合益绩效管理经典系列eva奖金设计方案分享
以EVA为基础制定薪酬激励制度
以 E VA 为基础制定薪酬激励制度■ 朱彦 首都经济贸易大学中图分类号：F272.9文献标识：A 文章编号：1006-7833(2010) 02-259-02的混乱状态。
EV A 是以价值管理为基础的财务管理系统， 它涵盖了上述指标的功能，既可以测定财务业绩，亦可用 于评估战略计划，投资项目，以及对资产的管理等。
整个 EV A 系统的目的就是以价值驱动力和资本成本为中心，确 定赖以发放激励薪酬的基础并达成公司内部以及与投资者 的良好沟通。
再次，EV A 通过对按照 GAAP 计算的会计数据的一系 列调整，一方面消除了传统会计的稳健性原则导致的会计 数据不合理现象，使调整后的数据更接近现金流，更能反 映企业的真实业绩；另一方面，通过调整，减少了管理者 对利润进行平滑化的处理和调整盈余的机会（如对坏帐准 备，存货准备的调整）。
因此，调整后的 EV A 更真实，客 观地反映了企业的真正经营业绩。
EV A 指标克服了传统绩效评价指标的缺陷，坚持股东 利益和企业价值最大化的原则，从股东的角度重新定义企 业的价值，明确提出在评价企业业绩时必须考虑权益资本。
因此，采用 EV A 模型评价经营业绩更加注重全部资本成本， 得到弥补后的剩余收益，符合经济学的理念。
二、基于EVA 的薪酬激励体制 （一）薪酬激励的目标在课程中我已经知道，公司的理财目标就是企业价值 最大化，那么，以这个目标为基础的薪酬激励制度就要在 以下几点中进行协调。
一是给予管理层一种激励，使其能主动选择可以使企业价值最大化的战略和投资。
二是利用薪酬形成杠杆，促 使管理层为企业价值长期努力地工作并能够承担风险。
三 是薪酬的数量要足以使管理层留在企业，尤其是在市场或 整个产业的情况较差时更为重要。
四是把管理层薪酬的成 本限制到能够最大化企业价值的水平。
为了达到上述四个目标，现代企业的薪酬激励体制更多地将“激励”这个概念放在首要位置，即驱使管理者能够 像所有者一样行动。
2015合益 绩效管理经典系列-EVA奖金设计方案分享
讨论：
这个案例说明了什么？
2014年12月31日
观点：
问题集中应对比情绪集中应对效果要好
世界上没有打不开的锁
薪酬激励需要讲求方法
2014年12月31日
主要内容：
奖励体系设置的目标与原则
奖励体系的构成要素
短期奖金设计
中长期激励计划
2014年12月31日
2014年12月31日Fra bibliotek6. 短期奖励计划与长期奖励计划应有机结合 7. 奖金一定要拉开差距
8. 奖励体系要便于操作
2014年12月31日
二、奖励体系的构成要素
2014年12月31日
六大要素：
奖励指标
奖励条件
奖金比例与标准
奖励对象
奖励方式：个人奖励、团队奖励
奖金来源
2014年12月31日
计算奖励金额：人工成本结余×分享比例
2014年12月31日
斯坎隆的示例：
1
2 3 4 5 销售额 1,100,000
减：销售退回、补贴、折扣
净销售额 加：库存增加 产品价值 计划的工资成本
-25,000
1,075,000 +125,000 1,200,000 240,000
6
7 8 9 10
实际的工资成本
• 预计人员成本＝价值增加值 / 鲁克系数
• 预计成本 － 实际成本 ＝节约成本 • 节约成本的一定比例作为奖励
2014年12月31日
分享生产率计划
制定生产任务的标准定额 时间定额 成本定额 低于定额按比例给予一定的奖励
2014年12月31日
四、中长期激励计划
谈建立在EVA基础上的绩效评价体系和激励机制
谈建立在EVA基础上的绩效评价体系和激励机制EVA（EconomicValueAdded）即经济增加值，是指一定时期的企业税后净利润与投入资本的资金成本的差额，用于衡量企业财富的增加量，它实际上反映的是企业在一定时期内的经济学利润。
具体地，EVA=已投入资本带来的收益—已投入资本某加权平均资本成本，如果EVA的值为正，则表示公司获得的收益高于为其投入的资本的加权资本，即经营者为股东创造了新价值；若EVA为负，则损害了股东的利益，实际上EVA体现的正是著名经济学家马歇尔早在100多年前提出的“经济效益”概念，只不过EVA更具有可操作性而已。
EVA的贡献在于它为经济学和管理学之间架起了一座桥梁，可以预料，把EVA运用于经营者的绩效评价，可能会带来绩效评价的一场革命，并深深地影响到对经理人激励机制的创新。
