D珠宝公司营销渠道设计方案

D珠宝公司营销渠道设计

第四章D珠宝公司综合分析

4.1 D珠宝公司背景

4.1.1公司背景

D珠宝公司全球总部比利时WOLFERS（沃尔弗斯）公司位于比利时布鲁

塞尔，其主要负责全球业务管理、钻石生产、批发及品牌管理，目前为止总部旗

下拥有多间不同业务的公司，同时拥有3个珠宝品牌。2003年在香港地区设立

了亚太区总部恒顺洋行有限公司，其主要负责亚太地区的品牌管理、市场规划、

钻石批发业务。2004年在中国深圳设立了中国区运营总部深圳迪娜林贸易有限

公司，主要负责中国市场的业务开发与管理。公司旗下品牌有WOLFERS（沃尔

弗斯）、DERAIN（戴俪尔）、FANTAISIE（泛达诗）。

比利时WOLFERS（沃尔弗斯）公司总部成立于1812年，是比利时历史

最悠久的珠宝公司之一，也曾是欧洲多国皇室的御用珠宝商。公司创立之初的主

要业务是为宫廷制做器皿和珠宝饰品，并于1834年开始正式制做钻石饰品，出

品的首饰大多被皇室和贵族收藏，也一直是比利时乃至整个欧洲的古董收藏家追

逐的热品。公司前期主要服务于皇室及贵族阶层，产品也以雍容华贵的古典设计

为主。2003年公司为配合DEBEERS（全球最大的钻石开采公司）的全球业务拓

展，开始在亚太地区拓展零售业务，并根据市场情况推出其时尚钻饰品牌

DERAIN(戴俪尔)。

香港恒顺洋行有限公司负责总部在亚太地区的零售业务。在亚太地区开展三

个品牌的市场规划和零售业务推广。同时负责总部的钻石批发业务。深圳迪娜林

贸易有限公司2004年在深圳成立。主要负责三个品牌在中国地区的全部零售业

务，包括品牌管理、市场规划、渠道拓展、推广宣传等。本文主要研究中国区总

部---迪娜林贸易有限公司的运营情况及营销渠道规划。

4.1.2公司架构

中国区总部是由多个专业公司组成，其中包括深圳迪娜林贸易有限公司，其主要负责中国区的整体运营管理。深圳市泛达诗珠宝有限公司主要负责

FANTAISIE品牌的管理和运营工作。恒顺中国有限公司是一间钻石首饰制造企

业，其业务主要是为欧美市场的珠宝品牌提供代工服务。深圳市戴俪尔饰品有限

责任公司是一间专业手工钻石饰品生产制造企业，其业务主要是为品牌提供产生

生产服务。北京十二年品牌管理顾问有限公司是一件专门为珠宝行业提供管理咨

询的服务公司，其主要业务是为总部旗下品牌提供咨询、培训服务，同时也对外

部企业提供咨询服务。戴俪尔总部大学是专门为公司旗下品牌提供专业人才培养

的机构。北京服装学院戴俪尔珠宝首饰研究所是与北京服装学院合作成立的专业

为公司旗下品牌提供专业技术解决方案的机构。如图4-1中国区总部机构组成：

在图4-1所示中国区总部机构组成中最为重要的核心机构是深圳迪娜林贸易

有限公司，其承担着整个中国区各个公司的管理和协调工作。最高管理机构为董

事会，董事会主要负责公司战略决策和规划管理。董事会下设监察委员会，其主

要责任是代董事会对公司的内部管理和财务数据进行核查和审计，保证公司严格

依照董事会制定的方向运作，避免出现人为改变的因素。董事会下设总裁办，主

要负责公司日常运营及管理工作。对公司在中国地区的市场拓展、品牌营销、终

端运营、人力资源、财务管理进行全面运营。总裁办下设四个职能体系，多个职

能中心负责各职能板块的运营工作。其中包括人力行政体系、连锁建店体系、营

销营运体系、资产信息体系。人力行政体系下设人力资源中心和行政管理中心，其中人力资源中心负责公司人力资源管理工作，包括公司架构及人力资源体系建设，下设薪酬福利部、组织发展部、绩效管理部、招聘及员工关系部。行政管理

