《长虹营销组织变革案例分析》
《长虹营销组织变革案例分析》长虹营销组织变革案例分析
引言
四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国闻名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始显现连续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰临时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了庞大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。
有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的摸索文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的差不多价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业进展战略等，它决定了企业差不多价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业差不多价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，掀开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施时期。
此次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略进展体系（规划进展部、资本运作部）、综合治理体系（经营治理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售治理体系（海外营销部、对外经营部和营销治理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程治理转向目标治理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重
点。各产业公司又分为前端公司和终端公司，在往常的基础上独立自主的进展各自领域的产业。服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础治理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将要紧为集团内的产业公司服务。
那个“新”的方案，实际上和2000年的方案如出一辙。然而4年已过，物是人非，往日的竞争对手TCL、KONKA、HAIER、HISENSE等国内大型家电企业在经营规模上、在产品的多元化与升级换代上、在国际化的运作上都到达了新的高度，而当时被国产品牌的价格战打得节节败退的国外家电厂商，现在又卷土重来。长虹非但失去了上世纪九十年代末以振兴民族产业为己任，舍我其谁的豪气和霸气，而且还在过去不良的体制和治理机制带来的一系列恶果中苦苦挣扎。4年之后，重主长虹的赵勇，是以一种如何样的心情旧事重提？他会可不能也象常人一样感叹：如果起初能给我多一点的时刻，把那套改革连续下去，现在的长虹又是什么样的长虹呢？
本期的治理案例分析，我们以一个治理咨询题研究者的角度，一起回忆在2000年长虹差一点尝试的营销组织变革方案，对“旧事重提”的长虹也罢，关于经历快速扩张、多元化而基础治理不能同步进展的企业也罢，或许会有借鉴。
第一部分背景
本节概要：2000年长虹有四大业务，但进展专门不平稳。彩电业务占了销售奉献的绝大部分，但随着彩电市场需求与竞争结构的变化，客观上需要厂商的营销体系有专门大的灵活性来适应各地不同市场的消费适应。同时，由于四大业务专业化强、前端的客户、渠道重合度专门低，长虹当时高度集权的，直线式的营销体系客观上差不多不能适应自身业务进展的需要和市场竞争环境的变化。
1994年上市后，长虹的业绩到1997年到达顶峰，实现主业收入156.7 3亿元，净利润26.1亿元。同年，长虹募集资金的22.9亿元中，15亿元投
向了瞄准农村低端市场的闻名的“红太阳一号”工程以扩大产能。为了消化产能和强占市场，1998年，长虹开始了后来在家电业界颇受争议的彩管囤积，致使应对款和应对票据升到61.9亿元的峰值，库存1998年年末达到77亿元，比上年整整翻了一倍。包袱繁重的长虹希望通过多元化解决咨询题，因此上马空调项目，1999年配股募集了19.87亿元资金中有5.8亿元投入绿色环保电池。进入2000年，长虹已拥有“四大”业务，彩电、空调、电池以及视听产品，但四大业务进展专门不平稳：
彩电：品牌知名度高，处于市场领导位置，市场占有率高达23%；
