企业集团资金管理模式分析
企业集团资金管理模式的比较分析
企业集团资金管理模式的比较分析随着全球经济的不息进步，企业集团资金管理成为了企业经营过程中不行轻忽的重要环节。
资金对于企业的进步和生存至关重要，而企业集团作为一种新型经营组织形式，在资金管理方面也面临着奇特的挑战和机遇。
本文将对传统企业和企业集团两种资金管理模式进行比较分析，以期援助企业集团在资金管理方面寻求更加有效的改进。
传统企业的资金管理模式主要侧重于企业自身的资金筹集、使用和监控。
传统企业通常接受集中式资金管理模式，将全部资金交由公司总部集中管理。
该模式的优点在于能够实现整体把控和统一分配，并且便于监督和管理。
然而，这种模式也存在一些弊端，比如缺乏地方灵活性，不够透亮等。
传统企业在面对资金需求较为波动和多元化的状况时，可能会出现资金调度不够准时和灵活的问题。
相比之下，企业集团的资金管理模式更加复杂和多元化。
企业集团通常由多个子公司或分支机构组成，每个子公司都是独立经营的，拥有自己的资金来源和运营需求。
因此，企业集团需要思量如何在多个子公司之间进行资金调配和协调，以实现整体资金优化利用的目标。
企业集团的资金管理模式可以分为分离式和集中式两种。
分离式资金管理模式是指每个子公司独立进行资金筹集和使用，由各个子公司自己负责资金管理和决策。
这种模式的优点在于能够充分发挥各个子公司的灵活性和创设力，能够更好地适应市场和地方要求。
然而，分离式模式也存在着一些问题，如信息不对称、协调困难等。
由于各个子公司的资金状况和需求存在差异，可能会导致一些子公司资金紧张或过度富余，从而影响了整个集团的资金利用效率。
集中式资金管理模式是指将全部子公司的资金集中起来，由总部或集团负责统一筹措和使用。
这种模式的优点在于能够实现整体资金规划和资源整合，统一决策和调度。
集中式模式能够更好地实现资金的跨子公司调配，提高整个集团的资金利用效率。
然而，集中式模式也存在一些弊端，如创新能力受限、地方反应不灵敏等。
集中式模式可能会削弱各个子公司的自主权和创设力，使集团的决策过于集中化。
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析企业集团的资金集中管理模式是企业集团财务管理中的一个关键问题。
企业集团存在着多个子公司，资金流转、管理、使用存在着诸多复杂性问题。
因此，如何通过资金集中管理模式来解决这些问题，提升资金运作效率，成为企业集团财务管理的重要课题。
资金集中管理模式的选择：资金集中管理模式可以分为骨干公司资金汇聚和集中管理、银行代理模式、母子公司账户集中、风险中心模式等几种。
骨干公司资金汇聚和集中管理是指直接将所有子公司的资金汇聚到骨干公司进行集中管理，并在骨干公司资金运作的管控下分配给各个子公司；银行代理模式是指，企业集团会委托外部银行提供资金服务，包括资金流转、资金结算等，银行作为中介机构，依据企业的需求管理企业集团的现金流；母子公司账户集中是指，在母公司开立账户，将子公司的现金流入该账户结算，并将资金根据业务需求分配给各个子公司；风险中心模式是指，在集团内设立独立的风险管理组织，由专业的机构对集团的资金、财务风险进行管理，规划资金组合，实现对风险的控制和管理。
优劣势分析：资金集中管理模式的选择需要综合考虑各个方面的因素。
对于不同的企业集团而言，适用的资金集中管理模式也各不相同。
骨干公司资金汇聚和集中管理的优势是能够集中管理所有子公司的现金流，实现更有效的资金运作；同时，能够集中管理现金流，对于企业的风险管理也会有一定的帮助；缺点是需要消耗大量的人力和物力，成本较高。
银行代理模式的优势是能够利用外部资源和板块的统一管理，可以更加专业和精准地管理资金；同时，能够将各种支付规则、支付方式和支付货币集中统一处理，能够简化极量繁琐的账务工作；缺点是存在银行与企业之间的信任问题，银行诚信缺失或操作不当，会给企业带来较大的风险。
母子公司账户集中的优势是可以减少子公司资金管理的复杂性，简化资金管理流程；同时，资金集中管理模式能够更有效地规划资金用途与投资，使企业达到更高的收益；缺点是当母公司资金出现异常时，所有子公司都受到影响，可能出现风险传递的情况。
企业集团资金管理模式探析
金的使用行使决策权 。 缺点是集 团所属分支 机构仍不独立设置财务部门， 其每一笔支出
仍 必 须通 过集 团财 务部 门 的审 核 ， 范 围和 超
参考文献 ：
［ 屈晓 云． １ 】 我国企 业集 团资金 管理模 式探 讨
通 过两 者制度 的联 合有 利于 发挥财 务 公 司 协 调 企 业 与 银 行 的 关 系 ， 高 结 算 提
