的各个业务流程，包括销售、采购、人力资源等，以确定实施的重点和关键业务。
2.2 规划和设计在环境评估的基础上，需要进行规划和设计工作。
规划和设计的目的是确定实施的目标和策略，并制定详细的实施计划。
•确定实施目标：根据企业的需求和问题，确定实施的目标和期望的效果。
•制定实施策略：根据实施目标，制定实施的策略和方法，包括选择适当的ERP系统、确定实施的方式（如批量实施还是分阶段实施）等。
•制定实施计划：根据实施策略，制定详细的实施计划，包括具体的时间安排、资源分配等。
2.3 数据清理与准备在开始实施之前，需要对企业的数据进行清理和准备工作。
数据清理和准备的目的是保证实施过程中的数据质量和完整性。
•数据清理：对现有的数据进行清理，包括去除重复数据、纠正错误数据等，以保证数据的准确性。
•数据转换：将原有的数据格式转换为ERP系统要求的格式，保证数据的兼容性和可导入性。
•数据导入：将准备好的数据导入到ERP系统中，以备实施时使用。
2.4 系统配置与定制在数据准备完成后，需要对ERP系统进行配置和定制工作。
企业资源计划实验报告
企业资源计划实验报告企业名称：班级：2011级旅游管理3班2010级工商管理指导教师：耿丽丽李春燕学期：2012-2013第2学期企业角色分配：企业资源计划课程考核及成绩报告单企业资源计划课程考核及成绩报告单企业总体经营分析报告（总经理——CEO）前言：“企业经营实战演练”课程，也称ERP（企业资源规划）沙盘模拟训练，即以一套沙盘教具为载体，模拟一家企业的主要职能部门和企业运营的战略规划、市场营销、产品研发、生产组织、财务核算等关键环节，把企业运营所处的环境抽象为一系列的规则，由我们组成的管理团队分别经营，意在通过模拟企业数年的经营，使我们充分理解财务管理的职能，认识企业运营的基本环节。
作为一名CEO，要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶段。
作为一名CEO，他也要对公司的成败负责。
所以公司运作、市场、战略、财务、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。
CEO的职责范围就是确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。
并且有些事情是无法授权给他人的。
我们企业经营绩效1、SWOT分析外部的机会：我们经营同样的产品，有8个公司经营。
由于我们的生产经营采取的是合理的方式，其他7个公司的实力较弱，因而我们的订单是最多的32个订单，而在我们后面的是D公司14个订单威胁：D组在P2的产品上从第二年就展现出来的竞争优势，而之后的几年其他公司也逐步展开竞争优势，对我们组来说是一个在P2产品上的威胁。
直到D组生产P3产品在第三、四年的产品优势非常明显，而G公司紧追其后，这中威胁对我们公司极大的威胁内部的优势：我们的优势是在P2产品上，我们见了2条柔性生产线，随时可改变产品生产；我们最早投资柔性生产线，开发P2产品以及国内市场和IS9000 劣势：前期投资较大，后期产品开发不足；P3研发时间较晚；对广告局势估计不足，导致有时候广告投入出现偏差，情势预估错误2、战略集团分析（产业内部结构分析）我们企业的产品定为：前1-2年，我们以P1产品为产品主力，从第二年发展P2之后我们均已P2产品为主力，在第四年我们开发P3产品，之后我们将生产P3，而P1产品寻求组间合作。
企业资源管理的三种方法与实践
企业资源管理的三种方法与实践企业资源管理(Enterprise Resource Planning, ERP)是一种涵盖企业内部各个部门的信息系统，它将企业内部的资源进行整合，使得企业在生产、销售、采购等方面实现高效的协同作业。
ERP系统实现了企业各业务流程的协同化，不同部门之间的信息可以共享，从而提高了企业的竞争力和效益。
企业尤其是制造型企业，所面临的诸多问题，如产能的严重浪费、信息不对称等，都可以通过ERP系统得到改善。
本文将重点介绍企业资源管理的三种方法及其具体实践。
一、传统的模块化ERP传统的模块化ERP具有以下几个特点：1.分工明确:公司将ERP系统的实施划分为不同的模块，每个模块由一个或多个供应商负责开发和维护。
2.专业性强:由于分工明确，各个模块可以有不同的供应商来开发。
