第六章连锁企业战略管理
企业战略管理第六章
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
企业战略管理案例分析第6章
第6章公司层战略案例1：引导案例汇川技术的多元化之路一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是公司层战略。
教学目标2：理解什么是多元化战略。
教学目标3：理解多元化战略与公司层战略间的关系。
二、启发思考题启发思考题1：汇川技术在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：汇川技术为何采取该战略？三、教学计划表1:课堂计划四、思考题答案启发思考题1：汇川技术采取了相关多元化战略，先后与江南嘉捷、众泰汽车、江苏经纬、上海莱恩等公司合作，在变频器业务的基础上充分拓展其他相关业务，构建了丰富的关联型业务体系，从单一的变频器供应商发展成集驱动、控制、电机、精密机械为一体的机电解决方案供应商。
虽然案例正文中没有明确指出汇川技术采取相关多元化战略的原因，但可以推测的是，创造协同效应是最主要的目标之一。
汇川技术在采取相关多元化战略时，将与变频器相关的其他机电业务纳入经营管理范围，为变频器提供关键性互补资源。
在机电业务的协助下，主要业务的产品、市场优势将会扩大，经营成本也会因行为共享和核心竞争力传递而降低，业务间的化学反应不断增强，最终形成协同效应，构建了“一轴一网一生态”的战略体系。
案例2：湘鄂情的多元化扩张一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是不相关多元化战略。
教学目标2：理解不相关多元化战略有何利弊。
二、启发思考题启发思考题1：湘鄂情在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：该战略的实施对湘鄂情造成了何种影响？三、教学计划表2:课堂计划四、思考题答案湘鄂情采取了不相关多元化战略，2013年先后收购江苏中昱环保科技有限公司、合肥天焱绿色能源开发有限公司，进军环保领域；2014年先后收购北京中视精彩影视文化公司、笛女影视传媒有限公司，进军影视领域；同年又更名为中科云网科技集团股份有限公司（简称“中科云网”），进军网络新媒体、大数据和云服务领域。
企业战略管理第六、七章及其他章节
第六章名词解释1、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2、差异化战略：差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
3、混合型战略：混合型战略是指低成本地提高优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
4、集中化战略：集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
论述1、主要的成本驱动因素有哪些？规模经济或不经济、学习与外溢效应、生产能力利用模式与效率、价值活动的内在和外在联系、某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应、关键货源的投入成本、垂直一体化及外部寻源所具有的利益、与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素、地理位置、公司的战略选择和经营运作决策、政体因素。
2、低成本战略的战略利益、风险、实施误区？1>战略利益：①企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利；②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力；③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境；④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍；⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
2>战略风险：①新加入者有可能后来居上；②技术进步降低企业资源的效用；③丧失对市场变化的敏锐洞察力；④受外部环境的影响大。
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
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企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
cuihua716@
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企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
第六章 战略管理的分析方法
在完成环境因素分析 和SWOT矩阵的构造 后，便可以制定出相 应的行动计划。
SW优势与劣势分析（内部环境分析）
产品的 质量 ……
产品线 的宽度
竞争优势可以指消费者眼中一个 企业或它的产品有别于其竞争对 手的任何优越的东西。
服务 态度
提高公司 盈利性
产品价 格
需要注意的是一定要从消费者的
角度出发，寻找与竞争者或行业 平均水平比较，公司的产品与服 务有什么优势/劣势；而不是从
悲观
大
小
S O
大
W T
小
WO对策
最小与最大对策，即着重 苦乐 考虑弱点因素和机会因素， 参半 目的是努力使弱点趋于最 小，使机会趋于最大 最小与最大对策，即着重 苦乐 考虑优势因素和威胁因素， 参半 目的是努力使优势因素趋 于最大，是威胁因素趋于 最小。 最大与最大对策，即着重 理想 考虑优势因素和机会因素， 目的在于努力使这两种因 素都趋于最大。
•教育水平
•消费
•成本
OT机会与威胁分析方法：波特五力模型
行业内竞争者的均衡 程度、增长速度、固 定成本比例、本行业 产品或服务的差异化 程度、退出壁垒等， 决定了一个行业内的 竞争激烈程度 供货商的品牌或价格特色； 供货商的战略中本企业的 供应商 地位；供货商之间的关系； 从供货商之间转移的成本 购买者转而购买替代品的转移 成本；公司可以采取什么措施 来降低成本或增加附加值来降 低消费者购买替代品的风险？
替代者
本企业的部件或原材 料产品占买方成本的 比例；各买方之间是 否有联合的危险；本 企业与买方是否具有 战略合作关系
竞争者
客户
新进 入者
进入本行业有哪些壁垒？它们阻 碍新进入者的作用有多大？本企 业怎样确定自己的地位（自己进 入或者阻止对手进入）？