空调：为市场进攻者，1998~2000年连续以100%的增幅增长，知名度正逐步上升。2000年年度销量超过60万台，进入市场前5强；
绿色电池：产品刚刚起步，为市场追随着者，市场份额专门小(小于5%)，尚未形成产品的知名度；
视听产品：市场追随者，知名度低，VCD以消化库存为主，DVD处于少量生产的状态。
不难看出，彩电业务依旧占公司销售额和利润额的绝大部分。然而长虹的彩电业务也不容乐观。
959697989996979899
图1-长虹1995~1999彩电销量增长趋势图图2-长虹1995~1999彩电市场分额变化图
4月开始，29寸、25寸和21寸（见图3、图4）：
图3-长虹1998-200彩电销售利润率变化图 在城镇市场竞争难度的加大和农村彩电市场的迅速进展。
1995年到2000年城镇每年仅递增4.6%，与此同时农村百户拥有率每
年递增高达20%，到2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46%。市场结构性调整的这一特点，使营销体系的建设，成为彩电厂商制胜市场的重要因素。
县级都市，强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，
5）。然而各家在组织治理模式上却千差万1）。
5）
99.499.699.899.199.122000.22000.42000.6
29”平均冲帐价 平均冲帐价 21”平均冲帐价 9596979899
（表1）
家电市场的飞速进展对营销系统内各个方面以及营销与生产、与研发
的协同性要求越来越高。
彩电方面，1998年后进入产业升级时代，市场越来越理性，厂家仅仅
靠生产能力和产品质量已不足以获得成功，而融聚品牌、技术、质量、价格、服务等诸多因素的竞争优势才能有所作为（见表2）。
（表2）
空调方面，吸引消费者的核心要素为：
服务：服务质量优良，服务网络覆盖面广
质量：稳固的质量，故障率小
品Array牌：
良
好
的
企
业
和
品
牌
形
象，口碑好
价格：从低到高的产品价格组合
技术：能够感受到实际成效的新技术，产品更新速度快
电池产品，市场成功的核心要素为：
渠道操纵和治理
营销组织运作体系
品牌宣传
卖场建设和治理
价格
（图6）（图7）
省份市场容量
(单位：万台)
省份市场容量
(单位：万台)
（图8）（图9）客观的市场环境要求营销组织应该具备层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力的特点，同时还要适应不同产品的专业特性和不同地区的差异。具体概括为以下几点：
在治理层次上：营销组织的各个层面有清晰的核心职能，在治理的各个层次之间合理的集分权，建立上下相互信任的关系。
在市场反应速度上：重心下移，培养快速、准确的市场反应能力，一线人员拥有足够的权限迅速解决常规的市场咨询题。
在功能与分工上：从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变，品牌推广、产品策划、产品设计、信息研究等功能越来越重要。
在纵向横向和谐上：合理的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力，目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系。
在专业化服务上：针对不同产品的专门策略和策划，针对不同产品的研究和推广。
在差异化服务上：差异化的资源投入策略，差异化的区域市场操作策略。
第二部分营销组织架构存在的咨询题
本节概要：在彩电市场竞争形势急剧改变、自身多元化进展的双重背景下，长虹为适应环境频繁进行营销组织机构调整，但调整没有清晰的思路和目标。各个层级缺乏清晰的功能定位；销售一线权益过小，不能自如地应对市场；营销策划力量薄弱，缺乏总体思路；信息利用程度不够，无法有力支持决策；部分功能分散、重叠、甚至缺失；产销衔接仍以生产为导向；研发部门与市场部门联结松散，不能开发出适销对路的新产品。上述种种咨询题并没能通过调整解决，内忧外患使长虹举步维艰。
在市场需求结构和竞争形势急剧变化的形势下，各大彩电或家电厂商分不对其营销系统进行改革，相比之下，长虹的营销结构从1996年开始调整频繁：
1996年设有8大治理处，处长拥有专门大权力能够直截了当向总经理汇报，治理处同时治理若干省；
1997年，8大治理处解散，成立8大管委会，开始成立分公司，成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加大监控和治理；
1998年，成立大户组，大户由总部直截了当治理，形成大户组，管委会，库房三套体系；
1999年，成立31个管委会，每个管委会负责一个省，解散8大管委会；
