通用电气的人力资源管理
通用电气（中国）公司的考核秘笈
通用电气公司（GE）因其完善的管理、辉煌的业绩，得到全球范围的尊敬。
通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。
GE公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE 的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。
通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分：
“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；
“专”是工作业绩，指其硬性考核部分。
这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如下图所示。
员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：
（1）当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只能离开。
（2）综合考核结果在第三区域，即业绩一般但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在3个月后再根据提高计划考核一次，在这3个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。
如果3个月后的考核不合格，员工必须走人。
当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的。
（3）如果员工的综合考核结果是在第二区域时，即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走。
（4）如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
考核采用全年考核与年终考核结舍，贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定。
表现不好时及时与其沟通。
这就是通用的考核的秘笈！。
通用电气的人力资源管理
HR initiatives and outcomes closely linked to business score card Anticipation Business needs... Defining and creating what adds value to business performance Best HR talent with world-class functional skills and business understanding Making a GE job the best job in every community in the world...”Raising the Bar”
Personal Attributes lives the GE Values, and demonstrates personal integrity, credibility, judgment and HR Mastery courage.. fulfills the HR roles and A GE Leader is an expert in HR technology Change +Process Mastery and practice; knows and is able to applying the tools of change ... deliver HR best practices..establishes Adding value functional credibility
BEST ManagБайду номын сангаасment Consulting
BEST Management Consulting contact@
The HR Mandate... Helping the Business Become More competitive Business Partner: align HR and Business Strategy Change Agent:Manage transformation and processes Infrastructure Expert: develop and implement
人力资源管理中的最佳实践案例有哪些
人力资源管理中的最佳实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高组织的绩效和竞争力。
以下将介绍一些人力资源管理中的最佳实践案例，希望能为您提供有益的启示。
一、谷歌的人才招聘与培养谷歌一直以其创新的企业文化和卓越的技术实力闻名于世。
在人力资源管理方面，谷歌的人才招聘和培养策略堪称典范。
在招聘环节，谷歌注重寻找具有创新思维、学习能力强和团队合作精神的人才。
他们不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更关注其解决问题的能力、创造力和对技术的热情。
为了吸引顶尖人才，谷歌还打造了极具吸引力的工作环境和福利体系，例如免费的美食、舒适的办公设施以及丰富的员工活动。
在培养方面，谷歌为员工提供了大量的学习和发展机会。
他们鼓励员工自主学习，通过内部的在线学习平台，员工可以获取各种课程和培训资源。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这不仅激发了员工的创新能力，还为公司带来了许多新的业务增长点。
