某公司组织管理体系设计方案.ppt
某公司组织结构设计方案
促进跨部门合作与知识共享
详细描述
矩阵式结构鼓励跨部门合作和知识共享，打破部门壁垒， 促进信息流动和知识积累。这有助于提升组织创新能力， 推动企业持续发展。
事业部制调整
总结词
独立运营、分权管理
详细描述
事业部制调整将公司按业务或产品线划分为独立的事业部 ，各事业部拥有较大的自主权和决策权。这种结构有利于 分权管理，提高各事业部的运营效率。
决策层职责
决策层负责制定公司的发展战略和目 标，确定公司的组织架构和部门设置 ，审批公司的预算和财务计划，以及 监督公司的整体运营状况。
管理层设计
管理层概述
管理层是公司组织结构中的中间 层级，负责实施决策层的战略和 政策，协调各部门的工作，监督
日常运营。
管理层职责
管理层负责制定具体的业务计划和 实施方案，组织协调各部门的工作 ，监督日常运营和业务发展，处理 突发事件和危机。
计划
制定详细的实施计划，明确各阶 段的时间节点、责任人、任务与 目标等，确保变革顺利推进。
变革效果评估与反馈
评估方法
通过关键绩效指标（KPI）、满意度调查、员工访谈等方式评估变革效果。
反馈机制
建立有效的反馈机制，及时收集员工的意见和建议，对变革方案进行持续优化 和改进。
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THANKS
详细描述
通过扁平化调整，公司能够更有效地分配资源，减少层 级间消耗，提高运营效率。这有助于提升企业竞争力， 更好地应对市场变化。
总结词
加强内部沟通，改善团队协作
详细描述
扁平化结构有助于减少信息传递层级，加强内部沟通。 同时，减少管理层级有助于改善团
技术部
负责公司产品和技术的
技
公司组织体系
惠丰药业股份有限公司组织体系一、机构编制图厂长总经理总经理投资文秘文秘监察公关财务核算行政事务信息开发财务监控审计人力资源二、部门职能人事行政部职能直接上级执行副总经理下属岗位人事主管、行政主管、行政文秘、人事管理员、行政管理员部门本职1、负责为企业提供足够的人才和人力2、负责政令和办公秩序3、负责日常行政事务的管理主要职能1、组织招聘，新进人员的背景调查、考核，办理上岗转正、调动、离（退）职手续,人事档案管理2、劳资管理3、员工培训，绩效考评4、处理员工投诉和提案5、组织员工文体活动6、总部文件的拟、收、发、存，档案、图书、音像资料的管理7、组织召开公司全体会和行政例会，作会议记录，整理会议纪要8、政令的落实、催办、督办、检查、监督9、法律事务：证照申办、续展，地方关系，法律事务处理10、总部办公秩序、办公面貌的管理11、公司本部员工考勤12、总部外来人员的接待13、总部办公用品的购买、保管、发放及使用监督14、企业文化，企业大事记15、印章管理16、未确定主管部门的工作17、上级安排的其他工作兼管职能1、总部员工的饮水及午餐管理2、总部员工宿舍（公寓）的管理3、公司本部的消防和安全权力范围对设有人事、行政部门的运营单位，直接人事管理只涉及到单位负责人（包括副职）、单位财务负责人。
在其他方面只进行协调、检查和监督。
财务部职能直接上级执行副总经理、总经理、集团公司财务中心下属岗位主管会计、会计员、出纳员、库管员本职工作负责企业的财和物的管理主要职能1、建立和完善公司财务管理制度2、建立财务核算体系3、会计帐务处理4、资金管理与资金运筹5、信用评定及商务审查6、商务合同管理及执行监督7、资产管理、成本费用控制8、财务预算的制订和监督执行9、财务分析与财务信息处理10、编制财务报表11、各事业部的财务管理、监督12、上级安排的其他工作权力范围1、对总部及非独立核算运营单位直接发生的财务事项直接处理，对独立核算的运营单位，对其报账进行处理，并进行检查、监督2、行使审核、监督职能应依财务制度进行，对所有收支，有权进行合法（财务规章制度）性审查，无权进行合理性审查。
某某集团组织架构重组(ppt 331页)
目录
一、舜宇集团组织架构设计指导思路
1. 目前组织架构存在的主要问题回顾 2. 新型组织架构设计原则与指导思路
二、舜宇集团新型组织架构方案
1. 集团总部与三子公司新组织架构图 2. 集团总部部门职能与核心岗位说明书 3. 光学公司部门职能与核心岗位说明书 4. 仪器公司部门职能与核心岗位说明书 5. 科技公司部门职能与核心岗位说明书
•集团董事会变成了集团董事长/总裁办公会， 随招随开。
•没有财务技术营销等专家加入董事会。
•集团内部难以形成制衡机制， 决策的科学性依赖于总裁的英 明，集团规模越大，决策风险
越大
薪酬管理委员会
董事会会议频繁、决策层次低， 与经营班子会议混同 董事会决策信息不对称，部分董 事难知内情，董事会难有否定声 音，事实上形成了一言堂局面 集团重大决策缺少外部专家的审 查和支持
投资管理 中心
人力资源 管理中心
营销管理 中心
工程技术 中心
-投资项目审核、 评估与监控，具体 工作不多。 -对光电行业缺乏 全方位系统的了解 跟踪
-集团薪酬、集团管理 人员考察任免 -对子公司人事指导和 服务不多 -各子公司自行招聘培 训，不利于人才储备 和流动
-具体职能争论不一未实 际开展工作 -缺乏营销专家人才，对 光电行业缺乏全方位系 统的了解跟踪
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舜宇集团员工对集团信息的了解程度
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某某公司组织管理体系设计方案