一
、
现有企业集团资金管理模式
二 、 种模 式 的 优 缺 点 分 析 各 ｌ 实 践 证 明统 收 统 支 的 模 式 有 助 于 、
中心对外 结算 的能力 ， 使得 企业在对外 与 银行交往 中更具有灵活性 ， 高企业 的整 提
外， 还包括 外 汇交 易 、 合贷 款 、 销债 联 包 券、 不动产抵押 、 财务及投资咨询等业务 。
ｗｗｗ． ｕ ｎ ｉｕ ｎ ｈ ． ｏ ｎ 管理观察 ‘ ｇ ａ ｌ ａ ｃ ａｃ ｒ ｇ 总第 ４ ６期 １
金 管 理 专 业 化 ， 高 管 理 效率 。 提 但 是 这 种 模 式 只 是 企 业 集 团 的 内部 管理机 构， 乏融 资 、 介 、 资等功 能 ， 缺 中 投 难 以充 分 发 挥 其 潜 在 的 能 力 ； 外 ， 到 另 受
付和 往来 结算业 务 的一个独 立运 行 的职
成员企业经营 的灵活性 ， 以致降低整个集
团经营活动和财务活动的效率 。 ２ 结 算 中 心 的优 点 。 可 降低 公 司 日 、 ① 常 保 持 的总 现 金 资产 ， 而 增 加 了可 用 于 从
业结算的正常有序进行 。 ２ 采用银行与企业直联的模 式 、 采用 银行与企业直联的模式是将企业 和银行系统进行嵌入式连接，实现 企业 的 财务 公司或结算 中心与多家商业银行系统 作为资金管理的平 台对企业资金进行数字 化管理 。通过采用这种方式可以提 高企业 资金 跨 地 区 的 调动 问题 ，节 约 企 业 财务 系 统开发成本；同时减少企业 自身调动资金
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析目前，许多大型企业集团都采用了资金集中管理模式来管理资金流动，以实现资源优化配置和提高资金利用效率。
资金集中管理模式主要包括集中支付、集中资金调拨和资金集中管理平台等方面。
在选择资金集中管理模式时，需要综合考虑各种因素，如企业规模、业务结构、财务现状等，并分析不同模式的优劣势，以便选择适合企业自身情况的资金集中管理模式。
资金集中管理模式的选择主要围绕以下几个方面展开分析。
1. 集中支付模式集中支付模式是指集团公司通过建立统一的支付中心，将各个子公司的支付职能集中到一个部门进行统一管理。
该模式的优势在于可以提高企业的付款效率和风险控制能力。
通过集中支付，可以实现资金集中、信息集中和管理集中，减少企业的付款成本和风险。
集中支付模式也存在一些劣势。
集团公司需要投入大量的人力和财力来建立和维护支付中心，增加了企业的运营成本。
集中支付可能给子公司带来一定的不便，毕竟子公司需要将原先自主支付的职能交给支付中心，可能导致部分子公司或员工不适应。
集中资金调拨模式也存在一些劣势。
集团公司需要建立完善的资金管理制度和流程，确保资金的安全性和合规性。
集中资金调拨可能给子公司带来一定的压力，一方面子公司必须按照总部的要求调拨资金，另一方面子公司可能面临资金周转不灵活的问题。
3. 资金集中管理平台资金集中管理平台是指通过建立一个集中管理的信息系统，实现对资金流动的全面监控和管理。
该模式的优势在于可以提高资金的可视化程度和管理的精细化程度。
通过资金集中管理平台，可以实时获取各个子公司的资金情况和流动情况，并进行资金的预测和规划，以便总部进行决策。
资金集中管理平台也存在一些劣势。
集团公司需要投入大量的资源来建设资金集中管理平台，包括技术和人力资源。
平台的建设和运营需要保证数据的安全性和稳定性，一旦发生故障或被黑客攻击可能会对企业的资金安全和运营造成重大影响。
我国企业集团采用资金集中管理模式的分析
河 北省 送 变 电公 司 布 文博
在 市 场 经 济 与金 融 危 机 下 。 展 一 批 具 有 竞 争 力 的企 业 集 团 。 发 是 我 国社 会 发 展 的一 项 重 要 战 略 目标 。 当 时在 当前 企 业 集 团 运 行 中暴 露 出 了诸 多财 务 管 理 的 问题 ． 造 成 企 业 集 团 盈 利 能力 低 下 、 是 甚 至 资 产 流失 的重 要 原 因之 一 。其 中 一个 深 刻 原 因在 于 我 国 目前 许 多 大 型 国 企 集 团 的实 践 中还 没 有 一 种很 好 的集 中统 筹 管 理 资 金 的 模 式 ， 致 集 团总 部 无 法 对 下 属企 业 进 行 财 务 管 理 和 监督 。 们 导 我 认 为 ．集 中统 筹 管 理 资 金 的 模 式 一 方 面 可 以解 决 部 分 闲 置 资金 的 无 效 沉 淀 ， 一 方 面 又 可 以 为 资金 困难 的企 业 及 时 输送 现金 流 。 另 不 但 可 以节 约 巨额 的财 务 费 用 。还 可 以 在外 界金 融 环 境 恶 化 的 大 环 境 下 相 对化 解 运 营 风 险 和 财 务 风 险 。 对 于 我 国 企业 目前 资 金 管 理 中的 相关 问题 ，我 来 进 行 一 个 系