1、建立在EVA基础上的绩效评价体系的特点及优越性。
与传统的绩效评价体系相比，利用EVA进行业绩评价，具有鲜明的特点和明显的优越性，而事实上，其特点也正是其优越性的所在。
概括起来，其特点即优越性主要表现在以下几个方面：4、EVA同时提供了资本市场对企业的评价、企业内部的资本预算以及管理者绩效评估的测定和分析工具。
可以说，EVA的出现使得在财务管理中管理者第一次有了共同的绩效评价语言，这是因为EVA为会计指标（如净利润）和其他财务指标（如净现值）之间建立了桥梁，因而建立在EVA基础上的财务管理系统不仅可以使企业所使用的各种财务指标一致化，而且还可以在此基础上使企业的各种相关利益集团对企业财务目标取得一致性看法，并采取一致性行动，从而有利于企业财务管理体系的协调和统一，有利于避免财务决策与执行之间的冲突，提高各部门的工作效率，有利于经理人实现其EVA增值计划。
5、EVA具有广泛的适用性。
这是因为：首先，EVA可以适用于不同的使用对象，它不但适用于企业层次而且使用于企业分支机构的经营绩效评价；不但适合企业内部也适合企业外部的绩效评价，从而由内而外的共同工作而推动企业的经营者为创造股东财富同时也为自己创造财富而努力工作。
以ＥＶＡ为核心的ＢＳＣ绩效评价体系构建
以ＥＶＡ为核心的ＢＳＣ绩效评价体系构建内容摘要：本文构建了R&D（研发）部门的以经济增加值（EVA）为核心的平衡计分卡（BSC）绩效评价体系，克服了R&D活动中固有的不确定性以及不断变化的外部环境给绩效评价带来的困难，同时弥补了传统绩效评价方法侧重于静态评价、单一BSC评价体系缺乏关注重点的缺陷。
关键词：EVA BSC 绩效评价一般而言，R&D部门是企业获取并保持竞争优势的关键部门，但是R&D活动固有的不确定性（因果关系模糊、结果不确定、长时间的延滞等）以及不断变化的外部环境，使得企业R&D的绩效评价变得异常复杂。
传统的绩效评价方法忽视了财务与非财务绩效指标的结合，而基于平衡记分卡（BSC， Balanced Scorecard）思想的绩效评价体系虽然把财务指标和非财务指标考核综合到了绩效评价中，但却缺乏关注的重点。
基于此，本文通过以经济增加值（EVA，Economic Value Added）为核心的平衡计分卡评价方法，对企业R&D部门的绩效进行评价，使部门管理和绩效评价的关注重点始终围绕着价值创造而展开。
以经济增加值为核心的平衡记分卡经济增加值（EVA）指从税后净营运利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。
一般企业在评价其盈利能力时通常采用的会计利润指标存在明显的缺陷，难以正确地反映企业的真实经营业绩。
然而这些应用主要集中在对公司管理层的激励机制的设计上，对企业某一部门绩效评价体系的搭建及激励机制的设计方面涉及的较少。
平衡记分卡（BSC）从四个维度（四个计分卡）对企业绩效进行了衡量：财务方面、内部流程方面、学习与成长方面与客户方面。
BSC包含了财务和非财务指标，是多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价体系。
但是它缺乏一个单一的关注重点，管理者需要一个高于一切的目标来归纳所有变数之间的关系，并最终决定企业的成败。
EVA绩效管理PPT教案
实际功效-EVA总结
较多实证研究结果并不支持EVA会带来高额股市回报的观点。 一项研究发现, 采用EVA剩余收益概念的公司: 会有更多的资产处置，新的投资减少。 更加重视资本的成本，处置不能补偿全部资本成本的资产。 新投资项目预计收益必须能够补偿全部的资本成本。 更多地进行股票回购和支付现金股利, 不再通过扩大规模增加影响力。 全部资产的周转率提高，提高了经营效率。
EVA在评价绩效方面的优势
是以股东（所有者）价值最大化为目标, 是股东定义的利润。 可通过在出售新股、借贷，还是利用收益留存和折旧进行选择, 提高效益。 可以利用EVA指标决定各个不同业务部门的资本分配，使资本配置更加合理。 促进更有效地使用留存的收益﹑提高流动资金的使用率、缩短应收账款使用期。 通过关闭一些效率低下的部门、把部分业务外包出去, 降低资本成本。 EVA还可以分解到事业部、工厂、店铺甚至是产品线。 只要是牵涉到收入、成本和占用资本的分摊，就可以用到EVA。 日本索尼公司与美国森图银行的成功案例。 EVA的评价体系通过费用与资产项的转换，使股东敢于在短期内加大投入。
EVA对应用环境的要求