3.缺乏集成:每个模块都是独立的，具有独立的逻辑、数据和界面。
不同模块之间缺乏集成，致使数据在模块之间无法实时同步，而且每个模块的使用者需要分别学习。
模块化ERP实现了对企业不同部门业务流程的管理，但是对于企业组织的整体架构并没有从根本上进行协调。
企业各部门的功能分工基本上是静态的，很难应对企业在不同阶段的业务发展，而且，模块化平台上存在的不协调问题，让企业各个部门之间难以实现高效无缝的沟通和协作。
二、集成ERP由于模块化ERP所存在的问题，集成ERP应运而生。
集成ERP有以下几个特点：1.集成性强:通过提供通用的数据接口和数据格式，使得企业的不同部门之间能够实时同步数据。
2.系统可维护性高: 集成ERP通过集成不同模块的方式，解决了模块化ERP不协调问题。
3.高度定制化：企业在实施集成ERP时，能够根据自由发展的需要，选择扩展、裁剪或完全重新设计某些特定功能模块，以匹配夹杂着企业运作的复杂、多样性的规律。
集成ERP集中管理企业内部的各个流程，进一步提高了企业各部门之间的协商和协作。
集成ERP系统能够快速提供满足企业运作需求的多种级别的应用系统，从而实现一体化协同业务协作，降低了企业采购、开发、运营等各个环节的成本，提高了整个供应链的效率。
企业资源规划实践报告
《企业资源规划实践》个人总结报告目录一、比较所有PK的经营策略第2—7页二、成功及失败之处第7—11页三、本课程对你的影响及你的收获第11—13页四、你对本课程的建议第13页一、比较所有PK的经营策略（一）第一轮比赛（三年期，初始资金70M）：第一年买入小厂房，建四条生产线（2条柔性线P1，2条全自动线P2）。
长贷110M。
研发P1、P2,开发本地、区域和国内市场，开发ISO900和ISO1400。
支付管理费4M；第二年广告投入：本地4M，区域4M，目标是P1、P2目标是拿到12个数量的单子（3季度X4条生产线），实际成功拿满了。
第二年第4季度末短贷40。
采购原材料18M。
维修费4M。
支付管理费4M；第三年广告投入：P1国内1M，P2本地3M和区域3M和国内5M，目标是16个数量，实际拿P1产品2个和P2产品12个。
第三年第4季度短贷40。
采购原材料16M。
维修费4M。
支付管理费4M。
总结：本次比赛拿到了班里第二名的成绩。
刚开始玩ERP，对规则还是不太熟悉，操作过程有点混乱。
我们原本的目标是只要不破产就可以，但是真正开始玩的时候，玩得比预想的还要好。
但是还是存在的一些问题。
第一，长短货利用太过混乱，不会理性结合运用。
正确的做法应该是借长贷，以短贷滚短贷的方式。
但是我们这次比赛，只为了满足现金流不断流，能贷多少就贷多少，而且长贷贷太多，以致利息压力太大了，减少了利润额。
第二，广告投入不是太好。
第一次玩单子数量比较多，但是我们太多次投了1M，只能是排在后面选单，单子价格太低，应该投入2M。
在第三年的时候，单子并没有拿满，生产线空线了，比较浪费了。
第三，害怕资金周转不来，不敢研发P3、P4产品，研发期只用6季度，但是每个得分是10，还是值得的。
第四，建四条生产线是比较合理的，但是我们建立了2条柔性线，流动性是比较好，但成本是相对其他组还说比较高，综合来看我们这个方案比较适合长期经营，因为利润点集中在后期。
企业资源计划实验报告内容
企业资源计划实验报告内容1.引言1.1 概述企业资源计划（ERP）是一种集成管理商业流程的软件系统，它允许组织有效地管理和自动化许多关键业务功能，包括财务、人力资源、供应链管理和客户关系管理等。
实验报告将深入探讨企业资源计划在企业管理中的重要性，以及其实施步骤和实验结果分析。
通过本次实验，我们旨在探索如何有效地实施ERP系统，并对其未来发展进行展望。
1.2 文章结构文章结构部分的内容：本实验报告主要分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分包括概述、文章结构和目的三个小节。
在概述部分，将对企业资源计划进行简要介绍，以及对实验报告的背景和重要性进行说明。
文章结构部分将对整篇报告的结构和各个部分的内容进行概括性的介绍。
目的部分将阐明本实验报告的编写目的和意义。
正文部分将包括企业资源计划的概念、重要性和实施步骤三个部分。
在企业资源计划的概念部分，将详细阐述企业资源计划的定义、作用和组成要素。