中心负责公司内部行政事务管理工作，下设总务部、行政部。连锁建店体系下设连锁拓展中心和建店统筹中心，其中连锁拓展中心下设新店拓展部和店铺维护部，负责渠道拓展和管理维护工作。建店统筹中心下设建店项目部、空间设计部，负责拓展店铺的形象建设和管理工作。营销营运体系下设营销管理中心和营运中心，其中营销管理中心负责公司品牌形象推广工作，下设市场推广部、品牌管理部、策划部。运营中心是公司的销售中心，负责公司的终端运营工作，下设营运督导部、营运督办部、营运督察部。资产信息体系下设资产管理中心、信息管理中心、货品管理中心。其中资产管理中心下设财务管理部、核算管理部、审计部，负责公司资产管理工作。信息管理中心下设IT项目部、电脑部，负责公司信息

管理和网络安全工作。货品管理中心下设货品管理部负责产品制作、产品配置和产品售后工作。如图4-2 D珠宝公司组织架构图

4.1.3发展规划

D珠宝公司规划是基于市场发展情况而制定，根据第二章所分析的中国经济

及政策趋势来看，按珠宝市场未来发展情况预测，2016年将提前实现3000亿销

售额，其中镶嵌类珠宝占1000亿，钻石占450亿。在这样一个市场预测的背景下，公司慎重分析了国内各珠宝市场的运作情况，目前国内仍然没有可以称之为珠宝领导者的品牌，目前国内品牌影响力和销售额都位列第一的周大福珠宝，其销售额也仅占到整体市场销售额的不足10%，这样的份额无法称之为领导品牌。但随着国内珠宝行业逐步走向成熟，必定会出现领导品牌，而这样的情况就如同我国的家电行业、手机行业一样面临大的行业洗牌，到时如果没有占据一定的市场份额就必定会被淘汰或者兼并，中小品牌的生存空间将会被严重挤压。因此，公司规划在2016年在全国布点1000各店，销售额将达成68人民币，在珠宝行

业的钻石饰品中居于领导地位。

（1）品牌战略定位

①高端定位：一线城市以WOLFERS旗舰店为依托占领品牌高端，服务于

中国顶尖富豪阶层。

②中端定位：以DERAIN为依托在二线城市形成强大终端网络，主导市场

格局；在三线城市全力提升销售额，获取主营业务利润，服务于中国中产及白领阶层，占据中高端市场。

③低端定位：主打FANTAISIE，形成专柜发展模式，服务于中国大众消费

阶层，向下施压占据中低消费层面的市场份额。

通过以上的战略定位品牌在2016年将覆盖中国高、中、低三个消费层级，

占据钻石消费的领导位置。

（2）品牌规划目标

2016年DERAIN的自营店铺达到1000间，销售收入达68亿。在珠宝行业

钻石镶嵌品类中取得领导地位。到2020年，DERAIN的自营店销售收入达到100 亿，泛达诗专柜达到2万个，销售收入达200亿，两个品牌合计300亿，成为珠宝行业镶嵌品类中的领导者。

（3）品牌拓展时间规划

品牌目前全国已开设店铺50间，依照公司2016年全国布点1000间的总体

规划，公司将在2011年开设50间新店，总量达到100间店；2012年开设100

间新店，总量达到200间店；2013年开设200间新店，总量达到400间店；2014 年开设200间新店，总量达到600间店；2015年开设200间新店，总量达到800 间店；2016年开设200间新店，总量达到1000间店。如图示：2-10中国地区拓展时间规划

4.2 D珠宝公司发展现状

4.2.1渠道现状

自2004年D珠宝公司中国区总部成立至今，公司对于品牌的规划始终保持

稳健的拓展策略。根据品牌定位重点拓展国内一二线城市的高级百货商场，运营方式采用直营方式。因此，公司目前在渠道管理上采用生产商—零售商—用户的方式。渠道纵向扁平化，利于公司对于渠道和管理和对用户数据的直接提取。采

用此种方式目前公司在中国地区开设了50间店，主要分布在华东、华北、华中和华南地区。如表4-1中国地区品牌店铺分布

表4-1中国地区品牌店铺分布所列的商场集中了华东、华北、华中地区的优

势百货商场资源，为品牌在上述地区的知名度提升起到了良好的作用。不过公司开设上述50间店铺使用了6年时间，平均每年仅开设不足10间店，拓展速度非常缓慢。究其原因有以下几点：