EVA难以经过审计的认同。 EVA的计算受资本成本波动影响, 资本成本的计算受到限制。 EVA对非财务资本重视不够。 EVA使用资产历史成本，没有考虑到通货膨胀的影响。 EVA成功实施对企业战略定位过于依赖。 EVA实施对激励模式及相关体制与文化环境的依赖程度较深。 EVA及其激励分配的计算过于复杂、成本高，对专用工具性软件提出了极其苛刻的要求。 一系列的会计调整也容易被人为操纵，产生新的信息失真现象。 EVA在中国的成功实施, 取决于传统与现代绩效管理思想﹑模式与方法的高度融合。
收入指标完全没有考虑资本投入，缺乏效率观念； 利润指标忽略了取得的时间，无法反映企业承担的风险，不能体现真实的盈利状况； 投资收益率与净资产收益率仅说明了收益水平的高低，没有考虑股本资本的成本； 概念上正确的净现值（NPV）指标必须对整个项目期而言才有意义。 会计体系鼓励的是确保能够偿还债务的经营行为，会计报表是债权人的财务报告。 在进行战略规划时，收入增长或市场份额增加是最重要的； 在评估个别产品或生产线时，毛利率则是主要标准； 在评价各部门的业绩时，又可能会根据总资产回报率或预算规定的利润水平； 这些度量指标常常是互相矛盾和冲突的。
EVA激励报酬体系
目录第一章 EVA概述-------------------------------- 3第一节 EVA定义------------------------- 3第二节 EVA与会计利润的区别------------- 3第三节 EVA在管理中的应用和特点 ---------- 4第二章 EVA激励体系 ----------------------------- 5第一节 EVA激励报酬体系概述 -------------- 5第二节 EVA年度奖金计划 ------------------ 5第三章如何提高自己的奖金---------------------- 11第一节业绩考评方法-------------------- 11第二节如何提高自己的奖金-------------- 12第四章行政管理问题--------------------------- 13第五章 EVA激励报酬体系的常见问题与回答-------- 14★本奖金手册供EVA奖金参与人员使用,也可用作他们的培训教材.本奖金手册不是用于全面阐释EVA、EVA奖金计划的意义、与传统奖金计划的优缺点比较,本文旨在对EVA奖金计划做一个较全面的介绍,包括意义、参数、考评方法等,以便奖金计划参与人能更好地理解EVA奖金报酬体系,便于人事处开展工作.第一章: EVA概述第一节：EVA的定义EVA,经济增加值,是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润,是公司业绩度量的指标,是企业创造的股东财富的衡量.EVA的基本计算公式是：EVA = 税后净营业利润 - 资本成本其中：资本成本= 资本成本率 x 公司使用的全部资本例：税后净营业利润150资本1,000资本成本率x10%–资本费用100=E V A50资本代表着向投资者筹资债权人的贷款部分和股东的股权投资部分或利用盈利留存对企业追加投资的总额.通过向管理者收取资金成本,EVA鼓励管理者高效投入资本和利用资产,使管理者可以有效地对债权人和股东负责.第二节：EVA与会计利润的区别1．EVA对会计科目的调整EVA对会计科目的调整最多可达上千项,下面仅以会计准备为例：会计准备包括坏帐准备、存货跌价损失准备、短期投资跌价损失准备、长期投资变现准备、固定资产减值准备、无形资产减值准备.会计准备的计提是基于会计的保守和谨慎性原则,会计准备计提时将并未发生、今后或然发生的一部分费用提前计入损益,不能真实地反映公司的营业状况,并且由于会计制度的变化和会计方法的灵活性,容易引起会计操纵和对营业状况的不真实反映.EVA计算中,将会计准备冲回,按实际坏帐发生额、实际存货跌价损失发生额和实际投资贬值损失发生额计入相应的会计期间；并相应进行现金营运所得税的调整；在计算实际占用资本时,使用资产提取会计准备前的数值.比如公司股份EVA计算中,我们把坏帐损失准备和存货跌价准备、投资减值准备、资产减值准备冲回,按实际损失发生额计入相应会计期间,2001年对利润的影响为增加了135,510, 653元；对资本的影响是增加了335,185,017元不考虑其他调整的情况下.我们对公司会计报表的重点调整共有9项,具体调整原理以及方法见财务管理培训资料附件一.2．