在企业资源计划的重要性部分，将重点探讨企业资源计划对企业经营管理的意义和作用。
在企业资源计划的实施步骤部分，将详细介绍企业资源计划的实施流程和方法。
结论部分将包括总结、实验结果分析和展望未来三个部分。
在总结部分将对本实验报告的主要内容进行归纳总结。
在实验结果分析部分将对实验结果进行深入分析和讨论。
在展望未来部分将对企业资源计划的未来发展趋势和前景进行展望和预测。
1.3 目的本报告的目的是为了探讨企业资源计划（ERP）在实际应用中的效果和影响。
通过对ERP概念、重要性以及实施步骤的深入分析，我们旨在评估ERP对企业运营管理的作用，探讨其在提高效率、优化资源利用、改进决策等方面的潜力。
同时，我们也希望通过实验结果的分析和展望未来的讨论，为企业在ERP实施过程中提供参考和借鉴，从而更好地应对市场竞争和实现可持续发展。
2.正文2.1 企业资源计划概念企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）是指利用信息技术来整合各个部门的业务流程，并通过一个统一的软件系统来管理和协调企业内部的资源，包括人力资源、财务、供应链管理、生产管理等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《企业资源规划实践》
课程总结报告
姓名：
学号：
班级：会计093
公司职务：CEO
其他组员姓名：朱晔明刘冰鑫刘鸿
个人邮箱：
指导老师:周付安
上课时间：2011年秋（1-9周）
个人实战成绩：
在这次ERP企业资源规划实践中我承担的是CEO勺职责，负责企业的宏观规划和对各小组成员的任务分配与协调，并控制预算，
还有对报表的最终编制。
1作为CEO最重要的职责是确定企业的战略规划，要制定好的战略规划首先进行市场分析，投资分析，筹资分析，生产分析，营销分析，现金流分析，盈利分析，我认为在这三轮实战中我的
决策在前两轮都还算正确，但是在第三轮，我选择了风险比较大的策
略，结果导致了经营的失败。
2 我对经营过程分析的一些心得体会：投资策略分析：在投资过程中，首先需要建立一个概念，长期借款用来投资固定资产，短期借款用来投资原材料，人工成本等一系列短期现金需求。
对于投资这一块，在这三次实战中我感觉到这对一个企业的最后业绩是相当重要的，当你选对了投资项目，你的经营就相对来说选择就多一点，我总结了一下我们这三次的投资，总的来说还是正确，没有太大的失误，第一次与第二次走的是相对稳重的投资，都没有开发p4 与亚洲市场。
在投资的时候一定要注意对公司权益的保护。
投资的时候，要注意其与所有者权益的关系，对于减少所有者权益的事情，尽量少做或者不做。
筹资策略分析：在筹资，贷款分为长期贷款，短期贷款，贴现，贴厂房。
贷款是为产能做服务的，或者说，贷款是为厂房租买、产品研发、生产线建设维护、原料采购、产品生产、市场开拓、ISO认证、广告投放等做服务的，财务不断流是战略规划的必要条件。
短贷利息最低、长贷利息较高，贴现利息最高。
滚短贷。
滚短贷就是通过借新短贷还旧贷款的方式，不断借新债还旧债从而达到融通资金扩大再生产的目的。
长短贷结合。
长贷做固定投资，短贷做运营。
长贷。
利息很高。
贴现。
利息最高，但是必要的时候要贴现。
在我看来长期贷款尽量少贷，因为长期贷款没有短期贷款灵活，会限制你的贷款额度，让你在急需钱
的时候贷不
到钱，并且长期贷款每年还会产生利息费用，也会降低你的权益，
所以在公司经营不是很困难的时候不要贷很多长期贷款。
生产分析：首先进行市场分析，市场分析包括产品数量分析、产品毛利润分析、平均获得销售量分析、全市场产品数量分析，全市场产品价格分析、ISO 订单所占比例分析然后，根据对市场的分析，规划经营团队的产品组合方案，以何种产品开局，何时扩展新的市场和生产新产品。
这其中，产能是王道、产品组合是王道中的王道。
在生产方面我们组并没有什么失误，在生产线已建成的情况下都是在生产，原料的采购也是都计算的很好，基本没有出现原料有库存的情况。
在生产环节上的原则就是绝对不要空着生产线不生产，当生产处理卖不出去时，就当库存放着下一季度卖就行。
还有就是不到买不得已的时候就不要用库存贴现，这样对权益的影响相当大。
营销分析：在这三轮的实战中，我们的营销策略并不算很好，在第二年与第三年我们的广告费基本上都控制在10 左右，这样使我们在后面的选单中很困难。
