管理学第二讲讲义(计划)
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第二章 计划《管理学》PPT课件
第二章 计划
一、计划工作的含义
（一）计划的含义 计划作为名词，指用文字和指标等形式表述的，组织及组织内不同部门和成员在未来一定时期内行动方向、内容和方式的管理文件。即计划书，它是计划工作的成果。 计划作为动词，指对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。即计划工作，它为组织提供了通向未来的目标与途径。
（四）目标管理法
×
←
→
七、计划工作的方法
（4）实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 （5）强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。 （6）任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。
（三）网络计划技术
×
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七、计划工作的方法
1．目标管理简介 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
4.目标管理的步骤 5.目标管理法的优 缺点
（四）目标管理法
×
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一、决策的含义 （一）决策的含义 狭义的决策 广义的决策
第二节 决策
（二）决策与计划 决策与计划既相互区别又相互联系。 区别：计划和决策这两项工作需要解决的问 题不同。 联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
二管理学概论PPT课件
管理伦理 道德观 组织文化
.
10
组织文化结构
.
11
塑造组织文化的途径
.
12
（三）管理职能与实务
1、计划与决策能力 2、组织与人事能力 3、领导与沟通能力 4、控制与信息处理能力 5、创新与团队精神
.
13
管理的职能
.
14
1、计划与 决策能力
.
15
计划书的构成
一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。 （1）计划导入。封面、前言、目录。 （2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。 （3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及
3、管理思想
.
6
（二）管理的基本原理与基本方法
1、管理的基本原理 2、管理的基本方法 3、管理伦理与组织文化
.
7
1、管理的基本原理
管理的系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 伦理原理
.
8
2、管理的基本方法
法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法
.
9
3、管理伦理与组织文化
（5）时间管理
美国通用汽车公司总裁 要求秘书给他呈递的文件放 在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急；绿色的要 立即批阅；桔色的代表这是 今天必须注意的文件；黄色 的则表示必须在一周内批阅 的文件；白色的表示周末时 须批阅；黑色的则表示是必 须他签名的文件。这个故事 有何启发？
.
21
2、组织与人事能力
资源分配者角色。 管理者决定组织资源用 于哪些项目，包括财力 资源、设备以及其他一 切可分配的重要资源的 分配。
谈判者角色：谈判 是为了解决争端，是谈 判者相互了解、制约和 妥协的过程。管理者的 谈判对象包括员工、供 应商、客户和其他工作 小组。无论是何种工作 小组，其管理者都进行
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组织文化结构
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塑造组织文化的途径
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（三）管理职能与实务
1、计划与决策能力 2、组织与人事能力 3、领导与沟通能力 4、控制与信息处理能力 5、创新与团队精神
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管理的职能
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1、计划与 决策能力
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计划书的构成
一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。 （1）计划导入。封面、前言、目录。 （2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。 （3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及