EVA对资本的调整举例来说,在EVA计算里,应收帐款作为对资金的占用是计成本的,而预收帐款则由于不要求回报而不计入占用资本.这样,EVA在收款上量化地明确了什么是‘好的行为’,什么是‘不好的行为’.由于EVA和奖金相联系,又能从经济上激励员工考虑收款问题.3．EVA明确要求了股东权益的回报从传统的会计科目设置和会计体系的稳健性原则看,会计体系鼓励的是保守的,以确保能够收回债务为目的的经营行为,会计报表是债权人的财务报告.这种精神与股东的利益是不一致的,股东一般要求企业在战略上更富有进取心,在收益和风险之间寻求积极的平衡,在长短期利益上有综合的考虑,从结果上看,股东要求把他们投入的资本的收益要求直接、突出地体现出来.如前所述,EVA就是这样一个量度.第三节：EVA在管理中的应用和特点权力责任、利益衡量指标•EVA可以准确衡量企业业绩水平,与价值直接挂钩•EVA客观、准确,易于交流和实施,有极强的可行性•EVA为国际资产市场广为接受•EVA可以延续使用,有利于公司长期计划和战略目标设制价值管理体系•EVA向管理者提供全面的企业战略管理工具,包括目标设定,经营计划,执行战略,考核效绩和奖罚激励•EVA协助高管层进行最有效的资源分配和投资管理•EVA杠杆分析可以帮助企业将价值创造的工作分解到每一个员工,从而保障企业上下责权利最有效的落实激励体制•EVA激励机制真正调动管理者和员工的积极性,将经营者和股东利益完全一致化•EVA激励计划促进企业决策的分权化,使每一个人对自己的业绩和利益负责•EVA激励机制培养、树立正确的体系第二章：EVA激励体系第一节：EVA激励报酬体系概述EVA经济增加值的报酬激励体系的目标是将管理者的奖励与股东财富的创造很好地挂钩,并创造一种“所有者企业文化”以使所有雇员都参与到提高业绩并分享成果的过程中来.EVA的奖金计划可确保在股东财富的长期的、持久的改善的同时,管理者和员工获得应有的回报.EVA奖金方案让管理者和员工以所有者的角度思考、行为,并象所有者一样获得报偿,让员工们利益分享,协调一致,为提高业绩、创造财富共同努力.第二节：EVA年度奖金计划EVA年度奖金计划是使股东和员工们的利益一致,并通过有效、持续、低成本的激励模式促进股东价值的增值.EVA激励模型图示如下:A 目标奖金2．目标EVA基准EVA+目标EVA改善金为零金库．EVA区间EVA年度奖金计划有六个重要参数–目标奖金、目标EVA、权重、EVA区间、个人績效因素和EVA奖金库.我们根据公司的具体业务、人员、股东要求等做了相应的具体分析和调整.下文对这些参数的意义和选取方法会有解说,但具体详尽的选取方法见奖金手册—人事版.1 目标奖金目标奖金是指当管理者和员工达到目标EVA的业绩时可期望得到的奖金,是根据管理者和员工的实际业绩变化的.在公司,目标奖金是根据经理人和员工的级别不同来划分等级的,该参数由公司自己设定.固定工资和目标奖金一起构成员工的期望总薪酬,总薪酬水平应反映该员工在其适用的劳动力市场上的为供求关系所支配的市场价格,也反映合理的股东成本,由“竞争性薪酬原则”决定.公司的目标奖金的设定应即体现行业同类岗位的平均现金激励水平,也体现公司在劳动力市场中对自己的竞争力的定位.目标奖金是每年一设的,企业员工的市场价值一直处于变化中.这种变化应当反映在每年对目标奖金的设定中.2 目标EVA目标EVA是经理人和员工要获得目标奖金所需达到的业绩.目标EVA体现了公司股东的期望回报相符,也决定了商业计划实现的困难程度.公司整体的目标EVA由各部门的目标EVA的按比例贡献构成.目标EVA包括基准EVA和EVA期望改善两部分.基准EVA一般取前一年的实际EVA业绩.基准EVA是每年做一次年度校准.在年度校准时,既可用全部重设法,即取前一年的实际EVA业绩；也可采取部分重设法,即取上年目标和上年实际EVA的算术平均值.全部重设法只认可去年实际的合理性,部分重设法兼顾去年目标的合理性.如果前一年的业绩不佳,全部重设法设定的新一年标准较低,部分重设法设定的基准较高；如果前一年业绩较好,全部重设法设定的新一年标准较高,部分重设法设定的基准较低.全部重设法设定的基准起伏较大,部分重设法较平稳.公司可采用部分重设法计算基准EVA.EVA期望改善一般从公司市值推算,也可以由公司高管层和财务部制订合理的财务预测来进行测算.通常可以采用‘情景分析’的方法,即假定几种可能出现的盈利情况,各自分配一个出现的概率,从而求得最可能出现的结果.