二、华为的绩效管理华为作为全球领先的通信技术企业，其绩效管理体系在推动企业发展方面发挥了重要作用。
华为的绩效管理采用了“以奋斗者为本”的理念，强调员工的价值创造。
通过设定明确的目标和关键绩效指标（KPI），将公司的战略目标层层分解到每个员工身上。
同时，华为实行严格的绩效评估，采用正态分布的方式对员工进行评级，确保绩效优秀的员工能够得到充分的激励和回报，而绩效不达标的员工则会面临淘汰的压力。
此外，华为还注重绩效反馈和沟通。
主管会定期与员工进行绩效面谈，帮助员工分析工作中的优点和不足，制定改进计划，从而促进员工的个人成长和绩效提升。
三、星巴克的员工激励与关怀星巴克以其独特的咖啡文化和优质的客户服务而备受赞誉，这背后离不开其出色的人力资源管理。
在员工激励方面，星巴克为员工提供了丰富的福利和奖励机制。
人力资源管理的优秀实践案例有哪些
人力资源管理的优秀实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀实践案例，希望能为您带来启发。
一、谷歌的创新人力资源管理谷歌一直以来以其创新的企业文化和人力资源管理而闻名。
首先，谷歌注重招聘具有创新思维和团队合作精神的人才。
其招聘流程非常严格，包括多轮面试和评估，以确保招聘到最适合的人才。
在员工培训与发展方面，谷歌提供了丰富多样的培训课程和学习机会，鼓励员工不断提升自己的技能和知识。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这一政策激发了员工的创造力和创新能力。
谷歌的绩效管理也别具一格。
它采用了“OKR”（目标与关键成果）管理方法，鼓励员工设定具有挑战性的目标，并通过定期的评估和反馈来确保目标的实现。
同时，谷歌还强调团队合作和知识分享，通过内部的技术论坛和社交网络，让员工能够便捷地交流和合作。
二、华为的狼性人力资源管理华为的人力资源管理以其强烈的竞争意识和团队精神而著称。
华为强调“狼性文化”，鼓励员工具有敏锐的市场洞察力、不屈不挠的奋斗精神和团队合作的能力。
在人才招聘上，华为注重选拔具有潜力和高度敬业精神的人才。
为了吸引全球优秀人才，华为在世界各地设立了研发中心和办事处。
华为非常重视员工培训和职业发展，为员工提供了全面的培训体系，包括新员工培训、岗位技能培训、管理培训等。
同时，华为还推行了内部的任职资格体系，为员工的职业发展提供了明确的路径和标准。
在绩效管理方面，华为采用了严格的绩效考核制度，将员工的绩效与薪酬、晋升紧密挂钩。
这种高压力、高激励的管理方式，促使员工不断努力提升自己的绩效，为公司创造价值。
三、海底捞的人性化人力资源管理海底捞以其卓越的服务而闻名，而这背后离不开其人性化的人力资源管理。
通用电气公司的人力资源管理组织体系
• Approach:
– Integrating,Coaching, Teaching – Sharing Best Practice – Spreading GE Culture and Values
3
GE 在过去十年里发生了巨大变化
• • • • 收入 净收入 Business: from 2 global to all global Worldwide employment: from Majority North American workforce to 50% outside USA • 管理层次 • 生产率 • Stock Options-from the “Top 500” to close on 30,000
GE人力资源的 人力资源的Vision 人力资源的
GE- 世界上最具竞争力 最令人激动的企业 世界上最具竞争力,最令人激动的企业 人力资源-成为企业信赖的 看得到的 人力资源 成为企业信赖的,看得到的 能增值的合作 成为企业信赖的 看得到的,能增值的合作 伙伴
HR initiatives and outcomes closely linked to Business Score Card 预见业务部门的需求…明确在以下哪些方面可以给公司业绩创造并增加价值 预见业务部门的需求 明确在以下哪些方面可以给公司业绩创造并增加价值: 明确在以下哪些方面可以给公司业绩创造并增加价值 •Individual And organization Energy and Capacity (Structure, Leadership, Motivation, Skill Development) •吸引 使用和留住全球性的多种多样的人才 吸引,使用和留住全球性的多种多样的人才 吸引 •在组织的各个层次上开展“无边界”的团队工作(跨职能部门 跨国界,跨业务单 在组织的各个层次上开展“无边界”的团队工作 跨职能部门,跨国界 跨业务单 在组织的各个层次上开展 跨职能部门 跨国界 包括与外部的合作伙伴(合资企业 联盟)一起进行有效的工作 位)…包括与外部的合作伙伴 合资企业 联盟 一起进行有效的工作 包括与外部的合作伙伴 合资企业,联盟 •Best HR Talent with World-Class Functional Sills and Business Understanding •Making a GE Job the Best Job in Every Community in the World…”Raising the Bar”
通用电气人力资源管理及其实践
通用电气人力资源管理及其实践随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理在企业中的重要性也日益凸显。
作为全球知名跨国公司之一，通用电气（General Electric，GE）不仅在科技领域取得了巨大的成功，而且在人力资源管理方面也有着独特的实践和经验。
本文将以通用电气为例，探讨其人力资源管理的方法和实践，并总结一些成功的经验和教训。
一、人才招聘与选拔通用电气非常重视人才的招聘和选拔过程。