（1）处于发展初期

公司进入中国市场初期，为保证品牌定位的准确性，对于渠道选择十分慎重，

避免出现渠道支配品牌发展的情况。着重选择国内知名度高、定位高的百货商场，采用直营的方式拓展，速度自然比较慢。

（2）渠道控制力度弱

品牌进驻中国初期，知名度较低，对于渠道的选择权弱，无法快速发展。

（3）渠道范围小

公司在前期重点集中在一二线城市的发展，而一二线城市百货数量有限，且

拓展难度大，因而拓展缓慢。

（4）发展策略保守

公司政策初期采用品牌定位保守发展的策略，直接导致拓展目标定制较低，

节奏缓慢。

（5）渠道模式单一

公司在进驻中国地区初期，曾考考虑采用加盟方式拓展，但经过与国内加盟

商沟通了解后，并尝试与加盟商合作后发现不适合公司的拓展要求。最终放弃中

间商渠道。原因是国内的加盟商太过关注品牌短期盈利能力，而对于品牌长期维

护往往忽略。导致品牌策略无法实施。这也造成了渠道的狭窄，发展缓慢。

通过上述情况，对于D珠宝公司的目前渠道现状有了较为清晰的了解。归

纳起来就是渠道狭窄，发展缓慢。

4.2.2盈利状况

在此，我们主要分析D珠宝公司营销渠道的盈利情况，本文借以单店的盈

利模式为例分析D珠宝公司的盈利模式，通过单店的盈利情况分析，我们可以

大致分析得出D珠宝公司目前的盈利状况。如下表4-2 D珠宝公司单店盈利分析

根据表4-2可以分析得出D珠宝公司在百货经营时单店的基本成本包括商场

租金、消费税（销售额的5%）、增值税、日常维护费用、装修成本、营运货品损

耗成本、人工成本等，当月销售额达到50万时，盈利575500元，盈利率为9.59%, 而投资2280000元的回报率在25%。由此可见D珠宝品牌单店的盈利水平及回

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报率相对较高。但需要保证一定的销售额，由于受到原料价格（如黄金、钻石）

变化的影响，商场租金变化的影响、店铺面积不同而导致的装修成本的影响，因此单店的盈亏平衡均有所不同，但就目前所开设的50间店测算，面积在40㎡左右，租金在100万/年，员工在7个人左右时，单店销售40万基本接近盈亏平衡。依照此情况，品牌在拓展零售渠道时，对于面积、租金的控制就变得非常重要。4.3 D珠宝公司营销渠道存在的问题

D珠宝公司尽管在国内已经开拓了50间店铺，但相比国内其他珠宝品牌店

铺而言渠道覆盖率极低，究其原因，主要包括公司发展规划前期较为保守，公司前期规模较小不适宜大规模拓展渠道，公司品牌定位较高渠道选择有限等等。但最重要的是目前国内的珠宝营销渠道模式相对较少，专业化程度不高。以下本文将分析D珠宝公司营销渠道存在的问题。

4.3.1渠道模式简单

D珠宝公司目前采用的营销渠道只有生产商---零售商---用户这样一种渠道。

尽管中国的零售渠道较多，且发展越来越快，但这样的拓展模式对于快速发展的品牌无疑是不可行的。这种渠道模式需要大量的拓展人员对市场进行大量的数据收集与分析，与零售渠道进行大量的沟通与走访。一方面人员的增加必然导致管理水平下降、管理难度增加，管理成本上升。另一方面这种模式在耗费大量的时间和资源后并不能保证渠道的顺利拓展。因为，这些零售渠道每一个百货店的面积有限，招商数量也极其有限，如果不是全国知名的品牌或国际知名品牌是无法在短时间进入的。

4.3.2渠道选择受限

D珠宝公司的品牌定位中高端，公司一直着重拓展和培养一二级重点城市的

渠道，导致二三级城市对于品牌的熟悉程度过低，直接影响品牌未来进驻这类城市的速度和成功率。公司主要精力集中于品牌定位的确立，因此对于渠道一直采取保守、稳健的开拓方式。国内一二级城市零售渠道竞争激烈，公司拓展难度大，成本高，由于短时间内无法完成拓展，最终导致整体拓展规划仅仅成为了水中月、镜中花。因此D珠宝公司采用的小区域、短渠道的拓展方式已经不能够适应目

前公司发展和行业竞争。只有调整拓展范围，扩展渠道拓展模式才能够有效推进

D珠宝公司的规划实现。

4.3.3中间商资源浪费

D珠宝公司由于品牌定位较高，长期以来忽视中间商的合作。在中国市场珠

宝行业的渠道拓展主要模式就是生产商---中间商---零售商---用户的模式。包括周大福在内的众多渠道布点密集的品牌均采用此种方式拓展渠道。仅有少数定位较高、品牌知名度较大的品牌采用生产商---零售商---用户的模式拓展，例如周生生、谢瑞麟等。中国的珠宝中间商主要是特许加盟商，他们虽然零售资源不能覆盖全国，但在某些区域却拥有较强的零售渠道覆盖能力。可以通过他们快速完成区域拓展工作。

