苏宁电器连锁店组织机构架构方案
(人力资源知识)苏宁电器人力资源管理手册).
（人力资源知识）苏宁电器人力资源管理手册)一苏宁电器连锁集团人力资源管理组织架构苏宁电器连锁集团是国内最大的综合性大型电器连锁企业之一，总部下设几十家全资子公司，400多家连锁企业，2000年电器总销售额已超过40亿元，位居全国综合电器销售第一位。
2001年被评为“中国最具影响力企业”。
在未来三年内苏宁的目标是发展一千五百家连锁企业，打造全国最大的电器连锁零售企业集团。
随着集团的发展，企业规模不断扩大，集团人力资源的管理也在不断强化和完善。
集团人力资源管理实行二级管理，总部由集团人力资源管理中心作为人力资源管理的最高决策机构，下设人力资源部和培训管理部，作为集团人力资源管理的执行机构对集团的人力资源进行集中统一管理；各子公司设置人事部门进行相应的人力资源管理，并接受集团人力资源管理中心的统一管理。
各级人事部门部门工作职责包括：1．负责人员招聘的组织、实施。
2．负责员工试用、转正、合同签订等手续的办理。
3．负责员工档案的管理。
4．负责考勤管理。
5．员工绩效考核的组织实施与管理。
6．员工晋升、降职、调动、辞退、辞职等人事手续的办理。
7．员工薪资调整手续办理。
8．负责员工养老保险等统筹手续办理、费用的交纳和帐卡管理。
9．为人事考评提出建议。
10．培训的组织与实施。
11．员工满意度的调查。
12．团队活动的组织。
13．协调与当地人事部门的关系。
14．及时完成集团人力资源部要求的报表填报工作。
15．完成领导安排的其它人事工作。
飞歌空调器实业有限公司、银河房地产公司、熊猫公司、三洋公司等产业公司和合资公司可参照集团规定执行，具体规定由集团另行发文。
二招聘管理制度为了保质保量招聘到集团所需的各类优秀人才，实现招聘工作的规范合理、及时高效，特制定本制度。
（一）基本原则1、集团各级、各类人员的招聘由集团人力资源部统一负责管理与监督。
2、用人原则：德才兼备、务实敬业、团结协作。
3、集团招聘工作的指导原则是：客观公正、唯才是举。
苏宁电器公司组织结构与组织文化
苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
集团副总裁金明担任执行总裁营销总部采购管理中心市场策划管理中心连锁店管理中心团购管理中心集团总裁助理蒋勇担任执行总裁连锁发展总部苏连锁发展中心设计中心物流基地建设项目部装饰工程管理中心宁集团副总裁孟祥胜任执行总裁服务总部物流管理中心售后服务管理中心客户服务管理中心财务总部集团副总裁任峻担任执行总裁财务管理中心结算管理中心费用管理中心信息系统中心作为总裁办公直人力资源管理中心、集团办公室、战略规划部属部门独立运营这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。
在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部;同时准备新设八个地区管理总部;并加强28个管理大区的经营独立性。
苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。
苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。
新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。
八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。
管理职能的升级也带来高管职务的升迁。
此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。
家电连锁企业组织结构与岗位设计
家电连锁企业组织结构与岗位设计一、家电连锁企业组织结构家电连锁企业是以销售家电产品为主要业务的企业，其组织结构应该根据不同的职能和层级进行设计。
一般来说，家电连锁企业的组织结构包括以下几个层级：高管层、中层管理层、基层管理层和员工。
1. 高管层高管层是企业最高级别的决策者，由董事长、总经理等人员组成。
他们负责制定公司整体战略和方针，并对公司的经营状况进行监督和管理。
此外，高管层还需要与外部合作伙伴进行沟通协调，保持公司形象和声誉。
2. 中层管理层中层管理层是连接高管层和基层管理层之间的桥梁，他们负责实施公司战略和方针，并对下级员工进行管理。
中层管理人员包括各部门经理、区域经理等人员。
他们需要根据市场需求和公司战略制定具体实施计划，并监督执行情况。
3. 基层管理层基础管理者是直接面对客户并执行销售任务的人员，他们需要负责店面的管理和销售工作。
基层管理者包括店长、营销主管等人员。
