TQM全面质量管理的培训资料
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TQM全面质量管理培训资料ppt课件
戴明：领导职责十四条
6.要有一个更全面、更有效的岗位培训（怎样干以 及为什么要这样干）。 7.要有一个新的领导方式(管+帮)，领导自己也要 有个新风格。 8.要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、 提建议的恐惧心理。 9.要在部门间有一个协作的态度。帮助研制开发销 售人员多了解制造部门的问题。 10.要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的 好办法。不能只是喊口号、下指标。
意义
把质量检验从生产 中分离出来
把数理统计引入质 量管理
把数理统计引入企 业经营全过程
世界质量管理百年历程
工业革命前： 产品质量由工匠个人控制。
1875年： 泰勒制诞生：科学管理的开端。 最初质量管理：检验活动与其它职能分离 （检验职能：工人—工长-检验员）
世界质量管理百年历程
1925年： （检验只能验证质量，不能制造质量和控制质量） 休哈特：统计过程控制理论
世界质量管理百年历程
1970s： TQC在日本取得巨大成功，TQC理论在世界范围 产生影响 主要方法：JIT（准时化生产），Kanben（看板 生产），Kaizen（质量改进），QFD（质量功能 展开），新七种工具 1979： 英国：BS5750（国家质量管理标准）
世界质量管理百年历程
1980s： 克劳士：“零缺陷”/“质量是免费 的”概 念 中国、美国、欧洲等设立国家质量奖 1987： ISO9000-1987问世（基于BS5750） 1988： 摩托罗拉（乔治.费西尔）：六西格玛管理 1994： ISO 9000-1994问世
闪光智慧：石川图 至理名言：标准不是决策的最终来源，客户满意 才是。
课程大纲
质量管理发展历史概述
全面质量管理介绍
质量管理工具介绍 质量成本管理 全面质量管理之QC小组
TQM全面质量管理QCC培训教材
QCC活动指南
1、组圈 由同工作现场、工作性质类似得基层员工(4-8人)为解决品质问 题或其她(包括成本、交期、安全、士气)而自动自发地组织起 来。每圈必有一个圈长,由圈员选出或上级主管指定。 圈长职责: 1、了解品管圈活动得精神、意义及作法; 2、一定要有“我要把品管圈带好”得决心; 3、领导品管圈进行各项活动; 4、主持圈会、造成全员参加、全员发言得气氛; 5、品管圈活动得工作分配及追踪; 6、关心圈员并做好人际关系; 7、学会并活用有关QC手法; 8、做好辅导员(主管)及圈员间得沟通桥梁;
数4000
3000
2000
1000 0
欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他
100 累 90 计 80 频 70 率
60 50 40 30 20 10 0
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
QC七大手法简介
三、散布图 v研究成对出现得不同变数之间相关关系得座标
图。 v注意几点: §收集足够得资料,至少30对; §横坐标表示资料(原因),纵坐标表示因变数(结
果); §正确判断变量之间得关系模式; §因果图得后续工作,提供直观得相关性试验;
分散圖示例
QC七大手法简介
Y
Y
强正相关
0
X
0
Y
Y
强负相关
X
弱正相关
0
X
0
弱负相关
X
QC七大手法简介
四、因果图 v用于寻找造成问题产生得原因,即分析原因与
结果之间关系得一种方法。 v注意几点: §充分组织人员全面观察,从人、机、料、法、
六、直方图 v用于分析和掌握资料得分布状况,以便推断特
性总体分布状态得一种统计方法。 v注意几点: §确定过程特性和计量标准值; §收集资料,必须就是计量值资料; §资料针对一个范围时期收集至少50-100个; §确定极差R,分组数K,组间距h,分组组界; §作次数分配表;
TQM全面质量管理培训课程(PPT-84页)
❖ 过程成本法： 过程成本主要分析任一过程的符合性和 非符合性成本,并在此基础上节约或减少.
❖ 质量损失法： 质量损失法分析由于质量低劣而产生的 内外部损失,并且识别有形和无形的损失类型.