通过以上营销渠道存在的问题分析不难看出，D珠宝公司在营销渠道拓展方

面仍处于较低的运作水平。D珠宝公司需要扩展营销渠道拓展思路，增加拓展模式，调整品牌战略，才可能实现公司6年拓展1000间店的规划目标的。

第五章D珠宝公司营销渠道设计决策

5.1营销渠道设计背景

D珠宝公司的规划已经明确其未来6年的发展目标即全国终端店面达到

1000间，覆盖国内一、二、三级城市的珠宝零售渠道。如此高的发展目标，相对于公司目前仅有50间终端店的低起点，拓展难度可见一斑。如果仅仅依靠现有的拓展模式和拓展渠道根本无法满足达成拓展目标。只有调整公司营销拓展的思路，结合现有的市场资源整合一套高效的拓展模式才能最终实现公司的规划目标。因此，进行营销渠道设计是目前公司发展的重中之重，必须尽快实施。

5.2营销渠道设计决策

5.2.1渠道设计目标

确定营销渠道设计之前，首先要确定营销渠道设计的目标，也就是营销渠道

设计是否能够起到达成公司整体规划目标的作用。因此，渠道设计必须与公司的发展规划和目标相结合。依据D珠宝公司的发展规划，到2016年公司要完成拓展1000间终端零售店的渠道拓展工作，且销售额要达成68个亿。这就表示一方面要求在短时间内完成渠道拓展数量，另一方面要保证每一个拓展目标的质量。结合以上要求，本文需要对D珠宝公司的发展目标做进一步分析。