他们需要了解市场需求和客户需求，制定具体的销售策略，并指导员工执行。
4. 员工员工是企业最基础的组成部分，他们负责执行公司制定的销售计划和策略。
员工包括营销人员、收银员等人员。
他们需要熟练掌握产品知识和销售技巧，提供优质的服务并满足客户需求。
二、家电连锁企业岗位设计家电连锁企业的岗位设计应该根据不同职能进行分类，并根据不同层级进行分配。
以下是家电连锁企业常见的岗位设计：1. 高管层岗位高管层岗位主要包括董事长、总经理等人员。
他们需要对公司整体战略进行规划和决策，并监督公司经营情况。
高管层的职责包括：制定公司发展战略、组织资源实施战略、监督公司运营状况等。
2. 中层管理层岗位中层管理层岗位主要包括各部门经理、区域经理等人员。
他们需要负责具体的销售任务和管理工作。
中层管理层的职责包括：制定具体实施计划、监督执行情况、协调各部门之间的合作等。
3. 基层管理层岗位基础管理者岗位主要包括店长、营销主管等人员。
他们需要负责店面的管理和销售工作。
苏宁集团组织结构分析
一、苏宁集团简介 二、苏宁组织结构图 三、职能划分的组织设置及职能（横向） 四、层级划分的组织设置及职能（纵向） 五、分析小结
姓名： 学号： 班级： 指导老师：
一、苏宁集团简介
苏宁创立于1990年，员工18万人，在中 国和日本拥有两家上市公司，分别是苏 宁云商和乐购仕。秉承 “引领产业生态、 共创品质生活”的企业使命，苏宁产业经 营不断拓展，形成苏宁易购、苏宁物流、 苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁 文创、苏宁体育、苏宁投资八大产业板 块协同发展的格局。
• 三个总部直属地区：南京、香港、东京大区。 • 八大片区：华东一区、华东二区、华北区、华南区、
西南区、西北区、华中区、东北区。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 1.连锁发展总部
连发总部通过商业规划、商业设计等核心职 能,指导集团各类业态店面开发、建设工作的 开展，同时，通过“租、建、购、并”的综合 开发手段,为集团各产业搭建商业运营的平台。 连发体系承担着集团连锁扩张、网络建设的 重要职责。 连锁发展总部下设投资开发中心、租赁开发 中心、筹建管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 6.行政总部
行政总部是集团内部的服务保障部门,负 责办公室管理、日常内务、外联保障、 宣传、后勤保障、物业服务。 行政总部下设有集团办公室、物业管理 中心、后勤管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 7.苏宁易购总部 按照集团新十年发展规划的要求 ,苏宁易 购作为与线下零售并列的一种业态,承担着 集团新渠道拓展、新品类研究、新运营模 式探索等战略任务。
五、分析小结
• 通过对苏宁集团的组织结构分析，苏宁的管控模式是属于战略管理型，组织结构为 分权的事业部制。
连锁店体系组织架构
岗位理念：至真至诚，苏宁服务。 岗位职责：及时保质保量的完成维修任务，确保水电设 施安全正常的使用。
岗位适应性问题
生活在这个社会一直就在适应，适应不是 问题是后天培养来的。
有些岗位不是适应就能做的。 随缘、随性、随心
岗位职责：通过管理激励手段维持员工高昂的士气， 打好公司平稳发展的基础。
11、收银员
岗位理念：服务细致入微，收银认真负责。 岗位职责：为顾客提供热情，规范，快捷的收银服务， 让顾客满意。
连锁店各岗位职责简介
12、防损员
岗位理念：防治结合，预防为主，强化责任，分工负责。 岗位职责：确保商场，人员，财务的安全，维护经营、 办公秩序，协助处理突发事件。
连锁店各岗位职责简介
2、行政副店长
岗位理念：以专家型管理，服务于行政工作。 岗位职责：通过对人员、环境、服务及费用控制的 管理，保证连锁店日常运营的顺畅。
3、业务副店长
岗位理念：以专家型管理，服务于销售工作，争 创一流业绩。
岗位职责：通过专家型的销售管理，全面推进连锁 店销售业绩的提升。
连锁店各岗位职责简介
一线销售岗位：销售突击队、营业员、促销员 销售支持岗位：前台、防损员、物业专员、保洁
员、收银员、仓管员
连锁店在体系中的地位
连锁店是苏宁电器连锁的四大终端之一，大营销体系 之一,是苏宁真正意义上的销售与服务工作的开始。连锁店的运 营质量及管理状况直接关系到整个集团的效益和战略的实现。
连锁店的地位－连锁店给我们和顾客带来了……
1200梯队岗位
1.财务类 财务、会计、金融等相关专业优 先
岗位职责：负责店面销售收款、收银设备 清理、保管、各类销售单据及印章的保管。
培养路径：收银员－门店总收－财务督 导—财务部长
在集苏工作苏五年以上苏集苏苏展作...