某某公司组织管理体系设计方案一、前言在当今竞争激烈的市场环境中，一个科学合理的组织管理体系对于公司的发展至关重要。
它不仅能够提高公司的运营效率，还能够增强公司的竞争力，实现公司的战略目标。
本方案旨在为某某公司设计一套完善的组织管理体系，以适应公司的发展需求。
二、公司现状分析1、公司业务范围某某公司主要从事具体业务领域 1、具体业务领域 2和具体业务领域 3等业务，业务覆盖具体地区 1、具体地区 2等地。
2、组织架构目前，公司采用的是传统的直线职能制组织架构，分为部门 1、部门 2、部门 3等部门。
各部门之间的职责划分较为明确，但在跨部门协作方面存在一定的障碍。
3、人力资源状况公司现有员工X人，其中管理人员X人，技术人员X人，营销人员X人，生产人员X人。
员工的整体素质较高，但在专业技能和管理能力方面仍有待提高。
4、管理流程公司的管理流程较为繁琐，审批环节较多，导致决策效率低下。
同时，在信息传递方面存在不畅的情况，影响了工作的进度和质量。
三、组织管理体系设计目标1、提高运营效率通过优化组织架构和管理流程，减少不必要的环节和重复劳动，提高工作效率和决策速度。
2、增强协同能力加强部门之间的沟通与协作，打破部门壁垒，实现资源共享和优势互补，提高公司的整体协同能力。
3、提升员工满意度建立公平合理的绩效考核和激励机制，为员工提供良好的职业发展空间，提高员工的工作积极性和满意度。
4、支持公司战略发展根据公司的战略规划，调整组织架构和资源配置，确保组织管理体系能够支持公司的长期发展。
四、组织架构设计1、总体架构公司采用事业部制组织架构，分为事业部 1、事业部 2和事业部 3等事业部。
每个事业部下设若干个职能部门，如研发部、生产部、营销部、财务部等。
2、事业部职责（1）事业部 1负责具体业务 1的研发、生产和销售，制定本事业部的发展战略和年度经营计划，完成公司下达的各项经营指标。
（2）事业部 2负责具体业务 2的研发、生产和销售，开拓市场，提高市场份额，实现本事业部的可持续发展。
管理学_第六章_组织设计.ppt
2019-11-6
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组织机构图
总经理 参谋部门
业务部门 业务服务部门 业务管理部门 综合服务部门 职能管理部门 综合管理部门
2019-11-6
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2、部门职能说明书
部门名称：人力资源部 分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
2019-11-6
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主要权力：
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算；
• 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力；
• 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； • 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； • 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； • 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定
2019-11-6
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2
案例
• 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是
专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营 的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从 而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有 员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一 个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采 购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同 意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部 不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为, 采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司 的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有 关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什 么地方?