首先，他们会制定招聘计划，并在全球范围内广泛发布招聘信息。
其次，他们会精心筛选简历，对符合岗位要求的候选人进行初步筛选。
在初步筛选之后，通用电气还会进行一系列的面试和评估，包括行为面试、技能测试和心理测评等，以全面了解候选人的能力和潜力。
最后，通过综合评估，通用电气选出最佳的候选人，并与其签订雇佣合同。
二、员工培训和发展通用电气注重员工的培训和发展，以提高员工的工作技能和职业能力。
他们设立了通用电气领导力学院（General Electric Leadership Institute，GE LTI），为领导层提供培训和发展机会。
此外，通用电气还鼓励员工参加技能培训和继续教育课程，以不断提升其专业知识和技能水平。
这些培训和发展机会不仅能够提高员工的工作能力，还能够增加他们的职业发展机会，激发他们的工作动力和创新精神。
三、绩效管理与激励机制通用电气建立了科学有效的绩效管理体系，以对员工的工作表现进行评估和激励。
他们将员工的绩效评估分成多个维度，包括工作成果、团队合作、创新能力和领导力等。
在绩效评估的基础上，通用电气制定了相应的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和员工股权激励等。
这些激励机制既能够激发员工的积极性和创造力，又能够提高员工的归属感和忠诚度。
四、员工关系与福利保障通用电气非常注重员工关系的建设和福利保障的提供。
他们建立了员工沟通渠道，包括定期员工会议和各种形式的员工交流活动，以增进员工和企业之间的互动和了解。
跨国企业的本土化人力资源管理——以通用电气(中国)为例(下)
跨国企业的本土化人力资源管理跨国企业的本土化人力资源管理 ————以通用电气以通用电气以通用电气((中国中国))为例为例（（下）2016年03月17日(二)通用电气(中国)的员工职业生涯管理通用电气设立有组织发展和人才战略体系，该体系配备有20多名人员。
基本上这些人员每两周通过电话会议进行沟通，交换彼此掌握的职业发展信息，推动职业规划的落实。
他们的主要工作职责是负责员工的职业生涯管理，了解员工目前的职业信息，包括业绩、综合评估情况、特长发挥、下一步的职业发展等，并根据分析结果引导员工落实下一阶段的职业规划。
1.职业生涯规划平台通用电气(中国)为员工创造了一个平台，并提供相应的体系、工具和引导方式来协助他们开展和落实职业生涯规划。
在这一培训体系中，处于不同培训阶段的员工都能够获得至关重要的职业辅导。
针对员工、职业经理人和人力资源经理三个对象，通用电气的职业辅导也相应地提供了三个版本。
通用电气内部也有一个称为“My Development at GE”的网站，提供实用性的内容和程序来引导和帮助员工正确认识自己目前的能力状态，定位今后的发展目标。
具体而言，该网站可以让员工清楚地认识自己目前的不足，为了实现目标还需要创造哪些条件，为了弥补这些缺陷或更好地精进技能，应当接受什么样的培训，或者从事什么岗位的工作等。
这就是通用电气为所有员工提供的最基本的一种职业辅导。
同时，通用电气还将一个重要的指标纳入了对管理者的考核体系中，这个重要指标就是培养人才的多少，即管理者每年将多少下属提升到关键的岗位。
通用电气竭力避免管理者给员工职业发展造成“玻璃天花板效应”，引导管理者自觉自愿、开放积极地去培养下属，让管理者充分意识到个人成功是建立在团队成功基础上的。
2. PIE 模型通用电气提供了有体系的培训课程来协助员工有计划地实现职业生涯规划的目标。
但是，对于员工来说，培训只是提升自身技能的一种有效工具，并非是只要上完这些培训课，员工的职业生涯就一定能更进一步，还需要在其他方面做足准备。
GE_人力资源管理解析
梦想启动未来
GE是一家多元化公司，产品和服务范围广阔，从飞机发动机，发电 设备，金融服务，水处理到医疗成像及媒体，全球的GE员工致力于将创 意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题。
一、GE概况
托马斯· 阿尔瓦· 爱迪生 (Thomas Alva Edison)是举世 闻名的美国电学家和发明家， 被誉为“世界发明大王”。爱 迪生一生共有约两千项创造 发明，为人类的文明和进步 作出了巨大的贡献。1890年 组建的爱迪生通用电气公司 （Edison General Electric Company）。
尽管韦尔奇和GE本身在过去20年达到了 很高的高度，但韦尔奇却一直强调GE是一 个无边界的学习型组织，一直以全球的公 司为师。他说：“很多年前，丰田公司教 我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推 动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮 助我们学会了数字化。 这样，世界上商业精华和管理才智就 都在我们手中，而且，面对未来，我们也 要这样不断追寻世界上最新最好的东西， 为我所用。”
1960年加入通用电气 （GE）塑胶事业部。1971年 底，韦尔奇成为GE化学与冶 金事业部总经理。1979年8 月成为通用公司副董事长。 1981年4月，年仅45岁的韦 尔奇成为通用电气公司历史 上最年轻的董事长和首席执 行官。
一、GE概况
"本世纪最优秀的公司领导"著名管理大师彼得· 德鲁克赞誉韦尔奇。
找到优秀的管理人员，给他们足够的资源 和权力，让他们去充分的发挥。
提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可 思的薪资，让他们来为你经营企业。 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该 去能够发挥他们特点的公司。 ——杰克•韦尔奇
美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示(doc 11页)