5.2.1.1销售目标

首先需要了解D珠宝公司目前零售店的平均销售数据，如表：表5-1：2010

年1-10月D珠宝公司各店销售数据

通过表5-1的数据分析，2010年D珠宝公司50间店面销售合计3.8亿元人

民币。平均销售额在700万元人民币。目前店铺数量较少，管理力度较大，销售

额比较有保证，但随着店铺数量的增加，管理力度的降低，销售额营销对减少，

那么到2016年每个店的平均销售额应保证在600万元人民币的水平，才能实现

2016年销售额68个亿的目标。这就要求对于零售渠道的质量选择有较高的要求，

必须选择国内各个城市中定位最高、销售额最好的零售渠道才能达成。

5.2.1.2渠道目标

结合D珠宝公司总体拓展规划目标，D珠宝公司渠道发展目标是到2016年

在中国内地拓展1000间终端零售店。具体时间规划如表5-2渠道拓展规划表

50

通过上表可以分析出其中最为重要的时间点出现在2011年至2013年之间，

此期间公司零售渠道需要从50间快速上升至400间，如果把这段时间比喻成汽

车速度从0公里至100公里的提速阶段，这段时间发动机做工所消耗的能量最大。

待汽车速度达到100公里后，带速可以帮助保持速度，此时的发动机消耗的能量

最小。由此可以看出，D珠宝公司渠道建设最为关键的阶段就在2011-2013年。

因此，如何进行渠道设计，整合渠道资源可以在3年内完成这个关键的提速过程

使本文所要重点解决的问题。

5.2.2渠道设计影响因素

5.2.2.1 D珠宝公司渠道现状对设计的影响

通过以上分析不难发现D珠宝公司目前的渠道模式十分单一，零售渠道分

布也十分集中。这些因素都对于渠道扩展有较大影响。对于渠道设计的时效性提

出了很高的要求，这样就会出现渠道设计为了保证2011年的拓展而必须在设计

时无法兼顾渠道的稳定性和长效性。因此在进行渠道设计时除了要兼顾渠道的短

期高效拓展的作用，还要对渠道的维护进行设计。

5.2.2.2 D珠宝公司竞争情况对设计的影响

在前两章都提到了目前D珠宝公司在中国市场所面临的竞争对手，由于D

珠宝公司进驻中国地区时间短，因此已经错过了最佳的渠道拓展时机，因此目前

将会面临拓展成本提升，拓展效率下降的情况。目前全国的渠道资源已经被国内

的知名品牌所占据，包括中间商资源和零售渠道资源。

中间商资源，国内珠宝渠道的中间商主要以有经验的珠宝业内人士为主，他

们目前已经成为其他珠宝品牌的中间商，而且已经在某些地区具备较强的实力，

也有较强的议价能力，此时与其合作必将付出较高的成本。

零售渠道，目前中国的零售渠道仍然以百货商场为主，这些百货商场基本上都是以珠宝区的方式经营珠宝品类，由于商场的面积限制，一般每个商场的珠宝

区仅有8-10个珠宝品牌的规划位置。这样商场便成为了国内上千个珠宝品牌竞

相争夺的目标。资源的紧缺比较导致租金的不断溢出，成本控制就成为了品牌渠

道拓展不可逾越的一道障碍。

因此，本文渠道设计的关键在于以较低的成本达成D珠宝公司快速开发渠

道的目标。

5.2.2.3城市容纳度分析

除了上述影响渠道设计的因素以外，还有一个因素是渠道设计不得不考虑

的，那就是品牌的容纳度。如果仅仅是开发渠道而不关注渠道中品牌的容纳度，将会造成在同一个城市出现同一个品牌自相恶性竞争的局面，最终导致渠道缩减甚至瘫痪。所以，本文必须对国内的主要城市进行容纳度分析。

（1）城市经济指标列表

如下表：表5-3全国主要城市综合信息列表：

（2）市场容量测算维度

该部分内容运用了城市购买力法和因子分析法将深圳、上海、北京等D珠

宝公司已进驻城市和未开拓的城市总购买力、市场规模和市场竞争潜力进行了比较，具体内容如下：

①城市购买力

计算城市总购买力时，本文以深圳为标杆，采用计算公式F=0.5/3×A+0.5/3

×B+0.5/3×C+0.3×D+0.2×E，其中，F为该市的购买力指数，A为该市人均可支配收入与深圳的比值，B为该市GOP总量与深圳的比值，C为该市社会消费品零售总额深圳的比值，D为该市黄金珠宝社会消费总额与深圳的比值，E为该市人口与深圳的比值。

本表格以黄金珠宝增长幅度来替代D值，由于深圳08和09年消费增幅太

大达到228%，故以广州的数据作参照。如下表：表5-4城市总购买力对比表。

③因子分析

一线城市北京和上海，部分二线城市有全国影响力的商场如杭州大厦，拥有

该城市绝对数量的国际一线品牌，辐射周边地区影响力强；一线城市北京和上海 中高端二线时尚百货和二线城市的一流百货商场，具有区域影响力，拥有本区域 绝对数量的国际一线品牌与众多国际二线品牌，销售业绩佳，全国城市单店排名 前100强之列；一线城市北京和上海中端三线流行百货和二线城市的二流百货， 三线城市的一流百货，拥有当地绝对数量的国际品牌，尤其在化妆品或钟表方面 有强势的一面，全国城市单店排名前100强之列；在建项目主要指如恒隆、万象

城、来福士等具跨区域性质的购物中心或高档百货。

（3）市场竞争与市场潜力分析

计算市场竞争潜力指数，暂不将各城市各品牌开店数量增长纳入，以截止到2009年12月31日数据位基准，我们以深圳为标杆，采用计算公式

J=0.15*A+0.15*B+0.1*C+0.3*D+0.3*E，其中，J指数，A为与深圳的比值，B为与深圳的比值，C为与深圳的比值，D为与深圳的比值,E为与深圳的比值,F为CDE数量均值。B1与B2在同一城市以多者取数。K是以广州开设5家为例子，各城市K=5*（城市黄金珠宝总购买力+市场规模指数+竞争力指数）/3开店参考数量。如下表：表5-6指标品牌城市分布与竞争力指数：

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通过图5-3分析得出开店数量分析只是从外部环境：黄金珠宝购买力、市场

规模、市场竞争潜力这些因素进行分析，还有结合品牌的定位筛选出重要的因子、配给各因子相应的权重获得各类参照指数。市场竞争潜力的因子选取上比较保守和片面地选择了卡地亚、LV/GUCCI、周大福、周生生、谢瑞麟等的市场布点数量。所以参考价值仅限于外部环境和品牌定位。尚未考虑品牌的资本、发展速度