某某公司组织管理体系设计方案
某某公司组织管理体系设计方案在当今竞争激烈的市场环境中，一个高效、合理的组织管理体系对于公司的发展至关重要。
为了适应市场变化、提高运营效率、增强竞争力，某某公司决定对现有的组织管理体系进行重新设计和优化。
本方案旨在为某某公司构建一个清晰、科学、灵活的组织管理架构，以实现公司的战略目标。
一、公司现状分析（一）组织架构目前，某某公司采用的是传统的直线职能制组织架构。
这种架构在一定程度上保证了部门之间的分工明确和专业化运作，但也存在着部门之间沟通协调不畅、决策流程冗长、对市场变化反应迟缓等问题。
（二）部门职能部分部门职能划分不够清晰，存在职责交叉和空白的情况。
例如，市场部门和销售部门在客户拓展和维护方面的职责界定不够明确，导致工作重复或遗漏。
（三）人力资源公司的人力资源配置不够合理，一些关键岗位缺乏高素质的专业人才，而部分岗位又存在人员冗余的现象。
同时，员工的培训和发展体系不够完善，影响了员工的工作积极性和职业发展。
（四）流程管理业务流程繁琐、不规范，导致工作效率低下。
特别是在跨部门合作的项目中，流程衔接不畅，经常出现推诿扯皮的情况。
二、设计目标与原则（一）设计目标1、提高组织的运行效率和决策速度，增强对市场变化的快速响应能力。
2、优化部门职能和岗位职责，实现分工明确、协作高效。
3、合理配置人力资源，提高员工的工作积极性和绩效水平。
4、建立规范、流畅的业务流程，提高工作质量和客户满意度。
（二）设计原则1、战略导向原则：组织管理体系的设计应与公司的战略目标相匹配，为战略的实施提供有力的支撑。
2、精简高效原则：简化组织架构和业务流程，减少不必要的层级和环节，提高工作效率。
3、责权对等原则：明确各部门和岗位的职责和权力，做到责权清晰、对等。
4、灵活性原则：组织管理体系应具有一定的灵活性和适应性，能够根据市场变化和公司发展进行及时调整。
5、客户导向原则：以客户需求为出发点，优化业务流程和服务质量，提高客户满意度。
完整版公司管理制度体系设计方案
完整版公司管理制度体系设计方案一、引言公司管理制度是一套完善的管理规则、方法和程序的集合，旨在规范员工行为，提高工作效率，确保公司目标的实现。
本文将针对公司管理制度体系的设计进行详细阐述。
二、设计目标1.规范员工行为：制定明确的行为准则和规范，明确员工的权利和义务，引导员工正确处理工作关系。
2.提高工作效率：优化工作流程，明确岗位职责和权限，消除决策迟滞，提高工作效率。
3.促进员工发展：建立完善的培训、晋升和激励机制，为员工提供发展空间，激发员工工作动力。
4.加强内部沟通：建立透明、高效的沟通渠道，促进各部门之间的协作和信息共享，提升企业团队合作能力。
三、管理制度体系架构1.战略管理制度：包括公司愿景、使命和核心价值观的制定与传播，以及战略目标的制定和执行。
2.组织管理制度：包括组织结构设计、岗位设置和职责划分，明确组织间的协调与合作关系，并制定组织与岗位变动的程序。
3.人力资源管理制度：包括员工招聘、培训、绩效考核、晋升和奖惩等制度，确保招到合适的人才，并提供良好的发展空间。
4.财务管理制度：包括预算编制与控制、财务报告和审计等制度，确保企业财务的健康运作。
5.市场营销管理制度：包括市场调研、销售策略和渠道管理等制度，确保公司市场竞争力。
6.供应链管理制度：包括供应商选择和评估、采购管理和物流管理等制度，优化供应链，提高供应链效率。
7.项目管理制度：包括项目立项、执行和监控的规范，确保项目的顺利进行和达到预期效果。
8.绩效管理制度：包括目标设定和考核评估等制度，激发员工工作动力，提高整体绩效。
9.员工福利与关怀制度：包括员工福利、健康保障和内部活动等制度，关心员工生活和工作，增强员工归属感。
四、实施策略1.制度编写与审批：依据各个管理层面的需求，由专业的管理团队编写制度草案，并提交给高层领导审批。
2.制度宣贯与培训：制度出台后，应通过会议、培训和内部媒体等方式向全体员工宣贯，并确保员工对制度的理解和遵守。
管理咨询项目组织结构设计方案(PPT 78页)
通过专业化提高企业的生产和工作效率 对日常业务进行区分和授权决策 有利于培养职能专家 有利于保持企业最高决策者对战略的思考和控制 容易导致专业分工过细和职能部门之间缺乏信息交流 各部门缺乏全局的观点 部门之间难免会出现冲突
