《教练型领导力》PPT课件
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教练式领导力培训课件
探索行为一致性回馈
教练目的
教练心态
教练工具
工具：探索行为
”
运用引导提问：
探索目标和行为：你的目标为何？为了达成目标，你采取了哪些行动？
探索效果和原因：这些行动的效果如何？哪些有效？哪些无效？有何证据支持？有效的原因为何？无效的原因为何？
探索发现和改变：经由以上的讨论，你有何新发现？由此新发现，你会如何改变？
什么事情都是自己干才放心
你觉得在领导上有什么问题？
02
哪里有问题
领导力的四个要素
让各相关方利益诉求得以实现和满足！
领导力之道
领导者必备的基本素养
领导者之道
01
失败的领导者德性多种多样，而成功的领导者素养大致相似
02
真正的领导者是为追随者创造利益，而非扩张自己的利益
管理主要是为绩效负责，领导很大层面上是培养人。于是你会发现如果一个企业家管理很强时，或者一个管理者很强时，其实是很难有人能成长起来的。没有人成长起来的话，这个企业其实就被打断了，因为一个企业的可持续，主要在于年轻人的培养。
教练心态
教练的障碍一：急于解决问题
探究：根据自己的经验或目的而提问 --------------------------------------------------------- 建议：提供“如果是我”的建议、劝告和对策 --------------------------------------------------------- 评价：由自己的经验出发判断对错是非 ---------------------------------------------------------
区别两种提问方式
你知道进度延迟了吗？
你知道延迟的原因吗？
教练目的
教练心态
教练工具
工具：探索行为
”
运用引导提问：
探索目标和行为：你的目标为何？为了达成目标，你采取了哪些行动？
探索效果和原因：这些行动的效果如何？哪些有效？哪些无效？有何证据支持？有效的原因为何？无效的原因为何？
探索发现和改变：经由以上的讨论，你有何新发现？由此新发现，你会如何改变？
什么事情都是自己干才放心
你觉得在领导上有什么问题？
02
哪里有问题
领导力的四个要素
让各相关方利益诉求得以实现和满足！
领导力之道
领导者必备的基本素养
领导者之道
01
失败的领导者德性多种多样，而成功的领导者素养大致相似
02
真正的领导者是为追随者创造利益，而非扩张自己的利益
管理主要是为绩效负责，领导很大层面上是培养人。于是你会发现如果一个企业家管理很强时，或者一个管理者很强时，其实是很难有人能成长起来的。没有人成长起来的话，这个企业其实就被打断了，因为一个企业的可持续，主要在于年轻人的培养。
教练心态
教练的障碍一：急于解决问题
探究：根据自己的经验或目的而提问 --------------------------------------------------------- 建议：提供“如果是我”的建议、劝告和对策 --------------------------------------------------------- 评价：由自己的经验出发判断对错是非 ---------------------------------------------------------
区别两种提问方式
你知道进度延迟了吗？
你知道延迟的原因吗？
《教练式领导力修炼》培训课件
问题：何为生意？
生意就是让人们的生活 更有意义
您是如何理解这句话的？
如何让人们的生活更有意义？
◆满足与创造顾客价值。（顾 客包括内部与外部顾客） ◆顾客在哪里，企业的边界就 在哪里。 ◆员工潜能发挥的程度，决定 了企业边界的深度与广度。 （超级IP)
人生价值五维模型
健 康
奉 献
人际 关系
成
热
长
情
为了生意您必须迭代 与升级您的领导方式。