3、管理思想
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（二）管理的基本原理与基本方法
1、管理的基本原理 2、管理的基本方法 3、管理伦理与组织文化
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1、管理的基本原理
管理的系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 伦理原理
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2、管理的基本方法
法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法
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3、管理伦理与组织文化
（5）时间管理
美国通用汽车公司总裁 要求秘书给他呈递的文件放 在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急；绿色的要 立即批阅；桔色的代表这是 今天必须注意的文件；黄色 的则表示必须在一周内批阅 的文件；白色的表示周末时 须批阅；黑色的则表示是必 须他签名的文件。这个故事 有何启发？
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2、组织与人事能力
资源分配者角色。 管理者决定组织资源用 于哪些项目，包括财力 资源、设备以及其他一 切可分配的重要资源的 分配。
谈判者角色：谈判 是为了解决争端，是谈 判者相互了解、制约和 妥协的过程。管理者的 谈判对象包括员工、供 应商、客户和其他工作 小组。无论是何种工作 小组，其管理者都进行
第二章 管理的有效性 (《管理学》PPT课件)
第二讲 管理的有效性
好好学习 天天向上
本讲内容
• 管理的有效性 • 管理职能与过程 • 管理基本思维方式
好好学习 天天向上
一、管理的有效性
小组讨论 我们可通过哪些方面来评价小 组规章的有效性（一个小组的 规章是有效的，就必须满足哪 些方面的要求）？可用怎样的
指标来衡量？
有效性理论学习
有效的管理 条件：资源有限
• 特殊范围：目标一致； 规章失效。
• 酌情原则：目标有利原则。 • 前提：情况紧急且条件确认 • 责任：后果自负
好好学习 天天向上
具体回答
• 不小心办错事：
照章处理
• 合理不合法： • 好心办坏事：
根据目标有利程度确定 照章处理，适当安慰
• 王子犯法： • 无心违章：
照章处理，注重时机和方式 根据目标有利程度确定
实际操作时如何回答仍需视情判断。
好好学习 天天向上
理论总结：管理的基本思维方法
• 面对一个管理问题，应该如何思考回答？ • 解决一个管理问题，应该解决到何种程度？ • 具体解决一个管理问题时，应该从何着手？
面对一个管理问题，应该如何回答？
• 肯定的回答——基于过去自己的经验或清楚的 前提和答案，正确的前提是：现在与过去相同 或前提条件及答案确定。
• 周云龙则认为：这实际上是两人在到底应该如何对待规章制度上有 不同的想法，孙加明认为应照章处理，周云龙则认为规章制度是一 种管理手段而异，有特殊情况就可以而且应该酌情处理，所以在工 作中出现特殊情况时，自己确实就会不按规章制度做，这也是很正 常的。
• 问题：你支持谁的观点？
好好学习 天天向上
理论问题：规章制度是什 么？为什么要有规章制度？ 应该如何对待规章制度？
好好学习 天天向上
本讲内容
• 管理的有效性 • 管理职能与过程 • 管理基本思维方式
好好学习 天天向上
一、管理的有效性
小组讨论 我们可通过哪些方面来评价小 组规章的有效性（一个小组的 规章是有效的，就必须满足哪 些方面的要求）？可用怎样的
指标来衡量？
有效性理论学习
有效的管理 条件：资源有限
• 特殊范围：目标一致； 规章失效。
• 酌情原则：目标有利原则。 • 前提：情况紧急且条件确认 • 责任：后果自负
好好学习 天天向上
具体回答
• 不小心办错事：
照章处理
• 合理不合法： • 好心办坏事：
根据目标有利程度确定 照章处理，适当安慰
• 王子犯法： • 无心违章：
照章处理，注重时机和方式 根据目标有利程度确定
实际操作时如何回答仍需视情判断。
好好学习 天天向上
理论总结：管理的基本思维方法
• 面对一个管理问题，应该如何思考回答？ • 解决一个管理问题，应该解决到何种程度？ • 具体解决一个管理问题时，应该从何着手？
面对一个管理问题，应该如何回答？
• 肯定的回答——基于过去自己的经验或清楚的 前提和答案，正确的前提是：现在与过去相同 或前提条件及答案确定。
• 周云龙则认为：这实际上是两人在到底应该如何对待规章制度上有 不同的想法，孙加明认为应照章处理，周云龙则认为规章制度是一 种管理手段而异，有特殊情况就可以而且应该酌情处理，所以在工 作中出现特殊情况时，自己确实就会不按规章制度做，这也是很正 常的。
• 问题：你支持谁的观点？
好好学习 天天向上
理论问题：规章制度是什 么？为什么要有规章制度？ 应该如何对待规章制度？
第二讲 计划 管理学课件
计划是对组织内部不同部门和不同成员在 一定时期内的行动任务的具体安排。