具 体 功 能 表 现 在 ： ） 过 成 员 企 业 资 金 归 集 和 集 中管 理 ， 免 集 ｆ通 １ 避
■ 一 、 企业集团资金集中管理的意义
我们 知道 。 团 总 部要 发 挥 资 金 整 合 的功 能 。 仅 要 对 下 属 企 集 不
业 资 金 收支 进 行 实 时 监 控 ， 而且 要 强 化 内部 资 金集 约管 理 。 化 资 优
企业集团资金管理模式比较分析
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司或分 支机 构经 营状 况 有清 晰 的把 握 ，从 而做 出 即时准 确 的判 断 ，有 利 于集 团 的收支 平衡 。总 部获 得 了完 全的 资金 控制 权 ，会 大大 提高 资 金运作 效 率 ，减少 资金 的沉 淀 ，控制 现金 的流 出 ，降低 资 金成本 ，大
二 、企 业集 团资金管理模 式及 其流程 图
目前对 企业集 团的资 金管理 ，公认可 操作 的模式有 以下 五种 ： （ 一）统 收统支 模式 。该 模式是 指企业 集 团的一切 现金 收付活 动都 集 中 在 集 团总部 的财 务部 门 ，下 属企业 或分 支机 构不 单独 设 立帐号 ，也 不 单独 设立财 务部 门，一切 现金 支 出都通 过总 部财 务部 门付 出 ，现 金收 支的批 准权 高度 集 中在集 团最 高经 营者 ，或 最高 经营 者 授权 的代 表手
如 图三所 示 ：Hale Waihona Puke ｒ —－ — ｌ Ⅲ＿ ＿
使集 团维持 收支平衡 有了相 当大 的保障 ，为集 中资金运 作提供 了便 利 。 ３ ． 资金结 算 中心模 式优 劣势分 析 集 团 若使 用资 金结算 中 、 １ ３ － 模式 ，下属 单位 对资 金将 会有 更 多 自由 支配权 ，方便 进行 灵活 经 营 ，也可对 集 团资 金流 向进 行有 效监 控 ，防 范财 务风 险 ，通过 结算 中心可准 确把 握 下属单 位 的资 金状 况和 经营 情 况 ，及时调 剂资金 余缺 。 ４ ． 内部 银行模式 优劣势 分析 内部 银行 模式 真正 实现 了资 金集 中管 理 ，避免 了 频繁使 用 银行 结 算 系统的弊 端 ，可 以模拟 银行职 能 ，有 利于 内部资 金融通 的风 险控 制 。 由于内部 银行可 以使 资金更加 集中 ，所 以有 利于进 一步 降低融 资需 求 ， 并 且能够 对 资金 流动 的监 控力 度进 一步 加 大 ，从 而有 力地 支撑 了集 团
集团企业资金集中管理模式分析
集团企业资金集中管理模式分析
集团企业资金集中管理模式是指集团总部对集团内各个子企业的资金进行集中管理和统一调度的一种管理模式。
这种模式可以有效提高集团企业的资金利用效率和管理效益，帮助集团实现整体经济效益最大化。
集团企业资金集中管理模式可以避免资金的分散和浪费。
企业集团内部的业务往往十分复杂，有些子企业可能面临融资困难，而有些子企业则可能闲置了大量的资金。
通过资金集中管理，集团总部可以将有限的资金优先投放到更需要资金支持的子企业中，避免了资源的浪费和资金的闲置，从而提高了整个集团企业的效益。
集团企业资金集中管理模式可以加强风险的防范和控制。
在集团企业中，每个子企业面临着不同的市场环境和风险挑战。
如果每个子企业都自行负责融资和资金管理，可能会导致资金的不均衡和风险的聚集。
而通过资金集中管理，集团总部可以对各个子企业的资金需求和风险进行全面的了解和评估，及时采取相应的措施进行调整和风险管理，从而降低集团企业经营风险。
企业集团资金集中管理的五种模式
企业集团资金集中管理模式一、资金集中监控企业集团搭建跨区域的资金集中监控平台，进行成员企业的银行账户收支监管、指标查询、信息反馈等，实现对集团整体资金运行的全程监控。
集团不干预成员单位的资金管理，成员企业有较大的自主权，可自主安排资金总量。
缺点：仅是资金信息集中，而非真实流量的资金集中。
适用于：因股权分散，大股东不能占有上市中小股东资金，企业无法进行流量集中的情形。
二、备付余额管理集团及成员企业都在同一银行系统开户，且银行为其设置母子账户关系。
设置备付余额管理，超过余额就上收至集团账户，余额不足或临时需大额付款时，集团在其资金存量范围内下拔。