1.企业经营的首要要原则是先人后事 2.生意就是让人们的生活更有意义。 3.企业经营的根本原则是满足与创造顾客的价值，这里的顾客包括内部的员工。 3.企业的顾客（包括内部员工）在哪里，企业的边界就在哪里？ 4. 员工潜能发挥的程度，决定了企业边界的深度与广度。 5、管理与领导要在研究满足员工的价值需要上面下功夫。
Reality 现状分析
GORW
教练
模型
Will
行动计划
Option
选择的路径
领导者要学会节制，避免干预。
创造成果的六步
明确目的
了解现状
选择方式
行动执行
坚持不懈
检查调整
八、利用逻辑六层次关照自己与员工
系统层 身份层 信念与价值观层 行能为力层层 行为层
环境层
九、教练式领导的具体应用
能力
强
才
财
人
第四部分：
反躬自省
——制定自我 领导力提升行 动计划
自我觉察与反省
AS IS(现状）
•…
TO be（理想状态/目标）
•…
Controlled（可控 ）
•…
（Uncontrollable）不可控
•…
•…
生意就是让人们的生活 更有意义
您是如何理解这句话的？
如何让人们的生活更有意义？
◆满足与创造顾客价值。（顾 客包括内部与外部顾客） ◆顾客在哪里，企业的边界就 在哪里。 ◆员工潜能发挥的程度，决定 了企业边界的深度与广度。 （超级IP)
人生价值五维模型
健 康
奉 献
人际 关系
成
热
长
情
为了生意您必须迭代 与升级您的领导方式。
1.企业经营的首要要原则是先人后事 2.生意就是让人们的生活更有意义。 3.企业经营的根本原则是满足与创造顾客的价值，这里的顾客包括内部的员工。 3.企业的顾客（包括内部员工）在哪里，企业的边界就在哪里？ 4. 员工潜能发挥的程度，决定了企业边界的深度与广度。 5、管理与领导要在研究满足员工的价值需要上面下功夫。
Reality 现状分析
GORW
教练
模型
Will
行动计划
Option
选择的路径
领导者要学会节制，避免干预。
创造成果的六步
明确目的
了解现状
选择方式
行动执行
坚持不懈
检查调整
八、利用逻辑六层次关照自己与员工
系统层 身份层 信念与价值观层 行能为力层层 行为层
环境层
九、教练式领导的具体应用
能力
强
才
财
人
第四部分：
反躬自省
——制定自我 领导力提升行 动计划
自我觉察与反省
AS IS(现状）
•…
TO be（理想状态/目标）
•…
Controlled（可控 ）
•…
（Uncontrollable）不可控
•…
•…
教练型领导力培训ppt
教练型领导力培训ppt
戏中江湖破灭，别无寻处，故奋以书之，偶于游戏厅玩
领 导 权 焉。因班劣，偶得前五。一岁，龙幸通试，时四零八分。
分于一班。师严学脓。学初，军演，操演，唱演三连冠 龙班摘得。时年，龙择以理科，以数理最佳，然好景不
利
长。有一岁，龙偶归于网，有迷于其焉。记一周，因周
日只学于晚七至九时，故周六龙玩以通宵。晨，归家胆
人财型特征
工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者
公司下属的分类
02 需要刺激鼓励 才能去做事
04 听从别人指挥
渴望被人认同
01 习惯跟随别人 而不是领导别人
03 困难时会装聋作哑 表现与世无争
弱的权力 1、合法权——组织制定 2、报酬权——利益引诱 3、强制权——惩罚威胁
强的权力 4、专家权——专业技能 5、典范权——人格魅力
领导的权利基础
知识
信心
经验
动力
工作能力（会不会做） 工作意愿（想不想做）
领导的权利基础
1. 能力低，意愿较高（D1） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5个月
弱恨之 于。己然。前幸01学而之年员尽前工忘夏心，偶目今识中一当的塌代领糊，导涂以。笔现抒，以仍情难。释因怀作，文苦有
助于升学，然心魔再生，故学止而疯狂忙于投稿。同窗 见龙此势，每会面谓之曰雍作家。03然，领因导文的肤权浅利而基使础编
者厌之。前些时日，龙偶读《访钢琴演奏家傅聪》得以
艺术，心魔02解。管而理今者，和苦领于导征者战区焉别！偶抽空提以拙笔，
愿景 宏伟蓝图
第三部分
领导的权利基础
戏中江湖破灭，别无寻处，故奋以书之，偶于游戏厅玩
领 导 权 焉。因班劣，偶得前五。一岁，龙幸通试，时四零八分。