2000年初，成立18个治理处，2000年6月，成立33个治理处，并建立8大中心。
从5年组织结构的调整中，看不到系统的前瞻性规划，看不到清晰变革的主线和思路，看到的只是抓狂似的头痛医头，脚痛医脚的事后调整。几年的高频率但方向不明确的变革，使得治理的连续性、稳固性大大削弱，集权治理体系在多元化产品结构下日益力不从心，具体表现如下：第一，各个治理层次缺乏清晰的核心职能定位。
治理的各个层次不清晰自己的职能和权力到底是什么，总部同时面对层面不同的大量咨询题，包括策略性咨询题，战术性咨询题，甚至某一个客户的具体咨询题。
典型情形一：某商业单位总经理：“我懒得跟他们分公司经理谈，不如直截了当找总部！”
总部远离实际市场，专门难做出准确的判定和决策，并不适合处理这些具体咨询题。尽管当时差不多将部分权力下放到大区总监手中，并提出层层分解，但关于权力如何分解到治理处、分公司没有明确的规范，各个层级权责不明。多重领导造成一定的纷乱，令客户强烈不满。
典型情形二：某商场副总经理：“长虹治理结构变来变去的，前任的许诺一旦离职，什么都不作数，找谁谁都不答。”
第二，长虹的销售一线授权过小，削弱了对市场的快速反应能力。
分公司经理权力有限，大小决策都要层层上报批准，信息反馈慢，无法快速反应，错失市场良机。某商场家电部经理对比几家厂商的反应速度，得出如此结论：“TCL的反应在一二天之内，康佳在三四天之内，长虹至少十天以上。”
分公司经理权力的实施无法得到销售支持部门（总部、财务、库房、售后）的支持和协助，使“放下去”的权力无法得到充分运用，总部的治理职能停留在消防员角色，专门难对区域市场产生咨询题的深层次缘故做出分析，政策制定与市场存在脱节的现象，阻碍销售工作。
第三，长虹营销治理系统中销售功能突出，但营销策划功能分散薄弱。
投入不足、职能分散是导致营销策划和信息研究力量薄弱的重要缘故，营销策划力量薄弱，缺乏总体思路；信息利用程度不够，无法有力支持决策。
在大区、治理处、分公司缺乏专业策划人员配置，与要紧竞争对手形成鲜亮的对比。
在对营销策划至关重要的信息方面，人员投入不足，不具备信息分析研究的功能。销售部各层次均没有设置专业信息人员。信息传递要紧靠传真，许多分公司无电脑配置，ERP全面上线还有一段时刻等造成了信息传
播障碍。信息治理职能分散在不同部门，缺乏良性的信息共享和反馈机制，缺乏严格的信息保密机制，信息研究分析和利用无法有力支持营销决策，有关工作也没有明确的考核和奖惩机制。
第四，长虹在产销衔接和新产品开发方面亟待提升。
2000年产销衔接的流程是：事业部（实质为产品生产部）提出（生产）打算、营销策划中心调整、公司评审，实质仍旧是以生产为导向的治理模式。没有明确的部门对库存资金占用、生产打算合理性、利润负责。在支持机制上，产销衔接缺乏科学的市场推测信息的支持，销售打算和生产打算的调整尚未形成规范的治理机制，存在一定的随意性。其结果确实是销售系统得不到想卖的产品，而产品打算的不准确又造成生产库存积压。
营销系统内部缺乏专门的产品研究功能，专门难提出有前瞻性的新品打算和老产品改进打算，新品开发治理要紧集中在事业部，导致无法形成完全以市场为导向的新品开发机制，新品上市策划职能分散造成了上市节奏把握不准确，卖点不突出的咨询题。在产品研发的支持机制上，营销部与事业部的产品信息收集存在重叠、空白的现象，缺乏明确的分工机制，缺乏明确的部门负责总体和谐，并对产品开发负责，缺乏新产品开发鼓舞机制，其结果新品开发缺乏对销售有力的支撑。
第五，由于专业化分工过细，缺乏计策划等职能的重视，缺乏科学的、目标统一的考核体系，组织内存在部分职能重叠、冲突、空白的现象。
市场推进处、营销策划中心、宣传广告中心存在部分职能重叠。物流部门要紧以费用操纵作为最要紧的考核指标，而销售一线更关怀速度、及时性、灵活度，考核指标的冲突造成部门的不和谐。信用操纵的滞后导致信用治理空白。品牌策划功能也没有承担主体。
除了以上5大咨询题外。重要咨询题还有：缺少针对不同产品的专业策划，没能明确的资源划分以支持不同产品，致使无法打破以彩电为主体的销售方式，其余产品难以迅速成长，使多产品的总体战略难以实线。饱受上述咨询题的困扰，长虹在家电行业进展乏力。
第三部分：备选组织架构方案的论证
本节概要：在选择变革方案时，把如何提升长虹营销系统的综合竞争能力作为要紧的诉求。在对比研究了直线型和矩阵型的多产品营销模式后，长虹决定选择矩阵型的多产品营销模式作为此次变革的方向，并提出了分层、分权、提升协同作用、提升营销能力、产品营销专业化、区域组织差异化的变革目标。
差 核心营销职能
部门职能定位总部?负责总部预算内资源的决策和使用?负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务?负责品牌推广，产销衔接，产品策划服务中心
大区管理中心?