缺点：集团无偿占用成员企业资金，不利于调动成员企业的积极性。
适用于：集权制管理的集团，成员企业不多且均为全资子公司的情形。
三、结算中心企业集团设置结算中心，主要负责母公司、子公司及其他成员企业的现金收付和往来业务款项结算，成员企业在结算中心开户。
结算中心管理各成员企业的资金收入，然后统一拔付各成员企业结算业务所需要的货币资金，办理各成员企业之间的往来结算，实行“收支两条线”。
缺点：只是实现了资金的集中和内部结算，还未解决无偿占用资金的问题。
适用于：内部企业间产业链紧密，内部结算较多的情形。
三、内部银行企业成立内部银行，成员企业在内部银行开户，主要进行集团内部日常往来结算和资金调拔、运筹，缩短了集团内部的结算时间，提高资金使用效率。
内部银行与结算中心相比，主要是引入了内部融资功能，增加了商业银行的信贷、监督、信息反馈等职能，有利于实现企业目标成本管理、企业内部经济责任制等，也有利于强化内部结算纪律，解决内部资金相互拖欠问题等。
一级子公司或二级子公司可以根据独立核算要求，再设立自己的结算中心，实现多层级内部资金集中管理。
更有利于集团公司对各级子公司的经济责任划分和目标成本管理的实现。
缺点：通过内部运作，有可能放大信贷及结算资金，增加了企业管理的难度和复杂性，也增加了额外的管理工作和运行成本。
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资金管理的5种模式现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。
由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。
需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。
一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式：一．统收统支方式。
该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。
统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
二．拨付备有金方式。
拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。
等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。
与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。
2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出围和支出标准之，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。
但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。
上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。
三．设立结算中心方式。
结算中心通常是由企业集团部设立的，办理部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。
它通常设立于财务部门，是一个独立运行的职能机构。
其主要职能：1.集中管理各成员或分公司的现金收入，一待各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的，不得挪用。
2.统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。
3.统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。
4.办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。
5.核定各分公司日常留用的现金余额。
这种现金控制方式具有以下特点：1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的（通常是二级）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
2.为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约奖金成本，集团公司对各分公司的现金实施统一结算。