分于一班。师严学脓。学初，军演，操演，唱演三连冠 龙班摘得。时年，龙择以理科，以数理最佳，然好景不
利
长。有一岁，龙偶归于网，有迷于其焉。记一周，因周
日只学于晚七至九时，故周六龙玩以通宵。晨，归家胆
人财型特征
工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者
公司下属的分类
02 需要刺激鼓励 才能去做事
04 听从别人指挥
渴望被人认同
01 习惯跟随别人 而不是领导别人
03 困难时会装聋作哑 表现与世无争
弱的权力 1、合法权——组织制定 2、报酬权——利益引诱 3、强制权——惩罚威胁
强的权力 4、专家权——专业技能 5、典范权——人格魅力
领导的权利基础
知识
信心
经验
动力
工作能力（会不会做） 工作意愿（想不想做）
领导的权利基础
1. 能力低，意愿较高（D1） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5个月
弱恨之 于。己然。前幸01学而之年员尽前工忘夏心，偶目今识中一当的塌代领糊，导涂以。笔现抒，以仍情难。释因怀作，文苦有
助于升学，然心魔再生，故学止而疯狂忙于投稿。同窗 见龙此势，每会面谓之曰雍作家。03然，领因导文的肤权浅利而基使础编
者厌之。前些时日，龙偶读《访钢琴演奏家傅聪》得以
艺术，心魔02解。管而理今者，和苦领于导征者战区焉别！偶抽空提以拙笔，
愿景 宏伟蓝图
第三部分
领导的权利基础
《教练型领导力》PPT课件
团队组织领导
齐眉棒活动
思考问题： 在这个活动中，你们是一个团队还是一个人在做？ 当出现意见分歧的时候，你们都采取了什么措施？ 是否有人站出来主持这个活动，带领大家完成？ 团队中是否需要一个领导人？ 团队的协调为什么这么困难？ 你们成功完成任务了吗？为什么？
Copyright © 2006 永 道生活教练工作室
Inner Belief
Communication Inner Value
团队激励 Motivation
问题解决
Problem Solution
核
心
信
团队决策
念
Team Decision
明确角色与分工 Defined Roles
Learn团ing队&学D习Coe与p道vyer生发ilog活h展pt教m练©e工n20作t0室6 永
决定。
Copyright © 2006 永
道生活教练工作室
团队信任
地面足球
思考问题： 你们对自己走路的速度满意吗？为什么？ 你是否相信搭档的指令？ 当你的搭档没有按照你的指令行动的时候，你的感受如
何？ 当你被绊倒的时候，你是怎么想的？ 为了赢得比赛，你们都做采取了哪些好的办法？有什么
体会？
Copyright © 2006 永 道生活教练工作室
团队信任
团队成员如何能做到信任？是什么使有些人看起来值得信任呢？
你认为是值得信任的时候，别人未必也这么认为，因为每个人的价 值观不一样。
所以在团队中建立信任时，既要了解自己的价值观，也要了解别人 的价值观。
有助于建立信任的言行： 关心、在乎 能力 持续性 勇气 承诺 沟通 坦诚
Copyright © 2006 永 道生活教练工作室
《教练型上司用》课件
2 激励力
能够激励员工挑战自我， 发展技能，并取得卓越成 果。
3 反馈力
提供及时、具体和建设性 的反பைடு நூலகம்，帮助员工改进和 成长。
教练型上司和传统上司的区别
控制 vs. 支持
传统上司更注重控制员工行为， 而教练型上司更关注员工的自 主性和技能发展。
指导 vs. 指令
传统上司通过指令来管理团队， 而教练型上司通过引导和启发 来帮助员工成长。
教练型上司的角色与责任
导师
提供指导和教育，帮助员工发 展技能和知识。
激励者
激发员工的动力和激情，鼓励 他们挑战自我。
导航者
为员工提供方向和支持，帮助 他们实现个人和组织目标。
教练型上司与员工的关系
合作伙伴关系
建立互信与尊重的合作关系，共 同追求成长和成功。
导师辅导
担任员工的导师，帮助他们发展 技能和找到职业发展方向。
目标 vs. 成长