TQM讲义标准教材
51
质量成本
一般认为质量成本应由：
预防成本、 鉴定成本、 内部故障成本、 外部故障成本四个部分组成。
其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。
TQM讲义标准教材
34
全面质量管理的含义
• 强烈地关注顾客 • 坚持不断地改进 • 改进组织中每项工作的质量 • 精确地度量 • 向员工授权
TQM讲义标准教材
35
为什么要进行全面质量管理？
• 缩短总运转周期 • 降低质量所需的成本 • 缩短库存周转时间 • 提高生产率 • 追求企业利益和成功 • 使顾客完全满意 • 最大限度获取利润
TQM讲义标准教材
8
质量
质量意味着在没有人监（管）督的情况下仍 能把事情做好。
若想真正地了解顾客并赢得顾客，一个企业 必须置身周围的环境，切实观察一下使用本企业 产品的顾客。
TQM讲义标准教材
9
质量
衡量质量的最佳工具，也和衡量其他东西 的工具一样，是金钱。用“不符合要求的代 价”衡量质量，而不是用指数。
Байду номын сангаас4．防错
4. 1 什么是防错
4. 2 日常生活中的防错
4. 3 常见的防差错装置
TQM讲义标准教材
4
5. 数据分析常用工具
5. 1 DMAIC过程活动重点及其工具 5. 2 过程控制模型 5. 3 解决问题的方法
TQM讲义标准教材
5
质量
质量就是一种能使顾客对你的产品或服务 产生恋人般感觉的东西。
全面质量管理培训讲义TQM课件
案例三：某医疗机构的全面质量管理改进
总结词
该医疗机构通过实施TQM，提高了医疗服务质量，降低了医疗成本。
详细描述
该医疗机构引入了TQM理念，通过对医疗服务流程的优化和对医疗质量的持续改进，提高了医疗服务 质量，降低了医疗成本。同时，该医疗机构还通过TQM理念的应用，提高了员工的工作效率和服务质 量，进一步提升了医疗机构的竞争力。
统计质量控制方法
总结词：质量控制
详细描述：统计质量控制方法是一种利用统计工具来分析和控制生产过程的方法 。通过收集和分析生产数据，组织可以了解生产过程中存在的问题，并采取相应 的措施来提高产品质量和效率。这种方法在全面质量管理中发挥着重要的作用。
04
TQM的应用与实践
在企业中的运用
1 2
战略规划
持续改进与创新
持续改进
TQM认为质量是一个持续改进的过程，通过不断识别问题、 分析原因、采取措施和验证效果，实现质量的不断提升。
创新驱动
TQM鼓励创新思维和方法，通过引入新的技术、方法和工具 ，提高产品和服务的质量和竞争力。同时，TQM也注重对员 工进行创新思维和方法的培训和教育。
03
TQM的主要方法
案例四：某教育机构的全面质量管理探索
总结词
该教育机构通过引入TQM，提高了教育质量，增强了 学生满意度。
详细描述
该教育机构引入了TQM理念，通过对教育流程的优化 和对教育质量的持续改进，提高了教育质量，增强了学 生满意度。同时，该教育机构还通过TQM理念的应用 ，提高了员工的工作效率和教育质量，进一步提升了教 育机构的竞争力。
全面质量管理培训讲义 tqm课件
xx年xx月xx日
目录
• TQM概述 • TQM的核心理念 • TQM的主要方法 • TQM的应用与实践 • TQM的挑战与解决方案 • TQM案例分析
培训课件tqm全面质量管理培训共42页
ห้องสมุดไป่ตู้
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
培训课件tqm全面质量管理培训 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
全面质量管理TQM培训教材103页
焊缝问题的对策表见下图：
对策表图2
制作对策表的关键
6W：
What：目标 When：时间 Where：地点 Why：依据 Who：负责人 Whom：配合者
3H
How Much：质量 How Many：数量 H：How 方法
1C：cost：预算、成本控制、效益核算
控制图
控制图又称为管理图和监控图，用于分析和判断工序能力 是否出于稳定状态，是否有不正常的现象出现等使用的， 带有控制界限的一种图表。
2、D（Do）执行 4、A（Action）行动
AP CD
质量管理
约瑟夫.朱兰
1904年出生 质量三步曲：
质量策划：识别顾客需求、开发出顾客满意的 产品、并使得产品特征最优化、满足客户的需 要和我们的需要……
质量改进：最优化产品生产过程…… 质量控制：
质量螺旋：顾客－产品开发－生产－营销 －顾客－进一步的生产开发……
主要影响因素：累计频率在0－70%左 右的因素，是影响产品质量的关键原因， 为A类因素。一般情况下不超过3个
有影响因素：累计频率在70-90%左右， 对产品质量有一定的影响，称为B类因 素