就公司而言,EVA期望改善可以从多个角度分析推算1根据公司的预算数据推算.2在成熟的资本市场上,用最近一年的EVA和相应时间的股价推算.3取国内外竞争对手或行业平均的历年EVA业绩和资本规模,由此推算EI.4取国内外竞争对手最近一年的EVA业绩变化和相应时间的资本规模推算.确定非完全EVA中心—没有单独的计划,也没有可参比的公司—的EI有较大困难,最后的取值可能仅来自客户管理层的判断.EVA期望改善是每3年设定一次,3年内不变,避免每年进行谈判游戏.EVA期望改善值的设定必须基于对后3年的可靠的、较准确的财务预测.3 目标奖金的权重：权重是指奖金计划参与人目标奖金中依赖于公司业绩、部门/事业部的业绩和定性评价指标的比例.权重的设定要根据参加EVA激励计划的人员在企业内部担负的不同责任和业务特点来定,要反映跨部门合作的要求、单兵作战的要求、非财务指标的要求如质量、安全、职能履行有效性等.定性评价指标主要是评分指标,下至零分,上至满分100,预期的均值是目标评估结果,实际均值可以在任何分数上,对分布也没有要求.非财务指标的选取应该注意：非财务指标的数量尽可能少,只覆盖那些EVA指标确实未覆盖,而又必须要求的方面,因为过多的指标会降低考核制度的可沟通性.同时要避免指标间或与EVA间互相冲突的情况,以免损坏EVA 考核制度的指导能力.评价指标的设定要由公司根据公司对不同部门的要求来逐一制订,将结果数值带入EVA奖金计划模型.4 EVA区间EVA区间是指要获得2倍EVA奖金所需实际EVA超过目标EVA的部分,反向来看,也是实际奖金为零时,实际EVA业绩低于目标EVA的部分.EVA区间模拟了股东正收益的机会和负收益的风险,上不封顶,下不封底.报酬和EVA区间的关系如下：具体表现为：或：EVA区间是由在特定产品线中取得績效的波动性来决定的,波动越大,区间越大.EVA区间体现了部门实现目标业绩的风险性.公司层面的EVA区间有两种计算方法：1）根据公司历年EVA数据和资本规模计算.2）根据国内外竞争对手或行业平均的历年EVA业绩和资本规模计算.确定事业部—缺乏EVA业绩表现和资本占用的历史值,也没有可参比的公司—的EVA区间有较大困难,最后的取值可能：取客户提供的尽可能接近的类似数据如预算差异来估算.仅来自客户管理层的判断.该数据可能被人为的改变来保证计划的可实施性.不过一般而言,稳定的、可预测的产品线对风险的应抗力较强,我们将设定较小的区间而使其“报酬-奖金线”较陡峭；变动的、循环的产品线的波动性较大,我们将设定较大的区间而使其“报酬-奖金线”相对平缓.在目标奖金既定的前提下,区间将决定斜率的大小,EVA区间决定了经理人薪酬对于超目标的业绩改善和低于目标的业绩表现的敏感性,区间越大,敏感度越小.但必须十分注意：较大的斜率能使管理者在业绩很好的年头获得较高的奖金,但也会在业绩不好的年头急剧地降低奖金.EVA区间的设定既体现主观愿望,即股东愿意与管理者/员工以多大的比例分享财富；也体现客观标准,主要是EVA 业绩的波动性,可参考行业特点、公司各产品线的特点、行业研究数据和公司的经营规划来确定.EVA区间是每三年一设的.5 个人绩效因素IPF要说明的是,本次项目EVA奖金计划参与人为公司股份公司董事长、总经理、副总、党委副书记、总工以及股份公司各职能部门部长,另外事业部层面试点选取的是华南事业部总经理.参与人都是以个人为单位,没有以部门或部门中若干人为单位,不存在奖金池的概念,因此也无须考虑个人绩效因素.考虑到公司日后拓展EVA奖金方案的使用范围,比如部门副职、或统一考核部门,计算某部门所有人员应得奖金即部门奖金池,然后由部长进行二次分配.则部长进行二次分配的主要依据之一便是个人绩效因素.个人绩效因素IPF,Individual Performance Factor的作用是在奖池内总奖金既定的情况下,提供总奖金按个人相对表现分配到奖池内的个人的依据.IPF可以仅仅依据对非财务指标的评估,也可以参考适用的财务指标.值得注意的是：总奖金的分配依据既包括个人績效因素,也包括奖金计划参与人对总奖金的预先分配比例.举例如下：假定奖池内有A、B、C 3人的奖金,其目标奖金分别是20,30和50元, 假定年终依据EVA奖金模型计算得该奖池实际奖金应为150元,则在不考虑IPF评价时,个人分得的奖金应是:A的奖金：15020/20+30+50=30B的奖金：15030/20+30+50=45C的奖金：15050/20+30+50=75现在加入IPF的因素, 假定其年终IPF评价分别是, 和, 则个人分得的奖金是：A的奖金：15020/20+30+50=B的奖金：15030/20+30+50=53C的奖金：15050/20+30+50=可以看到,由于引入了IPF, A、B、C的奖金分别产生了差异.A的差异是 IPF=,B的差异是+8IPF=,C的差异是IPF=.