-
三、计划与决策（区别、联系）
联系：决策是计划的前提，计划是决策的 逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。
-
四、计划的性质
✓ 计划工作为实现组织目标服务。（目的性） ✓ 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导
和控制等管理活动的基础。（首位性） ✓ 计划工作要追求效率，做正确的方法去做正
-
一、目标管理法
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。 ----美国潜能大师：伯恩•崔
西
今天的生活状态不 由今天所决定它是我们 过去生活目标的结果！
-
一、目标管理法
目
标
组织的宗旨和使命
高层管理人员
的
战略目标
层
Goal
次
中层管理人员
多个具体目标（职能） Objectives
体
系
（分公司）部门目标
✓ 非正式计划是指没有被表述为书面文件的计 划。
-
二、指向性计划与具体性计划
✓ 指向性计划是指只规定一些一般性的方——指出 行动的重点，但并不限定在具体的目标上，也不 规定特定的行动方案。
✓ 具体性计划是指规定有明确的目标和实现目标的 方案，不存在模棱两可和容易引起误解之处。
-
三、长期计划与短期计划
基层管理人员
组织成员个人的目标
-
一、目标管理法
۞
۞ ۞ ۞ ۞
作
特 点注 强 强 强 用 强
重调调调
调
系员团结
目
统工队果
标
方参合
的
法与作
激
励
-
一、目标管理法
-
三、计划与决策（区别、联系）
联系：决策是计划的前提，计划是决策的 逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。
-
四、计划的性质
✓ 计划工作为实现组织目标服务。（目的性） ✓ 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导
和控制等管理活动的基础。（首位性） ✓ 计划工作要追求效率，做正确的方法去做正
-
一、目标管理法
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。 ----美国潜能大师：伯恩•崔
西
今天的生活状态不 由今天所决定它是我们 过去生活目标的结果！
-
一、目标管理法
目
标
组织的宗旨和使命
高层管理人员
的
战略目标
层
Goal
次
中层管理人员
多个具体目标（职能） Objectives
体
系
（分公司）部门目标
✓ 非正式计划是指没有被表述为书面文件的计 划。
-
二、指向性计划与具体性计划
✓ 指向性计划是指只规定一些一般性的方——指出 行动的重点，但并不限定在具体的目标上，也不 规定特定的行动方案。
✓ 具体性计划是指规定有明确的目标和实现目标的 方案，不存在模棱两可和容易引起误解之处。
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三、长期计划与短期计划
基层管理人员
组织成员个人的目标
-
一、目标管理法
۞
۞ ۞ ۞ ۞
作
特 点注 强 强 强 用 强
重调调调
调
系员团结
目
统工队果
标
方参合
的
法与作
激
励
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一、目标管理法
管理学原理讲义 2 第二章
管子、司马迁
重人
重人是中国传统管理的一大要素，包括两大方面：一是重人心向背，二是重人才归离。
司马迁、诸葛亮
人和
指调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。对治国来说，和能兴邦；对治生来说，和气生财。
孔子、管子
守信
治国要守信，要把诚信放在第一位，办一切事业都要守信。孔子Fra bibliotek管子利器
生产要有工具，打仗要有兵器，使用利器，可达到“其用日半，其功可使倍”。
（三）甘特图
甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·L·甘特（Henrry L. Ganntt）先生的名字命名。
4.20
4.21
4.22
4.23
4.24
4.25
4.26
（二）小瓦特和博尔顿的科学管理制度
生产管理和销售方面：根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测
成本管理方面：建立起详细的记录和先进的监督制度。
人事管理方面：制订工人和管理人员的培训和发展规划。
进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法。
实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度。
（三）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离
独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认。
横向的管理分工开始出现。
具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。
（四）欧文的人事管理