次要因素：累计频率在90-100%左右， 对产品质量仅有轻微影响，称为C类因 素。
因果分析法
又可以称为鱼刺图。 编制因果分析图的主要步骤：
什么是全面？
1. 运用多种手段，系统的保证和提高 产品质量；
2. 控制质量形成的全过程，而不仅仅 是制造过程；
3. 质量管理的有效性应当是以质量成 本来衡量和优化
什么是全面？
1. Total:与公司有联系的所有人员都参与 到质量的持续改进过程中
2. Quality:完全满足顾客明确或隐含的要 求
对策表图2
制作对策表的关键
6W：
What：目标 When：时间 Where：地点 Why：依据 Who：负责人 Whom：配合者
3H
How Much：质量 How Many：数量 H：How 方法
1C：cost：预算、成本控制、效益核算
控制图
控制图又称为管理图和监控图，用于分析和判断工序能力 是否出于稳定状态，是否有不正常的现象出现等使用的， 带有控制界限的一种图表。
2、D（Do）执行 4、A（Action）行动
AP CD
质量管理
约瑟夫.朱兰
1904年出生 质量三步曲：
质量策划：识别顾客需求、开发出顾客满意的 产品、并使得产品特征最优化、满足客户的需 要和我们的需要……
质量改进：最优化产品生产过程…… 质量控制：
质量螺旋：顾客－产品开发－生产－营销 －顾客－进一步的生产开发……
主要影响因素：累计频率在0－70%左 右的因素，是影响产品质量的关键原因， 为A类因素。一般情况下不超过3个
有影响因素：累计频率在70-90%左右， 对产品质量有一定的影响，称为B类因 素
次要因素：累计频率在90-100%左右， 对产品质量仅有轻微影响，称为C类因 素。
因果分析法
又可以称为鱼刺图。 编制因果分析图的主要步骤：
什么是全面？
1. 运用多种手段，系统的保证和提高 产品质量；
2. 控制质量形成的全过程，而不仅仅 是制造过程；
3. 质量管理的有效性应当是以质量成 本来衡量和优化
什么是全面？
1. Total:与公司有联系的所有人员都参与 到质量的持续改进过程中
2. Quality:完全满足顾客明确或隐含的要 求
TQM全面质量管理培训教材(PPT 40页)
2.1 TQM的定义及其重要性----什么是TQM？
全面（Total）
质量（Quality）
管理（Management）
1、 全过程
从市场调研、开发设计、生产制造 到销售服务全过程实施有效控制
2、 全企业
各个管理阶层、各个职能部门担负 起本阶层、本部门的质量管理责任
3、 全人员
上自企业最高领导、下至各阶层管 理人员，以至一线操作员工个个都 应关心产品质量，参加各种质量管 理活动
质量。 4. 要有一个最小本钱的全面考虑。采购上不要只以价格上下来决定对象。 5. 要有一个识别体系原因〔85%〕和非体系原因〔岗位原因，15%〕的措施 6. 要有一个更全面、更有效的岗位培训〔怎样干以及为什么要这样干〕。 7. 要有一个新的领导方式(管+帮)，领导自己也要有个新风格。 8. 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理 9. 要在部门间有一个协作的态度。帮助研制开发销售人员多了解制造部门的问
质量管理概论---历史人物休哈特
• 质量大师：休哈特
历史地位：统计质量控制之父
闪光智慧：控制图 〔1925年〕 至理名言：纯科学和应用科学都越来越将 对精确性和精密性的要求推向极致。但是 ，应用科学，尤其是应用于可交换部件的 大规模生产中的应用科学，在涉及特定的 精确性和精密性的问题上，其确切性比纯 科学有过之而无不及。
为什么要实行TQM
请大家思考： 什么样的产品才算质量好？
如何做到？
提纲
1、质量管理概论——百年历程与人物 7、 质量工具介绍与应用
2、TQM的定义及其重要性
8、 过程控制与过程改进
3、TQM体系建设管控流程
9、 TQM体系推进方案
全面质量管理培训讲义TQM课件
培训和发展团队合作能力
组织应提供培训和发展计划，培养员工的团队合作精神 ，提高沟通和协作能力。
持续改进的文化
建立持续改进的意识
组织应建立持续改进的意识，鼓励员工发现问题并提出改进意见 ，促进组织不断改进和创新。
鼓励尝试和容忍失败
组织应鼓励员工尝试新的想法和方法，同时容忍失败，为员工提 供安全的环境和支持，以促进持续改进和创新。
通过SPC，可以及时发现生产过程中的异常情况，并采取相 应措施进行调整和改进，提高生产过程的稳定性和产品的一 致性。
故障模式与影响分析（FMEA）
故障模式与影响分析是一种预防性的质量管理方法，通过 对产品或过程中可能出现的故障模式进行分析，制定相应 的预防措施。
FMEA可以帮助组织识别潜在的质量问题，并在产品设计 或生产过程中提前采取措施解决这些问题，提高产品的可 靠性和稳定性。