源部、相关中心负责人进行复试。 （5）经理级别及以上。经理级别及以上人员由集团人力资源部进行初试，相关中 心负责人、人力资源部负责人进行复试，合适人选推荐给集团总裁进行复试。
子公司招聘以上人员由子公司负责人、子公司人事部门进行初试，对口中心 负责人、集团人力资源部负责人进行复试。合适人选推荐给集团总裁进行复试。 (二)大规模集中招聘
4. 主持面试的人员向应聘人员简单介绍苏宁集团概况；
5. 面试人员按照集团用人标准以及相应岗位的要求在《人员招聘面试 评估表》上 签署详细 意见（包 括应聘者 的形象举 止、谈吐 、应变能 力、专业技能、基本素质、是否录用等几方面）。
9、笔试 文秘、财会等管理和技术类岗位在面试前先组织笔试。笔试由集团培训管理部、子公司
2
部门补员需根据集团人力资源部核定的五定表、工作说明书，提供包括缺员岗位规范、 岗位名称，缺编人数、岗位职责、工作内容，增员人数，任职条件等具体内容的需求报告； 部门增编或新增岗位的需提供新增工作内容，新增日常工作量分析，增编或新增岗位名称， 增编人数，任职条件等内容的详细报告。增编增岗需求应报集团总裁审批。
人事部门会同增员部门共同出题，笔试时间为半小时。
5
10、背景调查 部门负责人以上人员及特殊重要岗位（仓管、保安、财务、业务、驾驶员等）人员在面
试合格后由集团人力资源部招聘管理员（分支机构人力资源部）对其家庭、学历、工作背景 和有无遗留经济问题进行调查，以确保应聘者所提供资料的真实、可靠。对在背景调查中发 现应聘者提供情况不实的，将不予录用。对于过去经历中有劣迹或个人品质有问题者，不予 录用。（详见《背景调查规定》）
苏宁电器连锁店概况及乡镇店特点 架构及职责说明
10-12人（不含防损员和物业设备专员）
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（一）连锁店的概念及定位
连锁店在各体系中的地位：
（二）连锁发展的目标与发展状况
2000 1500 1000
500 0
735
700
80
2008
1200
1500
200 2010
店面数量 员工数量（千人） 销售额（亿）
到2010年，连锁店数量将突破1200家，年销售规模突破1500亿元， 打造中国最优秀的服务品牌。截止到2010年3月28日，集团已经拥有37个 大区，205家公司，共961家连锁店。
店面培训部是店面培训体系规划建设、店面培训运营 管理的责任部门，店面培训部以培养店面管理干部、提高 店面人员的销售技能为基本目标，为店面经营管理提供全 面人才保障。
苏宁组织架构
行政总部
人力资源管理 中心
监察法务中心
A3类大区
子公司
B1类大区
B2类大区 运营总部
B3类大区
终端
连锁店
配送中心
售后服务中心
客户服务中心
苏宁易购集团
总裁办
开发总部
财务
行政
人力资源
品牌中心
公共事物
法务
苏宁国际 集团
消费电子 集团
时尚百货 集团
快消集团
零售云集 团
苏宁易购 平台运营
集团
家电集团
苏宁店 集团
通讯 电脑办公
极物
体育零售 百货 影城
线上超市公司 家乐福公司 红孩子公司
开放平台公司 平台运营公司
猫宁公司 B2B公司 视频公司 用户体验中心
黑电 空调 冰洗 汽车 厨卫家装 中央集成 生活电器 智能终端
省级（管理店） 子公司
省级（管理店） 子公司
子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
连锁发展总部
营销总部
总部
财务总部
大区
A1类大区
集团总部 服务总部 地区总部 A2类大区
总部 大区
苏宁电器连锁集团股份 有限公司监事会
苏宁电器连锁集团股份 有限公司股东大会
苏宁电器连锁集团股份 有限公司董事会
苏宁电器连锁集团股份 有限公司
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苏宁电器股份有限公司S U N I N G A P P L I A N C E . , L T D.