开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父”
三、管理理论概述
重人
重人是中国传统管理的一大要素，包括两大方面：一是重人心向背，二是重人才归离。
司马迁、诸葛亮
人和
指调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。对治国来说，和能兴邦；对治生来说，和气生财。
孔子、管子
守信
治国要守信，要把诚信放在第一位，办一切事业都要守信。孔子Fra bibliotek管子利器
生产要有工具，打仗要有兵器，使用利器，可达到“其用日半，其功可使倍”。
（三）甘特图
甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·L·甘特（Henrry L. Ganntt）先生的名字命名。
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（二）小瓦特和博尔顿的科学管理制度
生产管理和销售方面：根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测
成本管理方面：建立起详细的记录和先进的监督制度。
人事管理方面：制订工人和管理人员的培训和发展规划。
进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法。
实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度。
（三）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离
独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认。
横向的管理分工开始出现。
具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。
（四）欧文的人事管理
开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父”
三、管理理论概述
管理学计划课件
管理学计划课件一、引言管理学计划课件是管理学科的核心内容之一，是管理实践的基础和指导。
本课件旨在帮助学生掌握管理学计划的基本概念、原理和方法，提高管理能力和水平。
二、管理学计划概述1、定义：管理学中的计划是指为实现组织目标而制定的一系列具体行动方案和步骤。
2、目的：明确组织的目标和方向，制定实现目标的行动方案，提高组织的效率和效果。
3、性质：计划是灵活的、可调整的，不是一成不变的。
4、分类：按时间跨度可分为长期计划、中期计划和短期计划；按职能可分为人力资源计划、财务计划、市场计划等。
三、管理学计划过程1、目标确定：明确组织的目标和战略，确定计划的具体内容和重点。
2、分析环境：对组织内外环境进行分析，了解组织的优势、劣势、机会和威胁。
3、制定方案：根据目标和分析结果，制定具体的行动方案和措施。
4、评估方案：对方案进行评估和筛选，确定最优方案。
5、实施方案：将最优方案落实到实践中，并进行监控和调整。
6、评估结果：对计划实施的结果进行评估，总结经验教训，为下一次计划提供参考。
四、管理学计划方法1、传统方法：包括线性规划、动态规划等。
2、现代方法：包括系统分析、决策树、仿真等。
3、创新方法：包括敏捷规划、大数据分析等。
4、选择方法：根据实际情况选择合适的方法，通常是传统方法与现代方法的结合。
五、管理学计划应用1、企业：制定年度计划、部门计划、项目计划等，明确企业目标和发展方向。
2、政府：制定国家发展规划、地方发展规划等，明确国家或地方的发展目标、政策方向和重点领域。
3、非营利组织：制定战略规划、年度计划等，明确组织的发展目标、工作重点和资源分配。
4、个人：制定个人计划、职业规划等，明确个人的发展目标、学习计划和职业发展方向。
六、结论管理学计划是管理学科的核心内容之一，是管理实践的基础和指导。
掌握管理学计划的原理和方法，能够提高管理能力和水平，为实现组织目标提供有力的支持。
在未来的管理实践中，随着技术和环境的不断变化，管理学计划的方法和应用也将不断创新和发展。
二学位管理学第二章(第2、3讲)
第二章 管理的计划职能 第一节 计划的概念
计划（名词）的构成要素： 计划（名词）的构成要素：
任务: 做什么 任务 意义： 意义：为什么要做 人物： 人物：谁来做 时间： 时间：何时做 地点： 地点：在什么地方做 目标：做成什么样 目标： 方法： 方法：手段 怎样做 预算： 预算：人、财、物 需要多少 前提条件： 前提条件：在什么情况下做 应急措施： 应急措施：条件变化后怎么办
第二章 管理的计划职能 第一节 计划的概念
o o o o 组织计划的 种类 按时间（期限） 按时间（期限）分：长期 按性质（作用） 按性质（作用）分：战略 按范围（对象） 按范围（对象）分：组织 按 职 能 分 ： 综合 中期 管理 部门 职能 短期 作业 个人 项目
第二章 管理的计划职能 第一节 计划的概念
第二章 管理的计划职能 第三节战略管理与目标管理