3.实行收支两条线。
各分公司根据结算中心所的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。
4.对各分公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制。
对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。
超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。
权限有三种表达方式，（1）是每笔现金支用的额度；（2）是一定时间（如日，月）现金支用的额度；（3）是超过现金流入量的现金支用。
5.由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚。
6.各分公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。
可见结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权在典型的跨国集团里，主要通过三种方式达到现金的集中控制：1.将可利用的资金流转到可能获利的最高点和最安全的地方。
为此，跨国公司的高级经理和财务人员在制定资金调拔（转移）决策时，要估算资金的机会成本；并将临时闲置的资金尽快转换为坚挺的货币；衡量资金库所在国的优劣，将现金中心设在较理想的国家。
2.国际资金的调拨应根据全公司的需要进行，为公司的全球战略目标服务。
为此许多跨国公司制定如下“一般性政策”：在一个机构的各部门，制定统一的或近似的股息支付比率；分摊给子公司的间接费用和管理费用力求一致；在健全的基础上制定公司部转移价格；在外汇储备较缺乏的国家，采取子公司股本投资最小化政策，因为在这些东道国，股息支付总不如贷款利息那样得到迅速的准许，所以预付给国外子公司的资金都应在东道国登记。
3.资金调拨应尽可能用最坚挺的货币，在尽可能短的时间进行以减少调拨损失。
为此跨国公司采用两种方法，一是自设多种子公司；另外只要可能，资金移动时尽量利用跨国银行网络的服务加速进行，以减少资金国际流动中的损失。
现金集中管理为跨国公司来了许多利益：1.降低了公司平时保持的总现金资产，从而扩大了可用于投资的资金,增强了公司的盈利能力；2.公司总部的现金管理人员统揽公司经营全局，能够发现许多单个子公司所想象不到的困难和机会；3.一切决策都以追求集团公司总体利润最大化为目标，有利于公司全球经营战略的设计和实施；4.可以促进公司部现金管理专业化，提高管理效率，并降低公司部暴露总资产。
当东道国政府实行管制时，能减少公司资产损失；5.能使跨国公司在法律和行政约束围，最大程度地利用转移定价机制，增强公司盈利能力。
目前，跨国公司现金管理集中化的程度一直很高，特别在当今货币比价变动频繁、金融风险日趋加大的情况下，更需要跨国公司对现金采取集中管理。
我国的宝山钢铁（集团）公司，1995、1996两年时间，将分散于各大银行的进行集中整顿，取消不必要的多头开户，并在主办银行（工商银行，建设银行）分别设立人民币资金结算中心，将所有对外业务集中于结算中心，并借鉴国外经验在结算中心推行“自动划款零余额管理”，（是指在资金管理部门的委托授权下，由银行在每日营业结束后，将收入户中的余额和支出户中未使用完的余额全部划回到资金管理部门的总中，各部门的收入和支出余额为零）。
实行新的资金调度方式需要准确的资金计划以及对各银行的资金了如指掌。
为此资金管理部门要求各部门将每日的具体用款以周计划的方式上报。
同时，资金管理部门通过电脑联网等方式，从银行获得每日的存款额，以便平衡调度各银行间的资金存量，这样使整个公司的资金沉淀降到最低。
1996年，银行日平均存款余额减少了约3亿元，节约利息3000多万元。
四．设立部银行方式。
部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业部管理机制而建立起来的一种部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团部日常的往来结算和资金调拨、运筹。
具体包括以下方面：1.设立部结算。
每个分公司都在部银行开设，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过部银行办理往来结算。
2.发行支票和货币。