控制财务风险，市场秩序?负责对下属各单位进行业务检查
在那个架构中，作为在市场最前沿的经营部，拥有专门充分的权力： 在业务上有价格制定权、销售政策制定权、市场推广打算的预算和使用权、商家信用额度制定权、办事处之间的货源分配权。
在财务上，有各项费用使用权，招待费用实报实销。在人事上，有聘请、解聘权。 ?促销方案?促销计划?预算申报?品牌推广执行?软性文章?广告/促销信息的收集
和分析?卖场管理?促销政策的执行
?信息收集和分析?产品策划?产品管理
TCL 销售一线队伍拥有不同产品的专业营销策划和业务人员来推动各个产品的销售，
12）如下： “直线型”多产品营销体系的基本框架 （图11）
（图12）
要采取直线型的多产品营销体系，须有如下前提：在职能事业部的总体框架下，公司总部负责监控销售、生产、采购等各职能部的运作，营销系统具有经营的功能，成为整个公司的利润中心，承担利润目标；营销系
）如下： “矩阵型”多产品营销体系的基本框架
区域：总部：
（图13）
采纳矩阵型多产品营销体系的前提与直线型的多产品营销体系的前提有诸多不同：在产品事业部制的总体框架下，各产品事业部成为利润中心，相应各产品的营销组织成为利润实现中心；各个产品事业部拥有独立的营销预算，并独立核算；各产品事业部独立承担产品经营的功能；各产品事业部负责事业部内的产、供、销和谐；股份公司负责监控各产品事业部的运作，并操纵各产品事业部的总体预算。
矩阵型的多产品营销体系有如下特点：公司的营销体系只负责提供物
流支持、行政治理和监控等功能，成为核算中心而不是利润中心；每个产
品的营销体系具有销售、市场、财务、售后、经营、人事行政等独立和完
善的功能；每个产品的营销体系独立核算、独立经营，成为利润中心；各个体系并行运作，相互独立，同一层次不存在相互隶属关系，同时也不存在唯独的责任中心。 两种模式各有优缺点，“直线型”具有专门强的产品延展性，“矩阵型”更强调产品营销的独立性，各自的优缺点如表5所示： 要素描述要素描述“直线型”多产品营销模式?营销职能按层次来划分?各个产品在同一营销系统中销售
?区域平台全面负责区域的营销?通过建立具有完善功能的各层次平台来承载多产品
营销
“矩阵型”多产品营销模式?营销职能按产品来划分?每个产品拥有从上到下的独立营销体系?区域平台只提供后勤支持、监控等功能?通过建立完善功能的各产品营销体系来组合成多产品营销平台?具有很强的产品延展性
?区域拥有真正的自主权
?协同性强?各个产品的营销具有很强的独立性和自立性?产品的针对性强?对各平台的营销负责人员素质的要求很高(需要了解
和掌握多产品营销)
?各个产品相对不够独立
?容易“厚此薄彼”?产品延展性差?各个产品销售体系间协调难度大?要求营销人员具有极强的协同意识优点缺点
（表5）
14）。在这种模式模拟总部组织结构
（图14）
15），各个产品事业部独立经产品事业部制的总体组织结构模拟图
（图15）
通过了反复的论证，长虹最终确定的营销体系变革的差不多思路为：以市场为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化营销组织体系。要紧体现在：
分层治理。对营销总部、大区、治理处、分公司的核心职能进行明确的定位，执行、治理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配。
分权治理。强化治理处和分公司的营销职能，治理处成为真正的区域决策中心。
强化营销功能。建立独立的市场部门，强化品牌推广、产品策划、产品治理、市场信息研究等营销功能。
发挥协同效益。合理地专业化分工，突出销售、市场、经营、服务四大功能，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系。
区域组织差异化。改变“平均主义”，重点地区，重点投入；分公司层面在职能和权力实施真正的A、B、C差异化治理。
同时，营销组织改革如果顺利实施，必须对现有治理文化、人员意识和治理能力进行同步调整和提升。
治理文化传统的突破表现在：要实现营销能力和协同效益的发挥，必须突破长虹目前过分强调条块治理，缺乏沟通的治理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神；营销人员意识的突破表现在：要实现销量和利润的“双赢”，必须突破长虹目前许多销售人员的销售意识，强化营销意识，加大经营意识；治理能力的突破表现在：新组织结构和治理体系，不能过分迁就现有人员的治理能力和治理风格，必须具有一定超前性，也应该促进治理能力的提升。
在营销组织方面，长虹也提出了营造新的比较竞争优势的目标：
更快的反应速度：竞争对手的区域决策重心差不多上在省级组织，长虹应该考虑在条件成熟的地区授予地级营销组织更大的决策权。
更低的组织成本：彩电差不多进入“微利时代”，低成本战略在营销组织设计中应该得到体现，按照实际需要来配属各个层次的功能而不是求大求全。