战略管理的含义： 战略管理的含义： 狭义：对组织的发展目标、发展方向、 狭义：对组织的发展目标、发展方向、实现目 标的基本途径和措施这一类问题的总体谋划， 标的基本途径和措施这一类问题的总体谋划， 抉择，实施等全过程的管理。 抉择，实施等全过程的管理。 广义：紧紧围绕战略的制定、 广义：紧紧围绕战略的制定、实施而进行的一 套管理方法。 套管理方法。 战略管理思想 强调环境、条件、 系统思想 ， 重视环境 ， 强调环境、条件、 目标的动态平衡， 目标的动态平衡，强调多种管理职能的综合运 强调多种要素的协调效果， 用，强调多种要素的协调效果，强调物质制度 精神的最佳结合
2 A D 1 B 3 F E 5 3 7 G K 6 J 6 9 C 6 4 7 H 8
I
第二章 管理的计划职能 第二节 计划的制定
线性规划方法（针对经济问题）
管理学第二讲西方管理思想的演变
科学管理思想的核心是：应该通过科学的研究来决定工作 方法，而不是凭借个人经验
❖ 主要内容： ❖ (1)工作定额 ❖ (2)能力与工作相适应 ❖ (3)标准化 ❖ (4) 差别计件付酬制 ❖ (5)管理工作专业化 ❖ （6）推行“例外管理”制度 ❖ （7）对员工进行科学训练等
❖ 2、一般管理理论 ❖ 法约尔：1841-1925，现代经营管理之父，《工业管理
延伸：有关人类特性的四种假设
❖ 美国心理学家和行为科学家沙因对前人 和自己的各种假设加以归纳分类，认为共 有四类：
第一、理性经济人假设
❖ （1）人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的 在于获得最大的经济利益。
❖ （2）经济诱因在组织的控制之下，因此，人们在 组织的操纵、激励、和控制之下被动地从事工作。
整体。每一个系统包括四个方面： ❖ （1）从环境中获得这个系统所需要的资源； ❖ （2）通过技术和管理等过程促进输入物的转化 ❖ （3）向环境提供产品和服务； ❖ （4）环境对组织所提供的产品或劳务作出反馈。 ❖ 系统理论认为组织是个开放的系统，这不同于科学管理
思想的认识。
❖ 2、权变理论
❖ 认为组织的管理应根据其所处的内外部环 境的变化而变化，世界上没有一成不变的、 普遍适用的“最佳的”管理理论和方法。
第四、复杂人假设
❖ 沙因提出。人有着复杂的动机，不能简 单地归结为某一种。而且，也不可能把所 有的人都归结为同一类人，人如其面，各 不相同。至于人的动机、则由生理的、心 理的、社会的、经济的等方面因素，加上 不同的情境因素和时间因素而形成的。复 杂人假设的内容有四点：
❖ （1）每个人都有许多不同的需求和不同的能力。 人的工作动机不但是复杂的，而且同一个人也因 时、因地而异，各种动机之间交互作用而形成复 杂的动机模式。 （2）一个人在组织中可以学得新的需求和动机， 因此，每个人在组织中表现的动机模式是他原来 的动机与组织经验交互作用的结果。 （3）一个人是否感到心满意足、肯为组织尽力， 取决于他本身的动机构造、他同组织之间的相互 关系、工作的性质、本人的工作能力和技术水平、 动机的强弱以及同事间的关系情况。 （4）人们依据自己的动机、能力及工作性质等方 面情况，对不同的管理方式作不同的反应。
❖ 主要内容： ❖ (1)工作定额 ❖ (2)能力与工作相适应 ❖ (3)标准化 ❖ (4) 差别计件付酬制 ❖ (5)管理工作专业化 ❖ （6）推行“例外管理”制度 ❖ （7）对员工进行科学训练等
❖ 2、一般管理理论 ❖ 法约尔：1841-1925，现代经营管理之父，《工业管理
延伸：有关人类特性的四种假设
❖ 美国心理学家和行为科学家沙因对前人 和自己的各种假设加以归纳分类，认为共 有四类：
第一、理性经济人假设
❖ （1）人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的 在于获得最大的经济利益。
❖ （2）经济诱因在组织的控制之下，因此，人们在 组织的操纵、激励、和控制之下被动地从事工作。
整体。每一个系统包括四个方面： ❖ （1）从环境中获得这个系统所需要的资源； ❖ （2）通过技术和管理等过程促进输入物的转化 ❖ （3）向环境提供产品和服务； ❖ （4）环境对组织所提供的产品或劳务作出反馈。 ❖ 系统理论认为组织是个开放的系统，这不同于科学管理
思想的认识。
❖ 2、权变理论
❖ 认为组织的管理应根据其所处的内外部环 境的变化而变化，世界上没有一成不变的、 普遍适用的“最佳的”管理理论和方法。
第四、复杂人假设
❖ 沙因提出。人有着复杂的动机，不能简 单地归结为某一种。而且，也不可能把所 有的人都归结为同一类人，人如其面，各 不相同。至于人的动机、则由生理的、心 理的、社会的、经济的等方面因素，加上 不同的情境因素和时间因素而形成的。复 杂人假设的内容有四点：
❖ （1）每个人都有许多不同的需求和不同的能力。 人的工作动机不但是复杂的，而且同一个人也因 时、因地而异，各种动机之间交互作用而形成复 杂的动机模式。 （2）一个人在组织中可以学得新的需求和动机， 因此，每个人在组织中表现的动机模式是他原来 的动机与组织经验交互作用的结果。 （3）一个人是否感到心满意足、肯为组织尽力， 取决于他本身的动机构造、他同组织之间的相互 关系、工作的性质、本人的工作能力和技术水平、 动机的强弱以及同事间的关系情况。 （4）人们依据自己的动机、能力及工作性质等方 面情况，对不同的管理方式作不同的反应。
管理学计划培训课件
4.目标的设定与分解 标杆比较,又称标杆管理、基准管理，是指 企业将自己的产品、服务和经营管理方式 同行业内或其他行业的领袖企业进行比较 和衡量，从而发现问题，找出差距，并借 助他人的成功经验和做法来增强自己的竞 争力。