（包括各因子的增长速度）等内部因素。

通过以上城市容纳度综合分析得出，D珠宝公司目前的开店数量处于一个保

守数量级，其零售终端数量仍有大幅度提升空间。仅就其目前渠道分析，除武汉、苏州、扬州这三个城市现在的市场规模（主要是基于品牌定位与城市B级以上

商场数量，如果继续扩大市场占有率可考虑在C级商场开店以低于该城市平均

水平2%-5%的合作条件洽谈）不足以支持品牌再开店面外，其他已开店的城市

都具有一定市容量。

5.2.2.4消费者行为分析

消费者行为分析直接关系到营销渠道的设计方向，因此本文采用6 W 2 H的

消费行为分析方法对D珠宝公司的消费者行为进行分析。劳登和比塔把消费者

行为定义为：“人们在从事评定、获得、使用和处理产品服务的决策过程和身体

活动。[26]

（1）WHO消费者

珠宝消费与其他商品消费不同，一般消费品的消费者构成为金字塔型，也就

是说一类产品的高端消费人群较少，越向下其消费者群体越发庞大。而珠宝的消费者构成模型为菱形，也就是说高端消费群体较少，终端消费群体最为庞大，而越向下消费人群越少，这也就构成了珠宝销售的特殊性，因此针对珠宝这种特殊的消费人群结构，我们需要有针对性的制定渠道策略。目前由于国内的珠宝品牌较多，因此在消费过程中，消费者对于购买的决定权更大。而消费者购买的往往是价格和品牌。D珠宝公司将目标消费客群定位在25-45岁之间的时尚女性，她

们的特征是有独立的经济支配能力；处于社会的中产阶层；对于时尚有强烈的追求欲望；乐于展现自我的个性。

（2）WHAT消费目标

珠宝消费者往往消费主要分为婚庆类消费、日常消费、礼品类消费、冲动性

消费等几种类型。中国市场中钻石的消费主要集中在婚庆类消费和日常类消费两个部分，婚庆类消费集中于戒指的消费，而日常类消费则集中于设计感较强的个性消费。这类消费者更加关注产品的设计和品牌的定位，尤其是对于服务的要求极高。她们对于服务的体会非常的敏感。D珠宝公司主要定位于这类消费群体且产品时尚，设计感强。因此，D珠宝公司在于服务方面更加细致与完善。以满足中高端消费者对于产品之外的购买需求。

（3）WHICH消费方向

消费者对于产品的购买往往有两个方向，大众消费者主要关注性价比；而中

高端的消费者更加关注品牌和服务。因此，对于定位中高端客群的D珠宝公司

应将精力集中关于品牌塑造和服务提升，而非价格竞争。往往此类消费者对于品牌的忠诚度极高。

（4）WHY消费目的

国内目前珠宝品牌数量众多，但大多数是大众消费品牌，这类品牌往往大而

全，包括了黄金、铂金、钻石、翡翠等等，目的是满足大多数消费者的需求，而这一点恰恰是目前国内中高端消费者所不愿购买的原因。因为这类消费者更加关注品牌的专业度。D珠宝公司专业经营钻石类饰品，与国内其他品牌形成了鲜明的比照。