更强的营销功能：在总部和区域组织两个平台上建立起完善的营销功能，形成“立体式”的营销功能体系，专门强化品牌治理、产品治理、产品策划、信息研究等方面的功能。
更灵活的操纵手段：采取“全国一刀切”的模式，按照区域的重要程度，运用利润中心、模拟利润中心、费用中心三种模式来进行操纵。
第四部分：采取的方案
本节概要：咨询公司按照长虹所面临的咨询题及实际情形，确定建立矩阵型多产品的营销体系模式比较适合长虹经营机制改革的方向，提出了建设5大平台的组织机构调整方案。总部定位为营销决策与支持平台，大区定位为营销监控平台，治理处定位为营销治理平台，分公司定位为营销
合并按产品分开在大部分地区分开 （表8）
按照以上思路，对现有的营销组织体系做如下调整：
对总部进行的调整如下：
总部不再负责区域性和日常性的具体业务决策，只负责全国性和策略性的决策，区域决策的权力下放到治理处。总部从具体业务中解脱出来，侧重于规划、重大决策等“宏观性”的工作；
加大营销功能，成立独立的市场部，将宣传广告中心、营销策划中心、事业部市场推进处的功能整合，成立三个产品策划中心（彩电/视听、空调、
电池），信息研究中心，品牌推广中心。产品策划中心负责产品策划和产品治理，产品策划要紧是促销策划、产品营销策略、营销打算等功能，产品治理要紧是负责组织新产品开发、卖点提供、产品业务打算。总部的策划职能统一，策划的能力加大，而且兼顾了产品的专业性。
加大经营功能，成立独立的经营部，负责销量和利润目标实现的监控，将经济运行中心的功能和销售财务中心的预算和费用核算的功能整合。增加预算操纵的功能，成立经济分析和预算操纵两个部门，负责利润核算，价格治理，产品结构治理，预算制定和预算治理，总体营销费用操纵和治理，产销衔接治理。有一个部门对立即下放的权力起到操纵和治理，张弛
（图17）
大区作为营销监控平台，承担爱护市场秩序、操纵运作风险、促进销售体会和人员的交流、提供业务指导和支持、同意下属处长、经理的述职、代表大区向总部提出营销整改建议等使命。大区不再负责具体业务的决策和治理，只负责区域的监控和和谐，以及市场治理；大区配备财务助理和
业务助理，负责财务稽查/审计、财务人员治理、信用额度的核查以及市场
纵等）、销售队伍建设质量、整改建议的质量等。 大区差不多框架和功能如图18所示： 大区的机构和职能?财务稽查/审计?财务人员管理?信用额度的核查?市场秩序管理(跨管理处)
?组织业务人员经验交流和业务培训
?业务指导和监督
（图18）
治理处成为区域决策中心，对下属各分公司的销量和利润负有直截了当责任，能够作为模拟利润中心来运作。治理处增加市场策划（分产品）、销售行政、财务、售后治理等功能，成为完善的区域营销治理平台和区域决策中心，负责日常业务的决策和区域市场的治理，与原有长虹的架构相比，治理处的权益和责任幅加大，标志着权力重心实质性地下移。
治理处拥有的权力有：
区域内任务调整权、
一定范畴内的销售政策调整权、
区域信用额度的调整权、
货源二次分配的权力、
自主选择开发客户的权力、
预算内资源的调配权、
区域内广告促销资源的调配权、
一定范畴内调整产品销售价格权、
区域市场治理处罚权、
一定范畴内的收款结算分配利润的权力、
在公司规定的范畴内，对职员收入的分配权、
一定范畴内的固定资产采购权、
人事权（对治理处的财务人员任免只有建议权，除此以外对所有区域内的人员有完全的人事权）
治理处承担的责任有以下重大责任：
完成公司在该地区的销售任务
完成公司在该地区的利润指标
市场开拓及网络建设，市场覆盖率
利用率及市场份额的提升
爱护长虹公司的行业形象
产品定位与品牌形象
治理规范当地市场客户
确保公司在当地市场的健康进展、承担治理处的一切营运成本和费用 为公司提供有关市场信息、职员培训、执行公司全国性的政策调整等重大责任
考核指标也同时作出更换，定量的指标为：销售任务完成率（数量，
落实，人才结构的优化、 广告、促销执行结果等等。 治理处的功能和结构如图19所示： ?销售计划分解?汇总并编制区域要货计划?货源分配?薪酬分配方案制定?业务监督?市场秩序管理?物流管理指导?文档处理
?日常接待?车辆管理?后勤支持?技术支持?业务指导和监督?公关协调?售后人员管理?财务监督?预算申报?费用控制
?资源使用审核
?报销管理
?模拟利润核算?媒体接触?策划指导?制定区域促销方案?产品策划?收集、汇总产品和市场信息?制定区域促销政策
?制定区域促销预算
?制定区域推广策略
A 类分公司业务和推广的功能按产品分开；
B 类分公司业务不分开，推广按产品分开；
C 类分公司业务和推广都不分产品。
A 类公司的差不多设置框架如图20所示：
?
产品销售?销售政策执行?渠道开发和维护?市场秩序维护?回款?客户管理?政策和价格调整?
促销支持?铺底管理?帐务处理?工资核算?税务申报
?报销管理?制定要货计划?促销策划?促销执行?卖场管理?促销员培训?营销信息收集?促销方案制定?预算制定?售后政策执行及调整建议
?网点管理和技术支持?售后结算处理?公关协调?接待?后勤支持 （图20）