步骤：确定目标，寻找标杆，系统学习和 改进
（二）统筹兼顾、拟定草案
重点在于内外兼顾，强调的是计划方案 要能适应环境的要求和变化。
4.未来的许诺（跨期） 许诺即对未来的承诺 未来的许诺越大：长期的指导性计划 未来的许诺越小：短期的具体计划。
5.组织文化 手段倾向型：侧重于具体计划 结果倾向型：侧重于指导性计划
五、编制计划的工作程序
扫描预测 目标设置
统筹兼顾 拟定草案
综合平衡 优选方案
执行 跟踪
(一)扫描、预测、目标设置
滚动计划法 盈亏平衡分析法 线性规划法 网络计划法
一、滚动计划法
１、涵义
滚动计划法：按照“近细远粗”的原则， 制定一定时期的计划，然后根据计划的执行 情况和客观环境的变化，调整和修订未来的 计划，并逐期向前滚动顺延，把近期计划和 长远计划结合起来的一种计划方法。
滚动计划法适用范围：主要适用于长期 计划的编制，也可用于年度和短期计划。
总额与业务量相关，即直接比例于业务 量的变动。
变动性是针对其总额而言的，单位业务 量的变动成本不变。
成本分类
2.固定成本
固定成本，指在一定时期和一定范围内其数额不 随业务量变动而增减，始终保持不变的成本。如 固定资产折旧费、管理费用等。
特征
只与经营能力的形成和正常维护有关，而 与业务量无关
目标管理理论是在对人的认识不断深化和逐渐成熟 的过程中产生的。有人称目标管理为“管理中的管 理”。
现代管理学理论与实务
通过化学方法生产更好的产品（杜邦） 勘探、采油、提炼和销售石油和种类繁多的石油产 品（埃克森——美浮）
18
2、目标
组织目标指组织活动最终所要寻求的结果，它是组 织一切活动的出发点和归宿点。 组织一般有整体目标，组织各部门和单位也应有分 目标，由此构成组织的目标体系。
产品品种、产量、质量目标 销售收入目标 利润目标 产品开发目标 成本、财务目标 人力资源选拔、培训目标
40
工厂经理
工程 经理
会计 经理
制造 经理
人事 经理
采购 经理
41
2、产品型部门化
产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在 一起。 在多品种大规模的企业中，按产品系列对企业活动进行分组日益普遍， 把那些战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大 类归在同一个部门，称为产品部门化。 优点：有利于专用设备使用，最大限度发挥个人技能和专门知识，有 关产品的某些活动易于结合和协调，从而提高决策速度和有效性。对于 产品部门的经理来说，能切实地承担利润的责任。而对于总经理来说， 能更清楚地评价每一系列产品对总利润所做的贡献。 缺点：各产品部门分别须配备各类职能专家，管理成本上升；每一产 品经理都处在相对独立的地位，需要具备综合经营的能力，然而他们关 心的是本部门的产品，所以，总部必须掌握足够多的决策权和控制权， 才能使整个企业不分化。
就本质而言，程序和规章旨在约束行为。
22
6、规划或计划
规划或计划是目标、政策、程序、规章、任务分配、 所采取的步骤、所用资源以及其他要素的综合体现。
规划或计划一般需要有预算支持。 规划与计划就其性质而然，二者是相同的；但一 般来讲，规划比计划涉及的时间更长、范围更广。 ——通常人们所谓的计划（名词）就是这个意义上 的计划。
18
2、目标
组织目标指组织活动最终所要寻求的结果，它是组 织一切活动的出发点和归宿点。 组织一般有整体目标，组织各部门和单位也应有分 目标，由此构成组织的目标体系。
产品品种、产量、质量目标 销售收入目标 利润目标 产品开发目标 成本、财务目标 人力资源选拔、培训目标
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工厂经理
工程 经理
会计 经理
制造 经理
人事 经理
采购 经理
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2、产品型部门化
产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在 一起。 在多品种大规模的企业中，按产品系列对企业活动进行分组日益普遍， 把那些战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大 类归在同一个部门，称为产品部门化。 优点：有利于专用设备使用，最大限度发挥个人技能和专门知识，有 关产品的某些活动易于结合和协调，从而提高决策速度和有效性。对于 产品部门的经理来说，能切实地承担利润的责任。而对于总经理来说， 能更清楚地评价每一系列产品对总利润所做的贡献。 缺点：各产品部门分别须配备各类职能专家，管理成本上升；每一产 品经理都处在相对独立的地位，需要具备综合经营的能力，然而他们关 心的是本部门的产品，所以，总部必须掌握足够多的决策权和控制权， 才能使整个企业不分化。
就本质而言，程序和规章旨在约束行为。
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6、规划或计划
规划或计划是目标、政策、程序、规章、任务分配、 所采取的步骤、所用资源以及其他要素的综合体现。
规划或计划一般需要有预算支持。 规划与计划就其性质而然，二者是相同的；但一 般来讲，规划比计划涉及的时间更长、范围更广。 ——通常人们所谓的计划（名词）就是这个意义上 的计划。