第六章-战略控制(完整版)
第六章战略控制本章考情分析本章属于次重点章。
本章重点掌握的内容包括：（1）战略失效、战略控制及其相关内容；（2）经营业绩衡量的相关内容；（3）预算与预算控制；（4）企业业绩衡量指标；（5）平衡计分卡相关内容；（6）战略变革的有关内容。
本章的考试题型主要为客观题和简答题，近3年平均分值约5分。
2012年考试主要关注战略控制、经营业绩衡量、预算与预算控制、企业业绩衡量指标、平衡计分卡和战略变革等部分。
年份2009年2010年2011年题型单项选择题1题1分1题1分多项选择题2题3分简答题0.5题2.5分0.3题2分综合题0.17题5分合计 2.5题5.5分 1.47题8分1题1分本章基本结构框架第一节战略控制的过程一、战略失效与战略控制（★★）（一）战略失效1．战略失效的概念是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
2．导致战略失效的原因（1）企业内部缺乏沟通；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。
3．战略失效的类型早期失效在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。
偶然失效在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。
晚期失效晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。
【相关链接】战略失效按在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。
把失效率在战略实施不同阶段上所表现出来的上述特征画成曲线，就形成了形似“浴盆”的“浴盆曲线”（如下图），所以，一个原始战略是否有效，并不在于它是否能被原封不动地运用到底，不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，能否根据现实情况做相应的调整和修正，并最终能有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。
企 业 战 略 管 理 课 程：第六章 扩张战略
典型的包括维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。
第六章 扩张战略
3、多元化战略（多样化、多角化） 多元化战略（diversification strategies）是在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项 不同业务的战略。 多元化战略类型 集中多元经营战略 （concentric diversification） 横向多元经营战略 （horizontal diversification） 混合多元经营战略（conglomerate diversification） 安索夫矩阵
第六章 扩张战略
并购战略要点 明确并购目的 产业分析 审慎选择目标公司 做好尽职调查（Due Diligence） 正确估计自身实力 依法合规操作 妥善处理各种关系
第六章 扩张战略
并购后的整合 有形整合 经营战略整合 人力资源整合 组织与制度整合 资产债务整合 财务整合等 无形整合 文化整合
垂直一体化战略的劣势 需克服移动壁垒的成本 资本投资需求 降低改换或转换的灵活性 存在价值链的各个阶段生产能力平 衡问题 不管是前向整合还是后向整合都需 要拥有完全不同的技能和业务能力 增加经营杠杆 弱化激励
第六章 扩张战略
解体战略（Deintegration）
解体是指从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商获得所需的产品、支 持服务或者职能活动。
第六章 扩张战略
横向多元经营战略 横向多元经营（horizontal diversification），是指向现有用户提供新的与原有业 务不相关的产品或服务。 客户更需要企业提供一揽子的解决方案。 IBM重塑蓝色巨人的故事，从“硬件+操作系统”提供商，拓展为电子商务软硬件 的整体服务集成提供商。
企业战略管理第6章
70-95%的收入来自某一 个业务
不到70%的收入来自主 业业务,所有业务共享 产品\技术\渠道等 不到70%的收入来自主 导业务,业务之间的关 联是有限的 不到70%的收入来自主 业,业务之间没有实质 性关联
A
A B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
6.2.2.纵向多元化发展
实
降低交 • 机会主义
施
易成本 • 资产专用型
共享多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置可能被所有成员共享的经营职能
纵向多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置有利于降低交易成本的职能部门
行业多元化对总部行使股东权益职能的挑战
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门所 需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识 为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效 益、制约行业经营单位的竞争力；
组合的管理模式
治理结构 组织结构 管理机制 控制方式
MBV的观点：稳定行业组合，调整组合 管理模式
对手分析
匹配与否?
趋势比较
组合优势最 大化的实现
RBV的观点：稳定组合管理模式调整行 业组合内容，
6.2.行业多元化组合战略 Nhomakorabea不相关多元化战略
纵向多元 共享多元 化发展战 共享多元 化战略 略（前项） 化战略
行业1 市 场 增 长 潜 力
行业2
行业3
新星 问号 金牛 瘦狗
时间
实施多元化的速度
多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其 中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资 源则必须通过长时间积累才能获得并提升；
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战争与企业竞争的不同处
– 战争的目的是迫使敌人接受己方的意志，而竞争的目 的却是创造出色的经营业绩