传统上司关注任务完成，而教 练型上司注重员工的发展和个 人成长。
教练型上司的好处
提升员工绩效
教练型上司通过激发员工潜力和提供支持，帮助他们实现更高的绩效。
增强员工参与度
教练型上司鼓励员工参与决策，提高他们在工作中的满意度和投入感。
培养领导能力
教练型上司帮助员工发展关键的领导能力，为组织未来的成功做好准备。
团队合作
通过团队合作，激发员工的创造 力和协作能力。
教练型上司的心态和行为
1
积极心态
保持积极向上的心态，鼓励员工发展自信和积极态度。
2
倾听与理解
倾听员工的意见和困扰，并理解他们的需求和挑战。
3
支持与激励
提供员工需要的支持和激励，帮助他们充分发挥潜力。
《教练式领导》课件
2 人际互动
领导者主要关注工作的结 果和成本，而教练式领导 更加重视人际互动
领导者通常关注短期目标 的实现，而教练式领导注 重团队成员的小目标和成 长进程，促进员工个人和 组织的长期可持续性。
教练式领导在组织中的应用
技能咨询
通过领导者、老师、代表和技能专家，提高员工的工作技能。
管理协商
通过教练实践，建立沟通、赋权、支持、反馈和发展计划。
推动课程
增强员工对于工作和组织的成就感，推动课程的成长和发展，增强员工的能力。
教练式领导的案例分析
项目管理
职业培训
在项目的管理中使用教练式领导， 积极地团队合作、流程与监督， 并获得项目成功的终极目标。
通过教练的角色，在职业培训中 注重员工的自主学习与发现，加 强员工对于领域核心问题的理解 和掌握。
主要理论
教练式领导的主要理论是聆听和支持，它的卓越表现常常会在能力和技能的发展中获得卓越的展现，并引导出 员工的绝佳表现。
实例演示及练习
片段演示
观看教练式领导的表现和演示， 完善教练式领导技巧，通过模拟 和练习来实现技巧和应用的有效 性。
室内拓展
通过拓展策略的应用，增强团队 成员之间的信任和协作，提高沟 通质量和整体效率。
• 激发员工参与和表现的热情
• 提供资源和支持，鼓励 员工自主性
• 根据员工的个人需求提 供个性化的支持和训练
• 注意实事求是和建设性反馈
• 及时反馈，并指出具体 的建议和改进方案
• 处理矛盾和冲突，推动 沟通和合作
领导与团队成员的良好沟通和信任关系
培养协作
教练式领导通过强化团队的沟通 和协作以及鼓励员工的个人主导 权，实现更高效的工作和更好的 团队表现。
《教练式领导力》课件
激励
激励员工发挥潜力，并为实现个 人和团队目标而努力奋斗。
引导
为员工提供指导和支持，帮助他 们发展技能和取得成功。
教练式领导力在工作场所的重要性
教练式领导力在提升员工表现、增强团队合作和实现组织目标方面起着关键作用。
1
员工发展
通过教练式领导，员工能够获得更多学
团队合作
2
习和成长的机会，发挥个人潜力。
目标设定
与员工合作设定明确的目标，并制定可行的行动计划。
建立员工信任和发展关系
建立信任和发展高效关系是教练式领导力的关键一环。
1
有效沟通
通过开放和透明的沟通，建立良好的信任关系，促进员工发展。
2
赋权和支持
鼓励员工参与决策和承担责任，支持他们的个人和职业成长。
3
关系建立
投入时间和努力建立互信关系，了解员工的需求和动机。
为员工提供反馈和激励
有效地给予员工反馈和激励，是教，让员工知道哪些方面已经做得很好。
2 激励机制
创建激励机制，奖励员工的成就和进步，鼓励持续发展。
3 个人关怀
表达对员工的关心和支持，让他们感受到自己的重要性。
设定目标和制定行动计划
教练式领导者帮助员工设定明确的目标，并制定实施行动计划。
运用激励方法激发员工的热情和动力，使他们能够实现个人和团队目标。
3 问题解决技能
通过启发式的问题解决方法帮助员工克服挑战，发展解决问题的能力。
为领导者提供的教练技巧和策略
了解和应用教练技巧和策略，增强领导者的教练式领导力。
提问技巧
通过提出有针对性的问题，引导员工思考和发现潜在的解决方案。
反馈技巧
提供具体、建设性的反馈，帮助员工了解自己的表现并提供改进的机会。
教练式领导力-情境领导教材(PPT72张)
领导力培训
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！