（5）WHEN消费季节性影响

珠宝消费与服饰类等其他商品消费有一定得不同，珠宝消费的季节性影响不

是很大，不需要像服饰那样根据季节不断地调整产品，对于过季产品打折销售。

D珠宝公司的时尚品牌则需要根据国际最新的时尚趋势推出不同系列的产品，以

满足消费者对于时尚的追求。

（6）WHERE消费渠道

目前国内的珠宝销售主要集中于百货零售渠道，这正是取决于消费者对于高

价值商品的安全性和售后服务的诉求。百货公司具有良好的信誉，而且主要的消

费品牌如：服装等均可以一次性购买。因此，D珠宝公司的终端零售渠道依然应

以百货渠道为主。

（7）HOW消费模式

消费者对于珠宝这类高单价商品的消费仍然以现场试戴的购买行为为主，目

前国内出现的网络销售依然要依托实体体验店来满足消费者这方面的需求。网络

仅仅是一个营销的方式而已。

（8）HOW MUCH消费价格

由于珠宝并非日常生活的必须品，因此其购买的周期相应较长。大部分人在

结婚购买珠宝后便不再将珠宝购买列入家庭的预算。而D珠宝公司定位的中高

端中产女性则开始逐渐将珠宝作为配饰，一年消费2-3次，以满足其社交需求。

根据以上的消费行为分析得出尽管目前国内的珠宝消费者仍然处于较为保

守和传统的消费阶段，但D珠宝公司的消费客群定位中高端女性，其消费理念

和能力均不同于传统珠宝消费群体。因此，D珠宝公司的渠道选择应定为于中高端百货渠道。

第六章D珠宝公司营销渠道设计方案

6.1营销渠道方案设计

综合第五章的营销渠道设计策略得出，营销渠道方案设计应该具备几个前

提：

（1）需要保证D珠宝公司完成既定的拓展目标和销售目标；

（2）需要保证D珠宝公司品牌的基本定位不发生大的改变；

（3）需要保证D珠宝公司对于渠道的控制力。

6.1.1服务外包方案

服务外包是指企业将价值链中原本由自身提供的具有基础性的、共性的、非

核心的业务外包给企业外部专业服务提供商来完成的经济活动。[27]

此方案建议D珠宝公司继续采用生产商---零售商---用户的直营渠道策略，

这样可以保证公司对渠道的绝对控制权，使公司的政策可以在最快的时间传导到

各个组织机构。但这个渠道结构有一点不同，就是在生产商和零售商之间选择一

个专业的渠道拓展机构，这个机构我们不采用代理商或者加盟商的方式，而是采

用委托拓展的方式，提供适当的拓展费用，利用在各区域已经具备渠道资源的供

应商拓展，这样便可以在不失去渠道控制权的前提下快速发展渠道。这类供应商

我们可以称之为拓展服务外包商。

对于服务外包商的费用支付，我们可以依照公司自身拓展所付出的成本，按

照零售渠道级别进行测算，然后增加一定的百分比以一次性外包服务费的方式提

供给外包商。参考表：6-1拓展费用测算

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与外包商签订外包服务协议，同时，为保证拓展顺利达成，D珠宝公司可以

在全国各大区分别寻找外包商，这样一方面可以保证对外包商的充分控制，另一方面可以保证外包商在区域内零售渠道拓展能力的集中。

外包商选择建议，目前国内珠宝行业并没有符合要求的专业拓展服务外包

商，大都是原来的加盟商。因此，本人建议利用在国内已经非常成熟的国际名品或大型服装代理商做服务外包商。这类人员由于代理品牌资源较多，因此在国内各零售渠道有一定的话语权，拓展结果有一定的确定性。且此类外包商的运作经验丰富，流程规范，省去了品牌对无运作经验外包商的培养期。

6.1.2特许加盟方案

采用分阶段规划营销渠道的方式，将D珠宝公司渠道发展分为两个阶段。

（1）第一阶段

由于D珠宝公司在2011年至2013年的渠道发展较为紧迫，在这一时间段，

选择国内各区域有实力的加盟商，采用特许经营的方式拓展渠道。这一模式就是生产商---中间商---零售商---用户。这个阶段的关键在于对加盟商的选择，要保证加盟商具备快速开拓零售渠道的能力，同时还要保证对加盟商的控制力度，为将来零售渠道回收工作做好准备。因此，在与加盟商订立合同时要签订回收协议。同时，在这一时期要快速完善公司经营架构，在全国各区域设立大区和分公司，派遣团队对加盟商开拓的零售渠道进行渗透和管理，以保证后期渠道回收的顺利。

