部门绩效管理量化考核法

部门绩效管理量化考核法

1：1个原则：SMART原则

SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、

可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）、有时间表的。当目标设置后，就

要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。

明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都

会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用5W2H来对照检查：WHAT（做什么）；WHY（为什么做）；WHEN（何时完成）；WHO（谁负责）；WHERE（在哪里做）；HOW（如

何做）；HOWMUCH、（做多少）。当然，检查时5W2H并不是全用上，但目标至少要符合其

中的一条。

可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，

变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。

目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。

可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过

高或过低。过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。

目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。如

管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。

相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人

目标相关联；左右横向部门相关联。如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户

关系。强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。因此，

采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才更加符合企业

总目标，也能更好的为业务部门提供服务。

有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人

员完成目标的紧迫感。如“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”。“办公设备出现故

障必须在X小时内予以排除”等。

因此，通过4321法设定职能部门目标，就可以比较容易的做到量化和可衡量，这样，困扰绩效管理的大难题就可以迎刃而解，而绩效管理就会真正成为人力资源管理的利器，

极大的提升企业的竞争优势。

2、2个答案：结果和行动

结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？

行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？

企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会

使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以

上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或

者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为

还是重结果，还是两者并重。

例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通

面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定

期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。

当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。

提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文

化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率

也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化

认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够

衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担

一部分。

其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、

哪些行动步骤才可以。通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内

刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也

比较容易衡量了。

3、3个步骤：量化、细化、流程化

能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。

能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的

工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数

来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很

难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的

方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许

多模糊的目标就可以豁然开朗了。

不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作

核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室

主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位

工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经

过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。

不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙

得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程

化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。

4：4个标尺：数量、质量、成本、时间

设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。

数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；

质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；

成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；

时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。

对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。

处人之道

就今年8月31日在值班时发生的一件让人困惑的事，本人讲一点处人之道——欢迎参与讨论！

一、能不麻烦别人尽量不麻烦别人，平生最怕求人办事；因为这个原因，我尽可能修炼好自己。

二、和人保持适当的距离，因为人与人之间是需要一个安全距离的。

三、谨慎择友，不滥交，不为无聊的应酬浪费自己的时间和精力。

四、与人为善，尊重别人，对不喜欢的人敬而远之，对喜欢的人推心置腹。

五、我的同性朋友特征：开朗大方，有包容心，和朋友处以诚相待。

现代社会人与人关系可以说更近了，也可以说更远了，但无论如何，人际关系是每一个人必须面对的问题。

当遇到不公正的待遇时，我们该保持什么样的态度？

面对自己亲近的人，我们又该掌握什么样的原则？

在纷繁复杂的社会环境中，我们怎样才能处理好人际关系呢？处人是一门很大的学问，处人不可太任己意，应洞悉人之常情。人都有希望被尊重、被了解、被赞美、被接受的天性，所以《佛光菜根谭》说：能以和蔼之容见人者，必得人和；能以谦冲之气处人者，必得人尊；能以恭敬之心待人者，必得人敬；能以赞美之言和人者，必得人缘。此外，关于「处人之道」，有四点意见：

第一、以温柔对待倔强：人有多种性格，有的人谦卑柔和，有的人狂妄刚强。宋朝克勤禅师说：「人大凡为善知识，应当慈悲柔和，善顺接物，以平等无诤自处。」柔和是处

事的良方，柔和能消灭瞋怒的烈火，当与人相处，有时对方很刚强，如果我也跟他强硬，就等于半斤八两；最好能以柔克刚，也就是：你对我无礼，我对你恭敬；你对我骄傲，我对你谦虚，此所谓柔能克刚也。「牙齿以坚硬易毁，故至人贵柔。」常以柔软沟通彼此，

必能相融无碍。

第二、以宽容对待苛刻：《佛光菜根谭》说：「居心宽大，条条大道；待人刻薄，处

处荆棘。」有的人生性尖锐，待人苛刻，凡事计较，丝毫不肯吃亏。面对这样的家人、朋友、同事，最好的办法就是以宽厚的心体谅他、包容他，因为宽容别人是和睦之道，宽容可以绝恩怨。所谓「做事要专，做人要宽。」能够用宽容的钥匙，打开褊狭的心扉，把身

心安住在体谅上，世界会更宽广。

第三、以热情对待冷酷：现在是个重视色彩、声音的时代，人也要有表情、有声音、有动作，要像太阳一样散发光和热，带给人温暖。所以平时对人要面带微笑，口中要常说爱语，尤其面对一些冷漠无情的人，更要展现阳光般的热情，去融化那冰雪般的冷酷。所谓「一心的专注可以开发潜能，一腔的热情可以化解冷漠。」一个能在众中发挥热力的人，是最有智能的人。

第四、以慈悲对待瞋厌：经云：「瞋是心中火，能烧功德林。」瞋心一起，可以障蔽

一个人的理智，如同乌云掩盖明月，又像野火，可以烧尽林木。瞋恚能坏人善事，能破坏感情，能引发祸患，能尽焚功德，因此学道之人先须戒瞋，瞋心未断道休论。一个人瞋心太大，动不动就生气，动不动就讨厌这个、讨厌那个，自然容易树敌。对于瞋心重的人，唯有用慈悲、忍耐来摄受他，慈悲大爱是永不战败的盾牌，做人应该以道理说服他人，更应该以慈悲折服敌对。

《论语》交给我们很多处事的方法，做人的规矩。这些道理看起来很朴素，这些方法有时候在原则中透着一些变通。

简单地说，它告诉我们的是做事的原则和把握原则的分寸。

我们常常会说，什么事该做，什么事不该做；什么事是好的，什么事是坏的。

其实很多时候对一个事情的判断，并不能简单的以应该不应该和好不好来区分。你什么时间做这件事，把这件事做到什么程度会直接影响到这件事的性质。

孔子特别强调做事情的分寸“过”和“不及”都要尽力避免的。

孔子提倡人爱，但他并不认为应当三是原则的仁爱之心去宽容所有人的过失。

有人问他：“以德报怨，何如？”

孔子的回答是：“以德报怨，以德报德。”

孔子给出的答案让我们乍听起来有点出乎意料。其实这正是孔子告诉我们的处事的分寸。

孔夫子在这里提倡的是一种人生的效率和人格的尊严。

他当然不赞成以怨抱怨。如果永远以一种恶意，一种怨恨去面对另外的不道德，那么这个世界将是恶性循环，无止无休。我们失去的将不仅是自己的幸福，还有子孙的幸福。

而以德抱怨同样不可取。也就是说，你献出太多的恩德，太多的慈悲，你用不值得的仁厚去面对已经有负于你的人和事，这也是一种人生的浪费。

在两者之外，还有第三种态度，就是用你的公正，用你的率直，用你的耿介，用你的磊落，也就是说用自己的高尚人格，坦然面对这一切。

孔夫子的这种态度，就是告诉我们，要把有限的情感，有限的才华，留在最应该使用的地方。

今天我们都在说避免资源的浪费，确忽视了心灵的荒芜和自身生命能量的浪费。

物质的繁荣，生活节奏的加快，更要求我们在面对一件事情时，要迅速的作出判断。选择属于自己的，最有价值的生活方式。