我现在觉得在营销策略的选择上应该根据自己的产品结构，确定一个市场，并且争取做到一个市场的老大，这样会对后几年的发展奠定一个好的基础。
具体的还是在广告费的投入上，前几年都应该控制在10 左右，本地与区域的广告费投放应该有一个倾向，这样就可以有争取市场老大的希望。
现金流分析：现金流对于公司前几年的经营相当重要，对于现金流的控制与计划上还是应该做好预算，因为现金流是维持公司运转的前提，没有现金流公司就要倒闭。
现金流应该就在保证公司运转的前提下不要过多，多了就意味着你的贷款多了，贷款来得资金没有得到充分的利用，这是非常不划算的事。
盈利分析：盈利是公司的目的，盈利影响的是所有者权益，提高了所有者权益意味着提高了贷款额度。
有了贷款额度意味着可以扩张产能，满
足现金流需求。
想要盈利就必须把产品卖出去，只有这样才能盈利。
3 经营中的成功与失败及措施：
在三次实战中，我们都在不断的调整我们的方案，在第一次的实战中（我们是157的5公司和老师一个服务器），前三年的经营我们是成功的，唯一的不足我觉得就是我们在产品研发上放弃了高利润的P4,这使我们在最后的竞争中输给了老师。
在第一次实战中我们在第四年还是过于保守，没有在第四年的小厂房中扩建满4条生产线，这就是我们在第五年的产能不如老师的10条生产线，利润就理所当然的没有老师高，权益上升就很慢。
在第二次实战中，我们在第三年的时候权益是70，这是一个不错的开始，但是在后面的几年我们在产品组合方面还是有很多问题，没有
P4,并且没有亚洲与国际市场，扩建的速度还是慢了，没有在第四年的时候拥有10 条生产线，产能还是少于了其他几个公司，在第六年的广告费上也有个很大的失误，当时我们的存货很多，并且没有一个市场老大，我们的广告费为20，这是我们最后并没有把我们的产品卖完。
我们应该多投广告来把我
们产品卖完，30或40都是可以的。
第三轮实战我认为是我们做的最糟糕的一次，排出一些技术全因，就是当时的时间很紧，由于一个意外使我们的预算被打乱，是我们后面难以挽回。
当然在第三轮中我们还是有成功的地方，我们5线开局，并且开始了P4的研究，在第三年的时候我们买了小厂房并且建了2 条线，这都是我们上两次没有的，在第四年的选单中，我们接了15 个
订单，顺利的实现了爆发，但是后面的一个意外导致了这次实战的失败。
对上面所犯的错误，我现在总结出的一些方法，我们应该坚持我们一开始的4 线开局，并且第一年没有长期贷款，这样的开局对今后的发展与扩建提供了充足的资金。
在第二年时广告一定要有市场的选择。
在第三年时长期贷款多贷一些，扩建厂房与生产线，一定要在第四年的时候达到10 条生产线。
在对产品的选择上，在第五年时应该对P1的生产线完成转产，如果情况好的话，应该更早一年。
最后应该是P2、P3、P4的产品组合或者P3 P4的产品组合。
在市场的选择上，必须有的应该是本地、区域、国内，亚洲与国际视情况而定。
当存货过多的时候应该加大广告费的投入以保证把库存都卖
出去。
5 报表对企业管理的作用及本人对报表编制的贡献财务报表反应了企业一年的情况，通过与其他公司的比较可以从
报表中看出你的公司本年中的不足，比如哪些费用是不应该的，哪些该花的钱而没有花的，这些都可以让你在下一个会计期间尽快的改进。
报表还可以给决策者提供战略制定的依据，为下一年
度的生产经营做出决策。
我在我们组负责对每个报表进行复查，并编制最终报表。
下面我对我们公司的报表做一下报表分析，我就对我们组做的最差的第三轮实战的第三年与第四年做一个报表分析。
这是一个简单的资产负债表的水平分析第三第四变动变动
年年情况(%
0.17
0.1 1
0.00 0.09 0.00 -0.46 3.50 0.38
0.17
权益总
计
先对变动较大的几个科目做一下分析，在建工程增长了3%这
是一个很好的结果，说明我们的产能扩大了，在对厂房的变动上来看，这是不符合我们经营的风格的，我们这次贴了厂房，说明在之前的预算上我们有失误的地方，这是导致我们这次失败的一个关键。
在看年度净利，3.5%的增长，在于其它公司相比，这个增长太少了。
在对以上两个报表可以明显的看出，我们在第三年犯下了大错误，广告费用太少，导致了销售额的下降，最终导致了利润太少。
在我对这些分析完后，我觉得我在决策上还是过于保守，在第三年我们的贷款额度比其他公司大的时候，并没有充分的利用好，使最后广告费太少，导致了失败。