（2）第二阶段

2014年至2016年，在这一阶段公司的经营架构已经非常完善和稳定，开始

布局有节奏的回收加盟店，由各区域和分公司的总经理进行回收的实际操作，保证稳定回收。同时，要对加盟商进行一定程度的补偿工作。

6.2营销渠道方案筛选

6.2.1设计方案的可行性

（1）服务外包方案

关键在于外包服务上的选择和确定，目前在国内成熟的国际品牌或服装品牌

代理商较为透明化，易于选择，而且由于近年来国际品牌对于代理商代理权的回

收，代理商急于寻找新的业务模式和利润点，这正是合作的好时机。

（2）特许加盟方案

关键在于第二阶段加盟店的回收工作，这一模式在国内已经有成功案例，周

大福在进驻中国市场之初就采用了此种模式，并且在近几年顺利的完成了店铺的

回收工作。其原因在于加盟商在加盟品牌期间在获得利润的同时，也获得了品牌

先进的店铺运营经验，为日后加盟其他品牌奠定了良好的基础，同时培养了有经

验的团队。

6.2.2设计方案的稳定性

（1）服务外包方案

较为简便快速，没有后遗症。但仍然存在一个不可忽视的问题，那就是由于

仅仅是一次性付费的服务外包模式，没有更加紧密的联系纽带，因此可能会出现

外包商在拓展时对结果的不确定性。外包商可能因为拓展项目难度较大而放弃合

作。这是此方案的一个不确定因素。

（2）特许加盟方案

后期回收工作较为复杂和不确定，因此，对于公司经营架构的快速发展是关键所在。而且加盟商在加盟过程中的品牌对其的控制力度相对较弱，容易出现伤

害品牌长远利益的短期行为。因此这是此方案的不确定因素。

6.2.3设计方案的筛选与固定

上述两个方案各有利弊，需要对方案不确定因素进行进一步完善和调整。本

文将通过波特五力模型[28]图6-1来对两个进行筛选和固定。

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（1）报酬力

服务外包方案：选择服务外包商进行渠道拓展合作，采用服务费的方式对供

应商进行管理，如果这一方案外包商无法接受，可以在与外包商合作时，在其拓

展的目标零售渠道中选择一定比例，建议3-5%采用委托管理的方式，给到外包

商按照年度销售情况给予一定得利润分成，这样便可以保证外包商对品牌的忠诚

度，进一步约束其对拓展渠道结果的追求。

特许加盟方案：采用中间加盟商的方式，如果销售利润好，此种模式可以较

为轻松地控制加盟商，但由于加盟商的存在，生产商对于零售渠道的控制力变得

十分薄弱，存在加盟商终止合作后失去零售渠道的风险。

（2）强制力

服务外包方案：在市场中生产商对于零售渠道的控制往往较弱，尤其是在渠

道为王的今天，全国主要的零售渠道往往在合作中占据了主动位置。针对这一问题，选择外包服务商是一个不错的解决方式，国内的外包服务商大多是之前国际名品和大型服装品牌的代理商，其代理的品牌往往从几个到十几个，在零售渠道中占据了举足轻重的位置，对零售渠道有一定的控制力，借助这一点生产商便可以达到控制零售渠道的目的，而外包商比较简单的看重获利，只要报酬力掌握的的好，便可以较为轻松的控制外包商。

特许加盟方案：特许加盟使得生产商对于中间商渠道控制力十分强，前提是

生产商产品适销。而同样存在对零售渠道控制力弱的问题。

（3）合法权利

服务外包方案：由于生产商和零售渠道是联营关系，因此生产商的对于零售

渠道的合法权利仅限于联营合同中的权利和义务。这一点可以通过外包商在零售渠道的强制力来实现。

特许加盟方案：生产商与中间渠道的加盟商是授权关系，因此生产商的存在

较为明显的合法权利。

（4）专业知识

在此方面服务外包方案和特许加盟方案均表现出比较不错的专业知识控制

力。

（5）参照力

由于D珠宝公司的品牌目前在国内处于相对领先的地位，且公司管理严格、

服务质量很高，相对国内其他珠宝公司更为专业。因此，公司在参照力方面具备一定的优势。

通过上述波特五力模型的分析我们可以看出服务外包方案中针对外包商合

作的不确定性，公司可以采用协议约定和一定比例托管服务的方式进行合作。也就是说公司与外包商合作时一定要在协议中约定外包商的服务的结果诉求，要求外包商达成公司要求的结果。此方案管理通道短，对渠道的控制力强。而特许加盟方案尽管可以较好的控制加盟商，但针对加盟商后期回收工作的难度，可以采用合同约定的方式，但这一方式仍然存在一些不确定性，就是品牌在回收时可能付出的损失，就是对回收标的物的价格评估工作很难有统一标准。同时采用中间商渠道方式，使得D珠宝公司失去了对零售渠道的控制力。因此，特许加盟方案仍有待商榷。因此，通过以上比较和筛选，建议D珠宝公司采用服务外包方案进行营销渠道拓展。

6.3营销渠道设计方案评估

服务外包方案在经过分析、筛选和固化后进入到执行阶段，在执行阶段一定

要确定几项工作，与外包商外包服务协议的确定，双方合作流程的确定，双方考核方案的确定，双方付款方式的确定，尤其重要的是要在双方合作开始阶段设立首项目合作评估期，以利于双方磨合评估，保证未来大面积项目拓展的顺利和稳定。相信在上述工作顺利完成后，D珠宝公司可以进入到一个相对稳定的渠道拓展时期。

当然，没有绝对完美的方案，方案受到市场、政策、经济的影响都会有意想

不到的变化。因此，D珠宝公司需要在实施的工程中不断地评估和修正，只有与时俱进的调整才能保证营销渠道拓展顺利推进，最终达成公司的规划目标。