苏电股字（2006）第号
苏宁电器股份有限公司
连锁店组织机构设置方案
一、连锁店概述
连锁店体系是面向顾客的终端部门之一，其活动的过程就是本公司产品实现销售的主要过程，直接影响到顾客的满意程度，其活动结果直接影响到销售与利润指标的完成，及企业的服务品牌形象。
连锁店体系承担的基本职能主要为销售、服务、人员、环境的管理。
二、连锁店机构设置
（一）连锁店机构设置概述
连锁店设店长1名，全面负责连锁店的日常管理工作。
设业务店助、行政店助各1名，其中业务店助协助店长做好连锁店的销售工作，行政店助协助店长做好环境、人员、服务及相关费用控制等各项管理工作；各品类分别设置1名督导，重点负责各品类的销售管理工作（具体可根据楼层及面积合理设置）；年销售金额超过1.8亿元的连锁店，另可再配置1名业务店助（具体可根据楼层及面积合理设置）。
（二）连锁店基本职能与职责
（1）基本职能：销售管理、服务管理、环境管理、人员管理
（2）基本职责：
①负责开展日常销售工作，确保完成公司下达的各项经营指标；
②与营销、市场策划共同制定店面促销活动方案，并做好方案相关促销工作的组织、执行及评估；
③负责市场调研组织、实施工作，负责将顾客需求及市场竞争信息反馈给各相关部门；
④负责连锁店规范操作系统的执行，提升顾客满意度，做好服务质量控制，处理顾客投诉及突发性事件；
⑤依据相关规范与标准开展店面日常商品的布展、陈列及购物环境维护与美化工作；
⑥负责店面固定资产的管理；
⑦负责连锁店安全管理，确保连锁店内样机、赠品及各项设施、设备的安全；
⑧负责连锁店体系考核制度的执行；
⑨负责店面各岗位、各级人员的管理、培训、培养和考评；
⑩负责连锁店相关水电费用、人事费率、办公费用、现场布置费用等的管理控制工作。
（三）连锁店岗位设置图
说明：
1、对于“总收银、收银员、现场库仓管员、人事专员”等岗位，各对口体系主要负责相应“对口技术、专业指导”，赋予连锁店直接管理权限，主要负责日常行政管理；
2、附表一《连锁店组织架构工作职责图》。
（四）连锁店五定标准设置说明（附表二：《连锁店人员编制表》）
1、连锁店管理人员编制设置标准：（表A）
2、连锁店管理人员职务设置标准：（表B）
（五）人员编制说明
1、见习店长：
从人员储备及培养的角度出发，在店面设置见习店长1名 (新开店储备，见习期为3-6个月) 。
2、业务店助：
年销售金额超过1.8亿元的连锁店设置业务店助2名（具体可根据楼层及面积合理调整）。
3、营业员：
营业员编制将按照连锁店的销售规模、经营面积，结合连锁店人事费率进行配置。
销售突击队员的编制不包含在上述正常编制中。
4、总收银、收银员：
（1）总收银的编制标准：
总收银日常也要负责收银的具体操作，年销售额1.8亿元（不含）以上的店配置2名总收银，1.8亿以下（含）的店配置1名总收银。
（2）收银员的编制标准：
根据店面的销售规模、收银员的工作内容对收银员的作业能力测算，配置标准如下：
时可以根据需要进行调整，确定收银点。
5、现场客服：
原则上每个店配置2名现场客服，主要承担店面投诉受理、退换货办理及其他现场服务管理工作。
当年销售额达到2.5亿元（不含）时，允许适当增加，具体需上报总部审批。
6、总台：
总台需承担“前台导购咨询、便民服务、整体促销赠品发放、连锁店总机、播音”等工作，人员配置标准如下：
7、保安：
原则上业务外包。
8、保洁员：
原则上采用业务外包、劳务输出的形式。
9、水电工：
每店配置1名水电工，对于同城多店的分公司可以安排临近的几家店共用一个水电工。
10、现场库仓管员：
“现场库仓管员”的具体编制暂参照物流管理中心的《现场库管理规定》。
11、手机入网员：
如果移动运营商不派驻入网员，原则上我司由通讯收银台的收银员负责手机入网工作。
12、美陈专员：
原则上每个店配置1名美陈专员，销售额在0.4亿元（含）的可以由行政店助兼职履行相关职责，年销售额达到2.5亿元（含）时，允许配置2名。
13、人事专员：
原则上每店配置1名人事专员，同时兼任内勤工作。
针对一些年销售额在6000万以下（含）的社区店，根据具体情况可以由店面美陈专员或行政店助兼职履行相关职责。
14、内勤：
年销售额达到2.5亿元（含）时，配置1名店面内勤。
（五）岗位工作说明书
另行下发。
以下空白
苏宁电器股份有限公司
二00六年四月
呈报：张近东董事长
抄送：战略规划部营销总部办公室采购管理中心连锁店管理中心客户服务管理中心物流管理中心财务管理中心人力资源管理中心
各地区总部各地区管理中心各子公司
共91份
档案室人力资源管理中心各存档1份
密级：机密。