组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
事业部1 事业部2
研发
集团 管理公司
财务
制造
项目组1
项目组
项目组
项目组2
项目组
项目组
组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
将若干事业部或者事业部的某些部分组合成为一个单位，通常以企 业经营单位所服务的独立的产品或者市场部分为基础构成
在战略事业单位内部，各个事业部具有相同的战略利害关系和产品/ 市场环境，容易协调一致
研发
产品 事业部1
财务
集团 管理公司
制造
研发产品 事业部2财务制造组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
把企业生产经营活动按产品或地区建立不同事业部，每个事业部都 是相对独立的利润中心
要求事业部具有相对独立的产品、市场 事业部具有相对独立的利益 事业部具有一定的决策自主权（发展、人事安排、资金分配） 协调工作和必要的权力下放到适当的层次 有利于对环境的反应 战略的制定和实施更有利于适应具体的环境 企业最高领导摆脱日常行政事务的束缚
副总
副总
部长
部长
副总
层级1 层级2
目录
组织 组织结构性框架 组织管理层级 组织管理跨度
组织管理层级
组织管理层级的定义 组织管理层级的影响因素 组织管理层级的确定 组织管理层级的实际设计
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东滩地区开发投资中除了各产业项目建设之外还包括大量基础设施和 生态环境建设、需要巨量的资金投资来支持，单纯依靠自身力量不可 能支撑必须的基础投入，引入外部资源是必然选择。
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多元化 集团化 产业化 专业化 证券化 市场化 国际化
◆有利于积聚开发东 滩所需要的资金
◆有利于建立以市场 为导向的决策机制 和管理机制
◆有利于对公司高层 和基层员工的激励 长期。
多元化 集团化 产业化 专业化 证券化 市场化 国际化
交易成本决定了企业的边界和规模，是企业战略选择和 组织设计是否正确、合理的基本判断标准
企业是一个由许多经济活动组成的大投入产出系统，这些经济活动可以 由自己完成，也可以借用市场力量完成，两者皆有成本！如果前者大于 后者，企业就应将这类活动移出企业；反之，则应移入企业，由企业自 己完成！从市场上获取某种经济活动成果的成本，谓之交易成本！
3
东滩公司的战略定位确立了企业的发展方向，组织管理 体系必须支撑企业的发展
企业的发展方向
组织管理设计目标
国际水准的开发理念的研究和实践 开放的资本、技术、产业平台建设 吸引资源的多赢的项目策划和投资 资源整合增值的运作模式探索创新 产业运作标准的探索、制定和推广 符合战略的多产业的产业链运作
多元化 集团化 产业化 专业化 证券化 市场化 国际化
东滩公司下属 的产业类公司 及其下属的项 目公司可以采 用控股和参股 两种方式经营。 为了激励高层 管理人员，可 以采用高层持 股、期股、期 权的方式经营， 以提高经营质 量和效率，激 励管理人员。
功能性和专业 类公司可以鼓 励员工入股， 通过鼓励公司 中高层管理人 员和普通员工 入股，实现对 员工的激励， 也可以充分吸 引社会资金入 股，实现这类 公司决策权力 充分下放，最 大程度市场化。
引进外部股东：形成多元股权、变更管理体制
1 东滩开发的基础设施投资多达30亿，企业自身不可能解决这样的投入，只有通 过执行“土地换资源，土地换项目，土地换资金”的战略，引进外部股东，才 能激活全局。
2 作为东滩开发的主导企业，拥有市场化决策机制和较高的决策效率是东滩公司 承接国际国内资本进入东滩的关键。引进外部股东，变上级职能部门管理为董 事会管理，变更公司管理体制，将使东滩公司的决策更加独立和市场化！
东滩公司必须采取集团化管理手段，综合管理和协调各下属企业 的关系和资源分配，提高资源利用效率，保证企业战略发展方向