这些差异体现了IPF的调节作用IPF是相对评价,它没有目标值,实际数值的平均值必须在1左右,在分值分配上遵循正态分布.对标准差的选择决定了正态分布的形状,也就决定了成绩优劣的集中程度.标准差直接反映的是员工间表现的差异程度,在员工人数较少时,管理者只能大体求得正态分布的结果.6 奖金库所有的年度宣布的奖金都要通过奖金库,如下图所示：年度宣布的奖金奖金库中的数额本年付出的奖金初始余额本年现金奖金付出上限+ +宣布的奖金余额的1/3图1： EVA奖金库图示奖金库保证了持续的EVA表现可得到持续的薪酬的增长,同时也鼓励了管理者的长期行为.当年所有的宣布发放奖金正值或负值应首先进入个人的奖金帐户,充抵奖金库中可能的以前年度的负奖金余额部分后,先向个人付出本年的现金奖金部分要低于或等于现金奖金的支出上限,对公司而言是目标奖金的1倍,若仍有剩余,再向个人付出奖金库余额的1/3,剩下的余额部分带入下一年.业绩较差的年度,负奖金亦计入奖金库,带入下一年.举例如下,设目标奖金为￥80,奖金支出上限为目标奖金,奖金库余额的支出比例是1/3.则：图2：奖金库的例子正如上图所示,当奖金库的新余额超过了倍的目标奖金时,员工可以得到目标奖金加上奖金库余额的1/3,奖金库余额的2/3留在以后年度员工实现持续的改善时付出.如果EVA 表现不好而造成的负奖金将冲抵以前年度的奖金库的正余额,若无可冲抵,则负奖金将留在奖金库中,在以后年度冲抵进入的奖金,冲抵完后在付出余下的奖金.EVA奖金库鼓励经理人长期的行为改善,保证了只有长期可持续的改善才会得到报偿,并且提供了的类似股东的没有上限和下限的报酬机制.第三章：如何提高自己的奖金第一节：业绩考评方法EVA的评价体系可以帮助企业辨识价值创造的情况,强化价值创造的责任机制,赋予各部门/事业部在经营管理时更大的灵活性关注部门的总价值创造结果而非多个单项指标,同时促进部门/事业部之间的协作以求达到整体最优.对于事业部,基于有效性和可实施性的考虑,EVA的评价体系一般包括三个方面：股份公司EVA业绩、本事业部EVA 业绩、定性评价指标考核情况.以华南事业部为例,其业绩评价为华南事业部是独立公司,是利润中心.而且华南事业部总经理的经营决策行为直接影响到华南事业部的EVA表现,因此对其的考核以本事业部EVA表现为主.当然同时要兼顾到公司整体利益.华南事业部与公司其他事业部或公司可能存在资源竞争的问题,如投资的分配等,故而将对其的评价与公司股份公司相连以促使不同事业部/部门之间的协作,达到总体最优.定性评价指标主要是股份公司对各事业部经营总体情况的打分.对于总部职能部门的考评,考评思路是类似的.财务、人事、战略管理等部门主要行使公司各方面的管理职能,它们的职能的重要性是不言而喻的.但是与事业部、生产厂、销售公司不同的是, 这些部门虽然对公司总体的价值创造有很大影响,但其成果往往不体现于其自身的经济结果—它所占用的资产、直接发生的收入、直接发生的成本和费用,等等,相反它的价值主要是通过为其他部门提供支持来实现的.基于这样的原因,对于职能部门我们的评价体系为：1）公司整体的EVA业绩—价值的主要体现.2）设定职能的履行结果从评价指标结果上来看,特定职能履行的有效性如何这部分打分可参考公司目前对职能部门实施的360度考核体系.有些部门的职能履行可以明显的影响一些量化经济杠杆—职能部门通过影响这些经济杠杆来影响总体的价值创造.公司股份公司EVA定性评价指标量化指标基于360度考人才流失率核得分、管理层选拔培养第二节：如何提高自己的奖金有4种方法：1）提高公司股份公司EVA业绩2提高本事业部EVA业绩3提高具体量化指标考核业绩 4提高评价指标考核业绩奖金对EVA业绩的敏感性取决于不同奖金参与人的参数的设定.以咨询小组模型所假定的参数为基础,以华南事业部总经理的奖金对业绩的敏感性为：分配的奖金增加幅度；评价指标的敏感性分析为评价指标每高过标准1分,实际可供分配的奖金增加额度；对华南事业部进行敏感性分析时,由于缺乏历史数据和相同行业比较对象,一些参数的选取主要是基于已有认识基础上的假设.1）测算某个因素敏感性时,其余因素都假设正好为取得目标奖金时应有的值；2）华南事业部的EVA改善假设为40,000,000元；3）华南事业部的EVA区间假设为100,000,000元；4）华南事业部总经理的奖金中,取决于公司EVA业绩的比重为20%,取决于本事业部EVA业绩的比重为60%,取决于定性评价指标的为20%.