美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。
这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。
一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。
这个班子的突出特点是：一是精干高效。
GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。
公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。
尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。
公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。
可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。
二是结构合理。
公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。
这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。
三是授权到位。
公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。
比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。
四是相对稳定。
通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。
如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。
从通用电气学人力资源管理之道
从通用电气学人力资源管理之道作者：徐亚楠袁卓君来源：《商场现代化》2012年第20期[摘要]随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争逐渐转化为人才的竞争，在国际竞争中人才竞争更是至关重要。
通用电器作为著名的跨国企业在其人力资源管理之道上必定有值得国内企业学习的地方，本文将从整体上以美国通用电器的人力资源管理与我国企业人力资源管理现状相比较，提出我国企业需要借鉴和学习之处。
[关键词]通用电气人力资源管理经济全球化格局的形成意味着国际间的人才竞争更加激烈，所以如何在激烈的国际竞争中立于不败之地，对于人才在全球范围内的配置便显得格外重要。
对国内企业来说，人力资源不论从理论还是实践都应该拥有国际化的眼光。
一、通用电气美国通用电气公司是全球最大的多元化服务型公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者，其产品和服务包括飞机发动机、金融服务、电视节目等，致力于通过多项技术和服务创造更美的生活，通用电气已有逾百年的历史了，这样的百年企业经久不衰想必与其优秀的人力资源管理之道是脱不开关系的。
二、国内企业从通用电气学人力资源管理之道（1）企业文化认同通用电气作为一个跨国企业，拥有来自不同地域、不同文化背景的优秀人才，这些人才的接触必然会产生摩擦，通用电气就是通过体现企业价值的企业文化来将这种摩擦变成火花。
通过向各个员工传输新的整体价值观、管理特征与制度来施加影响，在伊梅尔特时代，为了重点突出有机增长对企业的重要性，增长、诚信和业绩成为了通用电气企业文化的核心，企业文化的落实使员工了解什么是企业需要的组织行为。
在国内企业中却被人治管理所弥漫，一旦核心人物离开，企业的运作就会陷入困境，这也是不少国内企业“百年基业难长青”的原因，国内企业的法治管理显得至关重要。
（2）因时制宜的组织结构通用电气在其发展过程中经历过数次的组织结构变革，不论是集权式还是分权式都是根据环境和战略的变化而定。
1971年通用电气的“战略事业单位”改革，应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，目的是为了分权。
美国通用电气公司的人才开发与管理PPT
梦想启动未来
一、GE概况
世界上最大的提供技术和服务业务 的跨国公司。目前，公司业务遍及 100多个国家，拥有员工315， 000个人，产品规格达25万多种。 从家用电器到工业控制，从金融服 务到媒体娱乐，从飞机制造到医疗 服务，GE旗下12个事业部成为各 自市场上的领先者，9个事业部入 选《财富》500强，连续3年被 “财富”杂志推选为“全球最受欢 迎的公司”。GE是至今为止仍在 道· 琼斯工业指数上版的一家长寿企 业。被《金融时报》评为“世界最 受尊敬的公司”；被《福布斯》杂 志评为“全球超级50强”之首。 现任现任董事长及首席执行官 (CEO)是杰夫· 伊梅尔特。
1960年加入塑胶事业 部，1971年冶金与化 学事业部总经理。 1979年8月副董事长， 1981年4月成为GE历 史上最年轻的董事长和 首席执行官。
本世纪最优秀的公司领 导 得· 德鲁克
—彼
毫不迟疑的去掉不合格的经理，他们应该 去能够发挥他们特点的公司
二、GE对领导人选拔和培养概述
领导人的培养是一套系统工程 招聘杰出人才 业绩文化与共同的价值观
提供挑战性的工作 所有权的理念，责任制，负责某项工 作，即全负责
完善的考评体系
持 续 的 培 训
二、GE对领导人选拔和管理概述
确立“领导者是公司最重要产品”的理念 建立一套培养领导人才的基本原则 给人才培训提供充足的财力支持 采取以内部为主、从基履培养的策略 高层领导亲自挂帅，身先士卒抓培训 采取“干中学、学中干”的培养方法
双赢机制
当有越来越多的手下被往上提拔
的时候，培养他们的经理也会在 九宫格的业绩考评中得到高分
实践是选拔高管的有效标准