部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。
3.发放部贷款。
部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等观念，结合实际需要，对其发放贷款。
在管理上采取：一是全额有偿占用方式。
无论是定额还是超定额的部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。
定额以外贷款部分计息或多收利息。
4.筹措资金。
由部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。
部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。
5.制定结算制度。
部银行统一制定结算方式、时间、规结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反馈系统。
部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。
7.银行化管理。
部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
设立部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团部的资金管理中，各分公司与集团是一种贷款管理关系，部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，对现金管理的特征主要表现在：1.各分公司之间的现金收付和结算事项均通过部银行统一开立办理，一般不直接对外进行。
2.各分公司在部银行开立存款和贷款，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。
各分公司与部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。
3.各分公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各分公司享有现金经营权和决策权。
在实践中，部银行按对资金管理的集中程度又具体分为：1.高度集中模式。
该模式是在部银行开始实行时采用的管理模式，现在在许多企业集团仍具有生命力。
主要体现在资金使用权的高度集中，统一主要原材料采购等重要资金使用。
集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决策的效率和正确性。
这种模式适用于集团中各分公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理水平高的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映，快速决策，降低管理成本。
2.相对分散的模式。
该模式是指集中控制重大投资权，集中对外融资及纳税，部单位集中在部银行开户，使用权分散，各单位对存放在部银行的流动资产使用完全负责。
该模式适用于特大型企业集团各子公司在生产经营容上有较大差异的情况。
3.松散模式。
在该模式下，不要求企业集团的成员把现金形态的流动资产全部存入部银行，而采用类似银行往来结算中心的做法，仅在部银行开立结算，存放结算准备金，以保证集团倍结算的顺利，并使集团对下属单位的奖惩有资金的基础。
由于这种模式下成员的流动资金管理有更大的自由度，因此当他们需要在部银行贷款时可采取不同于资金全部集中在部银行的成员的利率计算。
这种模式目前在我国尚不多见，国外大型跨国公司有类似做法，如日本索尼集团下各分公司将结算准备金存入公司总部，利率在银行优惠利率基础上减去0.25％，各分公司需要资金时向公司总部贷款，利率在银行优惠利率基础上加0.25％。
部银行制度的创新注意以下几点：1.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化：计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的部银行制度能较好地与之适应。
而今天的企业集团部组织结构和产权结构发生了许多变化，有些企业集团是以某些大型企业为核心建立起来的，还有一些是从原有的行政管理体系转化而成的。
企业集团中有的成员经过股份制改造，成为上市公司，另一些企业经过联合或兼并加入企业集团，以资金管理为中心特征的部银行与各种不同的企业集团财务管理模式如何适应，成为企业集团部银行面临的首要问题。