指
挥
S2：高支持/高指示
告知工作目标及具体要求 • 解释决策并核对员工对工作的理解 • 通过劝服让员工接受 • 双向沟通，给员工澄清或陈述的机会 • 由领导者做决策 • 说明员工职责要求 • 通过问问题确认能力水平 • 肯定员工的小小进步
•
领导力培训
教 导
S3：高支持/低指示
支 持
领导力培训
突出一个主题我们要谈什么发现收集的数据具体描述举例说明现状提问以了解促进发现问题的本质不要推断和假设讨论双方的需求期望兴趣标准远景了解对方的观点促进对话双向交流避免累积和翻老账准备处理借口领导力培训领导力培训引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力感觉到需要改变建立影响establishimpact步骤建立影响步骤建立影响目前的做法会导致什么样的结果刺激或唤起而不是激怒和强迫播下影响的种子检验理解和接受程度领导力培训领导力培训制定计划initiateplan现在我们做什么生成计划理性的用脑协同合作让计划自然浮现多种选择有创意共同协商记录下来步骤制定计划步骤制定计划勿使用职务权威
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
态
没有 是的 自信 并且/ 或 有动力 R3
有能力 没意愿 或不安
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
中 R2
没能力 有意愿 或自信
低
R1
没能力 没意愿 或不安
领导力培训
关于员工状态的提示
• 要“工作明确”
• • • • • • • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
为什么要团队合作？
内因：
外因：提高工作质量顾的期望越来越高提高工作效率
市场日趋复杂
增加员工士气
商业环境飞速发展
降低管理成本
竞争压力增加
为什么要在团队中工作？
比个人能做更明智的决策
处理更复杂的问题，因为团队拥有更多的专家和资源
根据队员的特长分担任务与责任，一个人显然不行
通过相互学习，促进个人技能的迅速提升
放在组织的战略目标上。 团队成员之间相互鼓励，相互支持与相互理解。 灵活性——可以使团队成员轮换到其他工作岗位，可以共享或轮换的领导角
色 了解并充分利用每个员工的能力，并了解他们的不足。 互相信任——将知识、经验、好的想法都用在如何使团队更加有效地发挥作
用上，鼓励成员之间的协作而不是竞争。 共同承担对团队工作结果的责任——分享荣誉，出现问题不推卸责任。 连贯性——团队成员的工作有一个连贯性，从而可以发挥出他们的潜力。
团队提供实现目标所需要的信息、创意和经理。他们担任诸如顾 问、协调和程序控制之类的创造、管理性工作以完成团队任务。 关系角色——确立关系角色是为了增强团队的凝聚力和效率。这类 角色建立和维持团队中的人际关系并保持以团队为中心的气氛。 关系角色担任诸如协调者、倡议者以及和事老这类调节人与气氛 的特定角色。
等边三角形活动
思考问题：
• 突破固有思维，创造团队可能性。
有助于建立信任的言行： 关心、在乎 能力 持续性 勇气 承诺 沟通 坦诚
团队组织领导
齐眉棒活动
思考问题： 在这个活动中，你们是一个团队还是一个人在做？ 当出现意见分歧的时候，你们都采取了什么措施？ 是否有人站出来主持这个活动，带领大家完成？ 团队中是否需要一个领导人？ 团队的协调为什么这么困难？ 你们成功完成任务了吗？为什么？
价值观。
价值观就是你认为什么是重要的，什么是不重要的，什么是对的，什 么是错的；价值观是帮助你做决定的依据。
个人价值观各有不同，有人觉得船长是对的，有人觉得船长是错的。 个人如此，团队亦如此。
但是，每一个团队都要有一些共同的价值观帮助团队在关键时刻作出 决定。
团队信任
地面足球
思考问题： 你们对自己走路的速度满意吗？为什么？ 你是否相信搭档的指令？ 当你的搭档没有按照你的指令行动的时候，你的感受如
以责任者的心态去面对团队的任务，而不是以受害者的想法拖团队 的后腿。
团队流程再造