– 战争几乎是没有规则的。战争双方为了实现各自的目 的可以采用各式各样的手段。企业竞争却有着严格的 规则，这些规则既是经营活动的行为规范，也是制定 战略所必须依循的原则。如企业必须遵守有关的法律、 法规，不得发布虚假广告，必须尊重竞争对手的工业 知识产权，不得采用任何不正当的竞争手段，等等。
• 一、连锁企业的经营战略 • 二、连锁企业的发展战略 • 三、连锁企业的竞争战略
连锁企业战略管理
兵者，诡道也
• 中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、 兵略等
• 古代含义与现代战略意义有类似之处，但 与战役法、战术区分不严格，有时还含有 政治、外交谋略和战法之意
• 19世纪末，中国开始用“战略”翻译西方 的“strategy”一词，其源于希腊语 strategos，原意是“将兵术”或“将道”， 是军事术语。
• 连锁企业战略是对连锁企业的谋略，对连锁企业长 期发展、标准化运营等方面的整体性、系统性、根 本性问题的计谋，是影响连锁企业能否稳定发展、 持续扩张与盈利的最重要的决策参照系。
战略管理是指对企业战略的管理，是根据连锁企业
的内外资源及能力，确定企业战略目标及定位，制 定企业的商业模式、发展及竞争战略，并对战略实
• 91年公司获纯利1000多万元 。
发展
• 到1992年底，销售额近2亿元，纯利润达3500万 元，企业年发展速度达500%，成为中国电脑业 和高科技行业的一颗耀眼的新星。
• 1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、 中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电 脑和软件的当年销售额就达3.6亿，利税4600万 元，在全国范围内成立了38家全资子公司。巨 人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技 企业。
施过程进行监督、评估与控制，从而促进、保障连 锁企业顺利完成战略目标的动态管理过程。
战略管理是以某一时间段为循环周期，且这个五个环节不 是截然分开的，是相互渗透的，如在战略实施阶段就会对 过程进行评估与控制，评估与控制的过程中也会对企业内 部资源与能力、外部环境的变化而不断的分析、判断，对 企业战略实施的效果进行评估、从而及时对企业战略进行 修正、调整或重新定位等。
– – 企业的竞争关系错综复杂，不象战争中对抗的双方那
样阵线分明
战争与企业竞争的相似处
• “商场即战场”这句十分流行的比喻反映出许多人把战 争和竞争等同看待；
• 著名的市场学家菲力浦·考特勒就认为企业战略与军事战 略之间没有什么差别，军事战略和战术的思想都可以应 用到市场竞争中来；
• 持有这类观点的人往往引用较多的军事概念来形容企业 之间的竞争，譬如把竞争战略归纳为正面进攻、侧面进 攻、迂回、包围、游击战等等。
• Note：如果你拥有战略头脑但不具备战略细化和战 略实施的能力，你还不是一个有效的战略家；反之， 你充其量只是一个参谋人员。
3、巨人集团的兴衰
• 曾创造“一年百万富翁，二年千万富翁,三年亿 万富翁”这一神话,被称之为当代中国比尔·盖 茨的“巨人”总裁史玉柱，靠4000元起家，勇敢 地背水一战，创立了巨人品牌，创造了巨人奇迹。
• 巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历 经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000 万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不 到4年就如同泡沫式的破裂了 。
史玉柱
• 1962年生，安徽怀远人。1984年毕业于浙江大学数学系； • 1989年1月，史玉柱毕业于深圳大学研究生院，获软科学硕
士学位。 • 毕业后被分配到安徽省统计局工作。他在安徽省统计局的工
作岗位上研制开发的统计系统软件包让他的前途一片辉煌。 但他却出人意外地决定辞职经商。
创业
• 同年7月回到深圳，以身上仅有的4000元和自己开发的 M-6401桌面排版印刷系统开始了创业。
• 1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技 工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市场，巨人事业 起步。首先史玉柱用全部4000元做了8400元的广告： “M-6401，历史性的突破。”
失败
• 1997年初，巨人大厦到期未完工，酿成全国有名的巨 人风波。国内购楼花者天天上门要求退款，媒体地毯 式报道巨厦”停工。 • 倒闭。
史玉柱对自己失误的总结
• 1、盲目追求发展速度：以1993年 3.6亿元的销售 额，竟提出巨人集团产值目标：1995年10亿元， 1996年50亿元，1997年100亿元，真可谓雄心万丈。
• 1994年，把生物工程这个利润很高的行业作为 巨人集团新的支柱产业，同时涉足保健品、房 地产、药品、化妆品、服装等多个新的产业， 甚至开发中央空调。
巨人大厦
• 92年拟建巨人大厦，计划38层自用。后追加到54层，最后竟 然追加到70层，为当时中国第一高楼。1994年初，巨人大厦 动工，计划三年完成。计划自有、银行、楼花各占三分之一。
• 13天后的8月15日，史玉柱的银行帐户上第一次收到三 笔共计15820元的汇款。到9月4000元的广告投入已带 来10万元的回报。面对第一笔利润，史玉柱索性又一次 将10万元全部变成广告。4个月后，M-6401带来100万 元的利润。
• 1990年 ，他用5个月的时间，开发出了M－6402文字处 理软件系列产品 ，来到珠海成立巨人公司。
• 在房地产方面，史玉柱从生物行业抽出6000万流动资金，卖 楼花收入中共筹集1.2亿元的资金，兴建需要投资12亿的巨 人大厦；
• 就在同一时期，巨人集团还投资4.8亿在黄山兴建旅游工程； 投资5400万元购买装修上海巨人集团总部；投资5个亿上新 的保健品…。其结果，非但新产业没发展起来，本业却病入 膏肓。
为什么学习企业战略管理
• 据统计，因缺乏战略或战略失误：
– 全球92%的企业在5年内倒闭； – 46%的新企业存活不到一年； – 40年前全球500强企业现在已有三分之二不觅
其踪。
战略头脑
• 彼得.杜拉克：如果你理解管理理论但不具备管理技 术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管 理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握 管理理论，那么充其量你只是一个技术员。