这些比重以后可以根据具体情况再作调整.第四章：行政管理问题i.岗位转换: 参加者如果从一个EVA中心转到另外一个EVA中心,他/她的奖金库余额同时转移.奖金的计算应根据转移的时间在此岗位上的不同人员之间进行分配.ii.退休: 按公司有关规定退休者可以领取奖金库里的余额,并按既定比例获取退休当年的奖金.奖金的发放可以是一次性的,也可以根据公司的情况分次发放.iii.停薪留职：对停薪留职的员工发放其当年的相应应得的奖金.停薪留职期间不享受任何奖金.当年奖金的发放可以是一次性的,也可以根据公司的情况分次发放.iv.解雇：被解雇的员工将可以得到当年应得的奖金及奖金库里的正余额.v.自愿离职或其它: 除了被公司解雇的员工,自愿离职和其它情况下离职的员工都将视为放弃任何未获得的奖金,及奖金库内的正余额.vi.死亡：本公司员工在本公司工作期间死亡者,其家属或其它受益人可以领取奖金库内的正余额,并获得按既定标准此员工当年应得的奖金.vii.无保证条款: 任何EVA奖金制度的参加者将不享受公司做出的答应其获得奖金或得到奖金的任何保证.参与者必须明确：其是否获得奖金和获得多少奖金都将仰仗于本公司、其所在的部门和其自身工作的努力程度.viii.例外条款: 参与EVA奖金计划不妨碍公司行使其管理权力.公司有权因为员工违反公司的规章制度、违背公司基本原则而扣发其任何性质的奖金.ix.奖金库负余额: 对于员工奖金库的负余额,将被公司如实记录,并保留和累积到下一年度,冲抵此员工今后的正奖金.当员工离职时,此负余额不作为公司要求员工偿付或补足的合法依据；员工也不程度偿付或补足此负余额的法律义务.第五章：EVA激励报酬体系的常见问题与回答1. 为什么建立EVA为基础的奖励制度EVA经济增加值是与股东价值密切相关的业绩衡量标准,通过建立以EVA为基础的奖励制度,可以使经理人和股东的利益一致,共同为创造企业价值而努力.2. 目标EVA如何确定目标EVA的确定是要给股东带来竞争性的回报.也就是说,目标奖金的付出是基于经理人和员工为股东带来了有竞争力的回报和相应的投资机会.3. 如果实际业绩未能达到目标EVA水平,奖金如何设定如果实际EVA业绩未能达到目标EVA,经理人的奖金将低于目标奖金.但与传统激励机制不同的是,即使经理人未完成目标EVA,还是可以得到一部分的目标奖金,除非实际EVA业绩表现差到使奖金为零或为负.经理人和员工的实际收入水平是由固定工资和变动奖金两部分构成,奖金的风险性是与固定的收益直接挂钩的,也就是说,你为股东创造的收益越多,你获得的报酬越多.4. EVA剔除了资本成本,那么,是否只有在正的EVA的条件下才能获取奖金呢不是的.EVA激励报酬体系的潜在原则是经理人和员工与股东和投资者一起分享任何增加的价值创造部分.在这个前提下,EVA奖金方案鼓励经理人和员工以所有者的角度思考、行为,并象所有者一样获得报偿.股东价值的增加体现在EVA的增长上,而不是体现在EVA的绝对值的正或负上.每一元人民币的增长都促进了股东价值的增加,也促进了经理人和员工报酬的增加.EVA激励报酬体系的目标是是我们如何才能做得更好,我们如何通过业绩改善和提高来增加价值.5. 当实际EVA小于目标EVA时,奖金如何计算当实际EVA小于目标EVA时,经理人仍能获得对应于其实现的EVA部分的奖金,除非实际EVA业绩表现差到使奖金为零或为负.值得注意的是,当实际的奖金小于目标EVA奖金时,经理人和员工的总体报酬水平实际低于市场的竞争力薪酬水平.6. 奖金何时为零当EVA业绩小于目标EVA减去EVA区间的值时,EVA奖金的参加者的奖金为零.7. 为何要设置员工奖金库设置奖金库的两个主要目的是：使公司的员工和管理人员能从公司的长期发展利益出发来考虑问题,而非仅顾眼前；同时说明公司只对哪些有利于公司长期持续稳定发展的行为和决策进行奖励.在公司的经营的周期中能够使员工和管理者的奖金变化比较平缓,而不是起伏不定8. 基准重设时考虑前一年的实际业绩,前一年业绩较好会抬高新一年的基准,这是否会使部门负责人不愿意尽全力表现首先,目标奖金是一个年度变量,全力表现的经理人倾向于能在年度调整中获得更高的新一年的目标奖金乃至基本工资,不管新一年的业绩水平如何,较高的目标奖金总是倾向于获得较多的奖金.其次,就算不考虑目标奖金的因素,愿意全力表现的管理人员也未见一定会吃亏.如下例：设：奖金直线的斜率为20%,第一年目标业绩为20,期望改善为5,目标奖金为10,假定两年后业绩总能达到同一水平40,考虑‘勇敢’的增长方法：第一年达到35,第二年达到40第一年的目标业绩第一年的实际业绩第一年的奖金第二年的目标业绩第二年的实际业绩第二年的奖金总奖金勇敢20351340。