快球活动
思考问题： 你们是否可以做的更快？ 你们都采用了什么不同的方式做到更快？
重复旧的做法只能得到旧的结果。 创造新的，而不修补旧的。
流程再造程序： 1、流程分析 2、流程再设计 3、计划 4、执行 5、评估
团队创新思维
回报的、均衡的。
团队存在的理由取决于团队的使命。
团队使命特点： 鼓舞人心、清晰、与众不同、稳定而有弹性、方向标、授权、聚焦
未来、具体到细节。
使命描述主要从三个方面考虑： What?团队是做什么的？ Who?团队为了谁在做这些事情？ How?团队如何才能做到这些？
团队价值观
海岛沉船故事
思考问题： 大家在做决定的时候，有一样东西在帮助你进行决定，那个就是你的
Communication Inner Value
沟 通 感 召
信任 Trust
团队激励 Motivation
问题解决 Problem Solution
核
心 信 念
团队决策 Team Decision
明确角色与分工 Defined Roles
团队学习与发展 Learning & Development
比一个人工作更加有乐趣
优秀团队的特征
共同的目标——明确的事业目标可以引导团队工作，并使之行动一致。 明确而具体的目标——具有适宜的行动计划以及达到目标的策略。 每一个成员都能充分了解并胜任自己的工作——团队成员具备一些必要技能，
如专业技术知识、决策技能及良好的人际关系处理能力。 开放的沟通渠道——团队成员共享信息和知识，沟通及时清晰，并且将重点
团队角色分工与责任
快速送货（模拟活动）
思考问题： 你们分工是否明确？ 是否清楚自己的角色和职责范围？ 出现问题时，你们是如何协调的？ 你认为送货过程是否有差错？为什么？ 问题的责任应当有谁来承担？为什么？
明确团队任务与分工
明确的角色分工让团队成员认识到自己在团队中的意义和责任
团队中有两种角色很重要： 任务角色——任务角色的目标是完成团队的工作任务。这类角色为
教练
卓 越
行为 整合
领导 沟通
团队 激励
团
创新
感召
问题
队
再造
核心
核心
解决
模
冲突 管理
价值
信念
团队 决策
型
积极
团队 信任
角色
氛围
分工
团队定义
红外线活动
思考问题： 大家完成的情况怎样？成功了？失败了？还是马马虎虎？ 在团队中工作，你自己的感受是什么？ 大家为什么要做这件事？（踩、踏、托） 在刚才的活动中，你们是一个团队吗？为什么？ 你觉得你们的团队是一个高效能的团队吗？为什么？
共同的目标与使命 Common goal & mission
教练型领导力 Coaching leadership
行为整合 Behavior Mortified
创新与革新
Innovation
核
心
冲突管理
价
Managed Conflicts
值
观
积极的团队氛围 Positive Atmosphere
Inner Belief
团队的定义： 为了共同的目标而相互依靠在一起的群体。
群体与团队的区别
群体
团队
个人独立工作
成员之间相互帮助
以自我为中心，隐藏的工作日程， 目标多样化，有共同的使命，具有团
所有权不明确
队意识
互相不信任，意见不统一
坦诚，互信，能积极看待不同意见
沟通不明确 完全避免矛盾或矛盾扩大化 遵从一致意见
开放，坦诚地沟通 认识到矛盾的价值，策略性解决矛盾 自由发表意见
何？ 当你被绊倒的时候，你是怎么想的？ 为了赢得比赛，你们都做采取了哪些好的办法？有什么
体会？
团队信任
团队成员如何能做到信任？是什么使有些人看起来值得信任呢？ 你认为是值得信任的时候，别人未必也这么认为，因为每个人的价
值观不一样。 所以在团队中建立信任时，既要了解自己的价值观，也要了解别人
的价值观。
团队目标、愿景
定位球活动
思考问题： 你们做了什么帮助你们的业绩成长（分数提高）？ 团队要取得成功的障碍有哪些？ 目标，对团队的最终业绩起到什么作用？
有了清晰的目标，团队成员可以知道他们 的团队在向何方前进。
没有目标的团队，就像无头的苍蝇，到处 乱飞乱撞！
团队目标来源于团队愿景
团队目标的要点： 具体的、可衡量的、可接受的、现实的、有时限的、有弹性的、有