KPI）和过程数据，以支持基于数据的决策制定。
培训员工的数据分析和决策能力
03
组织应提供培训计划，提高员工的数据分析和决策能力，使其
能够基于数据做出科学合理的决策。
聚焦于顾客需求
了解顾客需求
TQM强调聚焦于顾客需求，通过市场调研、顾客调查和数据分 析等方式了解顾客的需求和期望。
优化产品设计和服务
组织应优化产品设计和服务，以满足顾客的需求和期望。同时， 组织应关注顾客反馈，及时改进产品和服务。
THANKS
感谢观看
培养以顾客为中心的文化
组织应培养以顾客为中心的文化，将顾客需求和满意度作为重要 的经营目标，鼓励员工关注顾客体验和服务质量。
06
TQM的案例研究
案例一：XX公司的质量改进策略
总结词
XX公司通过采用全面质量管理（TQM）理念，成功地 提升了产品质量和顾客满意度。
组织应提供培训和发展计划，培养员工的团队合作精神 ，提高沟通和协作能力。
持续改进的文化
建立持续改进的意识
组织应建立持续改进的意识，鼓励员工发现问题并提出改进意见 ，促进组织不断改进和创新。
鼓励尝试和容忍失败
组织应鼓励员工尝试新的想法和方法，同时容忍失败，为员工提 供安全的环境和支持，以促进持续改进和创新。
通过SPC，可以及时发现生产过程中的异常情况，并采取相 应措施进行调整和改进，提高生产过程的稳定性和产品的一 致性。
故障模式与影响分析（FMEA）
故障模式与影响分析是一种预防性的质量管理方法，通过 对产品或过程中可能出现的故障模式进行分析，制定相应 的预防措施。
FMEA可以帮助组织识别潜在的质量问题，并在产品设计 或生产过程中提前采取措施解决这些问题，提高产品的可 靠性和稳定性。
KPI）和过程数据，以支持基于数据的决策制定。
培训员工的数据分析和决策能力
03
组织应提供培训计划，提高员工的数据分析和决策能力，使其
能够基于数据做出科学合理的决策。
聚焦于顾客需求
了解顾客需求
TQM强调聚焦于顾客需求，通过市场调研、顾客调查和数据分 析等方式了解顾客的需求和期望。
优化产品设计和服务
组织应优化产品设计和服务，以满足顾客的需求和期望。同时， 组织应关注顾客反馈，及时改进产品和服务。
THANKS
感谢观看
培养以顾客为中心的文化
组织应培养以顾客为中心的文化，将顾客需求和满意度作为重要 的经营目标，鼓励员工关注顾客体验和服务质量。
06
TQM的案例研究
案例一：XX公司的质量改进策略
总结词
XX公司通过采用全面质量管理（TQM）理念，成功地 提升了产品质量和顾客满意度。
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单位缺陷数的举例
测量DPU的好处
A. 分析目前的表现 B. 预测产品和或服务的质量 C. 对产品、服务、流程定出水准 D. 计划并设计出工作流程
百万机会缺陷数（DPMO）
百万机会缺陷数：DPMO
– Defect Per Million Opportunity
百万机会缺陷数（DPMO）
检验员
统计
全面质 量管理
1900 1918 1937 1960 1980
全面质量
“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括 了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务 质量。
整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直 至储存、销售、售后服务的全过程。
它与
各级人员都是组织之本，只有他 们的充分参与，才能使他们的才 干为组织带来收益。
原则四、过程方法
将活动和相关的资源作为过程进 行管理，可以更高效地得到期望 的结果
原则五、系统管理
识别、理解和管理作为体系的 相互关联的过程，有助于组织实 现其目标的效率和有效性。
原则六、持续改进
客户另找卖主的原因
1% 由于买方人员亡故 3% 由于营业地点变更 5% 由于顾及其他朋友关系 9% 由于竞争者争取客户 14% 由于客户对服务不满意
68% 由于一线服务人员态度冷漠
谁是顾客？
具有消费能力或消费潜力的人 任何接受我们的产品或服务的人
– 内部顾客——企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东 – 外部顾客：
TQM的好处
缩短总运转周期 降低所需成本 缩短库存周转时间 提高生产率 追求企业利益和成功 使顾客完全满意 最大限度获取利润
导致全面质量管理失败的十个问题
1. 对质量管理的目的不明确，缺乏中长期质量战略 规划。（质量管理体系的目的、作用不明确）
2.最高管理者对质量管理了解甚少、参与程度不够。 （领导作用缺失）
系统方法的作用