东滩公司的发展将调动全球范围内的资本、技术、管理、品牌资 源，并与多个产业的知名企业建立紧密合作，这些资源在众多企 业之间的分配，资源本身的合理利用都需要统一的集团化管理。
2019/12/4
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为东滩公司引进外部股东，对其股权进行分离后，在掌控主导权前提下，可以 重新制订东滩公司高层管理人员和董事会的报酬机制，将东滩公司的业绩与集
团和公司的高层管理人员个人收入密切相联，从而更好地发挥集团总部的作用，
激发员工的创业精神，加快东滩开发的步伐。
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东滩公司需要引进巨量资金。一次性地以较低的土地作价引进较多外部资金的 做法并不明智。东滩公司必须靠不断升值的84平方公里土地来保证其融资时的
控制权和获取最大利益。东滩公司的股权多元化应该是一个较长期的过程，是
在土地经济性规划下的一个有计划的“经营土地”的过程！是一个股权逐步分
离、地价逐步上升的过程。
7
多元化 集团化 产业化 专业化 证券化 市场化 国际化
东滩公司股权多元化的内容和作用
集团层面的 股权多元化
下属产业公 司层面的股 权多元化
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多元化 集团化 产业化 专业化 证券化 市场化 国际化
东滩公司集团化管理对东滩工程项目建设和产业类公司 发展的推动作用
如果一个战略目标是以增加交 易成本为代价，它要么不是经 济理性的，要么是不明智的！
不应该选择无益于交易成本节 省，乃至增加交易成本的方式 去追求企业规模的盲目扩张！
如
集群化就是企业间为增
何
强竞争力及适应环境变
把
化以各种方式实现联合！
企
—
业 做 大
企企 企企 业业 业业 并集 联网
集
购团 盟络
群 化
交易成本逐渐降低
产业公司下属 项目公司层面 的股权多元化
功能类和专 业类公司的 股权多元化
上实将土地资 产全部划归东 滩公司，吸引 社会资金入股， 可以是其他的 国有企业投资 入股，也可以 是其他民营企 业投资入股， 上实公司相对 控股，建立健 全法人治理结 构，建立市场 化运做的管理 机制。
下属的产业公 司股权也应多 元化。东滩公 司对商业房地 产等支柱型产 业公司和农业 公司可以相对 控股，对东滩 旅游项目公司 可以参股合作 甚至以土地出 租的方式合作， 只对项目的规 划和经营管理 进行规范。
不同阶段组织管理体系设计的目标重点
市场化
专业化
多元化
产业化
集团化
2019/12/4
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多元化 集团化 产业化 专业化 证券化 市场化 国际化
以多元化为开端
在一个不能持续发展的管理和运作机制下建设一个可持续发展的事业 是处于落后国营管理机制下的中国企业面对的发展悖论。 未来的竞争是企业运作机制的竞争。多元化是建立良好运作机制的基 础，通过面向市场的股权多元化改变企业决策机制，把决策权从计划 体制指导下的职能部门转移出来交由市场导向的董事会来掌握，使企 业以市场为导向决定自身的行为。
2019/12/4
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多元化 集团化 产业化 专业化 证券化 市场化 国际化
公司的众多下属企业及汇聚的巨量资源需要通过集团化 协调管理，保证整个企业沿战略方向发展
随东滩公司的不断发展必然伴生出覆盖众多产业领域的下属企业 和单位。这些企业间关系的协调，共有资源的利用，整体战略下
具体下属企业的目标制订都需要东滩公司实行集团化的管理
东滩公司组织管理体系设计
汇报
东滩公司组织管理体系设计
1
组织管理体系设计的目标
2
组织管理体系设计研究
3
知识经营和学习型组织
4
战略性人力资源管理
2
ห้องสมุดไป่ตู้
东滩公司组织管理体系设计框架
1
组织管理体系设计的目标
多元化、集团化、产业化、专业化、 证券化、市场化、国际化目标
建立管理和治理结构竞争力
构建企业发展的DNA