关于EVA的激励薪酬制度
基于EVA的激励薪酬制度的设计
基本工资
奖金
管理者 薪酬
长期奖励
津贴
基于EVA的激励薪酬制度的设计
奖金数额
奖
金
数
额
目标红利
没有报酬的业绩 业绩目标
额外EVA
0
不受惩罚的业绩 80%100%120% 业绩水平0 计划的奖金水平
受罚EVA 目标EVA 企业EVA
ห้องสมุดไป่ตู้
基于EVA的激励薪酬制度的设计
财务系统调整
两种薪酬制度的比较
衡量标准
特征
薪酬制定
与企业业 绩关联性
效果
EVA 业绩计算中 只对EVA的增加值 按照计算公式 高 薪酬 考虑资本的 提供奖励；不设立 确定业绩指标 制度 机会成本 临界值和上限；按 ，按业绩指标
计划目标设奖；设 制定薪酬水平 立奖金库
高激励 高约束
传统 业绩计算中 对会计增加值提供 通过谈判确定 薪酬 只考虑会计 奖励；设奖励的临 业绩指标，按 制度 帐面成本 界值和上限；按计 业绩指标制定
基于EVA的激励薪酬制度的设计
2、建立红利银行
管理者每年应得的红利额都存人为其设置的 红利银行的账户中，当年得到的最终报酬为其账 户余额的一定百分比(如1/3)。
年份
1 2 3 4
期初
帐户余额 当年红利额
5000
2500
5000
4000
6000
9000
10000 -1000
期末
帐户余额 当年实收报酬
7500
2500
9000
3000
15000 5000
9000
3000
宣讲框架
1 问题的提出 2 EVA简介 3 基于EVA的激励薪酬制度的设计 4 两种薪酬制度的比较 ５ 案例研究：东风汽车公司的薪酬分配体系
用EVA指标设计薪酬激励制度
用EVA指标设计薪酬激励制度攀枝花学院经济与管理学院 李自荣摘 要：本文以薪酬激励的基本理论为依据，以传统的EVA激励方式为基础，设计了现代的EVA薪酬激励制度。
关键词：EVA 薪酬激励制度 设计中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2011)01(b)-091-021 基本概述(1)薪酬(Compensation)，是指用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。
而我们知道，企业对人力资源的利用而提升核心竞争力的途径分为以下两种：一是通过适宜的方式获取和开发比竞争对手更优质的人力资源以提升核心竞争力；二是采用合理的措施有效配置和使用人力资源以提升竞争力。
前者强调企业在人力资源管理中质的对比，而后者则更关注人力资源管理使用中效率的拼争。
明确了在获取报酬仍是绝大多数人从事经济活动的最基本目的情况下，薪酬激励的功能就尤为凸显，发挥更大的作用。
(2)EVA的理论渊源是默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼(1958)关于公司价值的经济模型以及威廉·麦克林和迈克尔·詹森的代理理论。
在20世纪90年代初，美国的两位学者斯图尔特与约尔·斯特恩就正式提出了经济增加值(economic value added)的概念。
(3)薪酬激励就是通过设计一系列薪酬方案，将公司职员的个人利益和公司的长远利益联系在一起，让他们将公司价值最大化作为个人奋斗目标并为之不懈努力。
EVA(经济增加值 )赖以构建的基本原理在于“为股东创造价值”，公司挣得的资本回报必须大于资本成本。
EVA最基本的形式是公司的剩余收入，也就是说，投资人为了获得适当的回报，投资回报必须能够弥补投资风险。
(4)EVA指标的基本计算方法EVA=NOPAT(税后净经营利润 )-资本费用其中：资本费用 =资本投入×WACC(加权平均资本成本NOPAT=经营利润(或息税前利润，即EBIT)-税金EBIT=净销售收入-经营费用2 EVA设计薪酬体系的优点及局限性2.1 优点分析从薪酬水平上看：2.1.1 对会计数据的调整(1)研发费用和市场开拓费用资本化。