用合理的投入（适宜的资源）以最快的效率（优 化的过程）达到质量目标
质量管理体系提升与八项管理原则的关系
八项管理原则是体系有效运行的保证
“PDCA”模式在体系中的运用
体系绩效的提升，实质就是提高系统的有效性
原则一、以顾客为关注焦点
组织依存于顾客，因此组织应 理解顾客当前和未来的需求和期 望，并争取超越顾客期望。
3. 内部职责、权限规定不充分，可执行性差。 （职责权限模糊、重叠）
4.岗位任职条件设计不充分，难以对岗位职能发挥 形成有效支持。 （符合岗位任职要求却不胜任工作）
5. 质量目标形式化严重、缺乏科学的标杆。 （质量目标缺乏科学依据）
导致全面质量管理失败的十个问题
6. 几乎从未做过质量成本分析。 （质量管理与成本脱节）
7. 管理干部几乎从不用统计技术。 （数据统计流于形式）
8. 质量管理系统性差。 （部门工作各自为战，还时不时出问题）
9. 意识到了不好的管理习惯却因种种原因 不得不姑息迁就、无能为力。 （让ISO9000适合中国国情）
10. 持续改进基本上是一句口号，没看到 什么具体举措。 （持续改进乏力）
什么是质量管理体系绩效
全面质量管理培训
全面质量管理培训课程内容
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分
突出重围（反思失败，重塑信心） 业精于勤（新老QC统计工具使用） 热点关注（六西格玛质量管理透析） 华山论剑（优秀企业精彩案例分享）
本次课程目的（目标）
质量管理发展过程
全面质量控制 组织和全面质
量管理
操作者
工长
持续改进总体业绩应是组 织的一个永恒的目标。
原则七、基于事实的决策方法
有效决策是建立在数据和信 息分析基础上。
原则八、互利的供方关系
组织与其供方是相互依存的， 互利的关系可增强双方创造价值 的能力。
缺陷
任何导致顾客不满意的因素 任何对标准或规格的不符合
典型缺陷和单位的举例
单位缺陷数
单位缺陷数，又称DPU（Defect Per Unit）或D/U，是对质量的 通用度量。其公式为：
单位缺陷数（DPU）1,000,000 = ———————————————
在任何检查点发现的缺陷数 DPU= ——————————————
通过该检查点的单位数
对任何一个检查点都可计算其DPU 可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个
单位中的总缺陷数，或TDU DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程
度
单位缺陷数的计 算
例1 职能： 财务 产品： 财务报表 缺陷： 记录不准确 缺陷数：56个 单位： 每个条目 单位数：50,000 DPU=56/50,000或0.001
二、什么是管理？ 指挥和控制组织的协调的活动。
三、什么是管理体系？ 管理体系是建立方针和目标并实现这些
目标的体系。
质量管理体系绩效提升的核心因素
质量策划 的目的
制定质量目标并规定必要的运行过程(程序)和相关 资源(人力资源、基础设施、工作环境)以达到目标
形成、更新供全员执行的体系文件
1. 谁是您的顾客？或，谁是您企业的顾客？ 2. 在使顾客完全满意方面，您或您的企业有哪些方面做
得好，而需要继续努力做得更好？哪些方面做得不好， 而需要改进？ 3. 一线服务应该是怎样的？
原则二、领导作用
领导者确立组织统一的宗旨和方 面。他们应当创造并保持使员工 能充分参与实现组织目标的内部 环境。
TQM的定义
首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管 理哲学。
其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基 础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾 客满意以及组织成员和社会的利益。
从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业 最大化利益向体现企业的社会责任转移。
TQM的含义
强烈的关注顾客。 坚持不断地改进。 改进组织中每项工作的质量。 精确的度量。 向员工授权。
显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道， 能立即为企业带来收入。
隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买 渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。
哪些因素对客户是重要的？
卓越的产品质量 优质的服务 货真价实 按时交货
请讨论三个问题：