专升本《管理学》知识梳理及习题(概述篇)
第一章概述一、学习要求1．掌握管理、管理者、管理学的概念。
2．了解管理者应具有的基本技能和素质。
3．熟悉管理环境及其分类。
4．了解管理伦理的基本观点和企业的社会责任。
二、学习内容要点管理是管理者在特定的环境和条件下，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等活动的过程。
该定义包含以下几层含义：管理的主体是扮演管理者角色的组织或作为个体的管理者；管理是在特定的环境和条件下进行的；管理是为了实现特定的目标；管理的客体是管理所指向的对象；管理的保障是组织资源；管理的实质是协调；管理是一个过程。
管理的性质：一是管理的自然属性与社会属性，它是人类社会管理都具有的性质，一般称为管理的二重性；二是管理的科学性和艺术性。
管理的自然属性和社会属性又被称作生产力属性和生产关系属性。
由生产力和生产关系所决定，管理不仅具有合理组织生产力，即监督和指挥生产的自然属性，而且还具有维护生产关系运行，即维护社会统治秩序的社会属性，这便是管理的二重性。
管理的科学性首先指有效的管理、成功的管理必须有科学的理论和方法来指导：要遵循管理的基本原理和原则。
也就是说，管理必须科学化。
管理的艺术性在这里指的是创造性的方式和方法。
它表明了一切的管理活动都需要创造性。
管理没有一成不变的模式，没有放之四海而皆适用的灵丹妙药。
管理的职能：管理的职能有计划、组织、领导和控制。
计划是对所管理的未来的活动进行的预先筹划和安排，是管理的首要职能。
组织职能是管理的根本职能，组织工作包括：组织结构设计；人力资源管理；组织结构的运行；构建适合的组织文化；组织变革与组织发展。
领导职能包括激励、沟通、协调、奖励、处罚和示范等。
控制是为了保证组织目标的实现和计划的实施，管理者必须对组织活动进行监控，以便发现偏差，及时纠正，使组织活动回到正确的轨道上来。
管理者：承担管理工作、履行管理职能的人员就是管理者，用美国学者斯蒂芬·罗宾斯的话说，管理者是指挥别人工作的人。
管理者类型：组织中的管理者依据其所处的管理层次的高低，可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者；依照管理者从事管理工作的领域宽度及专业性质的标准，管理者可以划分为综合管理者与专业管理者两大类。
德鲁克认为，管理者的角色可分为：管理一个组织，求得组织的生存和发展；管理管理者；管理工人和工作。
明茨伯格认为，管理者的角色可分为：人际关系角色；信息传递角色；决策制定角色。
管理者的基本技能和能力：即技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
人际技能是指处理人际关系的能力。
概念技能是能够综观全局，洞察组织及组织所处环境的复杂性，对影响组织的生存发展的重要因素进行抽象和概括的能力。
现代管理者的素质及其培养：现代管理者的素质包括一个人的品德、知识水平和能力三大方面。
品德是推动个人行为的主观力量，决定着一个人工作的愿望和干劲；知识和能力代表了一个人的智能水平，它决定着一个人实际的工作能力；素质是决定一个人为谁干、为何干和能干得怎么样的内在基础。
管理者管理能力的培养与提高：通过教育获得管理知识和技能；通过实践提高管理能力。
管理学是一门从管理实践中形成和发展起来的、系统地研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。
它是由一系列的管理职能、管理原理、管理原则、管理方法和管理制度等组成的科学体系。
由于管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的，因此管理学研究对象的范围涉及到社会的生产力、生产关系和上层建筑3个方面。
管理学的特点：管理学既是一门科学又是一种艺术；管理学是一门综合性的学科；管理学具有历史发展性；管理学是一门应用性、实践性很强的科学。
管理学的学习和研究方法：唯物辩证法是学习和研究管理学的方法论基础；系统方法是学习和研究管理学的主要思维方法；理论联系实际的方法是学习管理学的有效手段。
学习管理学的重要意义：管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的重要性；学习管理学是提高管理人员管理能力的重要途径；学习研究管理学是未来社会的需要；学习和研究管理学是每个人社会生存的需要。
管理环境及其分类：管理环境是指影响组织生存与发展的各种内、外因素的结合。
环境不仅包括组织外部环境也包括组织内部环境。
组织外部环境又可分为宏观环境因素和经营环境因素。
内部环境亦称微观环境，是指组织内部各种物质和文化要素相互结合而构成的特定状态。
主要包括组织内部的物质环境和文化环境。
宏观环境是指可能对组织活动产生影响，但其关联性却不很明显的各种外部因素如政治与法律、经济、技术、社会文化等；经营环境因素是指对某一具体组织的活动有直接影响的那些外部因素，包括客户、资源供应者、竞争者、政府有关部门、新闻媒介以及社会上的各种特殊利益团体(如消费者协会、环保组织等)。
组织内部环境因素是由若干要素组成的，组织之所以能在社会中存在，就在于它具有连续不断地将资源转换为社会所需要的产品和服务的能力。
因此，就企业组织来说，如果把它看成是一个投入产出的系统，其内部条件可以分为三大组成要素：一是需要投入的资源要素；二是需要将这些资源加以合理组织、使用的管理要素；三是资源要素与管理要素的有机结合而产生的能力要素。
管理伦理的基本特征：管理伦理的社会普遍性；管理伦理是自利性和利他性的统一；管理伦理的差异性；管理伦理是自律性和他律性的统一。
管理伦理的基本观点及影响要素：功利主义倾向；权利主义倾向；公平倾向；社会一体化倾向；影响与制约企业管理者伦理选择的基本要素：管理者的道德人格水平；企业内部的组织结构因素；企业文化因素；事件本身的性质；个人特征。
提高企业伦理道德水平的有效途径：将道德作为人才选拔和任用的标准之一；制定和完善严格的企业道德准则；建立科学的目标管理机制和业绩评价体系；设立相应机构。
企业的社会责任：是指企业对市场化的资源配置和消耗使用采取更加积极的社会态度，对顾客、员工、投资者等自然和社会主体采取更为主动的态度，同时在环境保护、社区服务和社会福利事业参与等方面承担更多的责任和义务。
企业对社会责任的态度：企业对社会责任的态度主要是定义企业承担社会义务的基本倾向和对社会责任的认知程度。
企业承担或履行社会责任的自我培养模式可以分为四个阶段：第一阶段：管理者通过使成本最低和利润最大来提高股东的利益；第二阶段：管理者通过关心员工的基本需求，包括增加员工参与管理的权力、提高工作的稳定性、改善工作环境等承诺达到对员工利益的保护；第三阶段：管理者增加企业的目标范围，从而满足与企业直接相关的利益主体的需要，包括高质量的产品与服务、公平的定价、对社区公益的参与以及良好的供求关系等；第四阶段：企业为社会发展和进步做出更大的努力，包括环境和文化艺术活动等。
企业履行社会责任与其经济业绩之间的关系定位：通过历史回顾和一些学者的实证研究可以得出这样两个基本结论：(1)企业承担社会责任对企业的发展是有利的。
企业的社会参与同经济业绩通常成正比例关系，例如在林林总总的美国投资基金中，具有社会责任导向的基金的报酬率超过平均水平；(2)一些与社会公益相关的营销活动均是以赢利为动机的，这种思想促使企业寻求与其产品和服务相适应的社会借口。
三、思考练习题1．名词解释管理管理者管理学管理的二重性管理环境管理伦理2．选择题（1）“管理就是决策”是下列哪位管理学家的观点？（）A．泰罗 B．法约尔 C．西蒙 D．韦伯（2）管理者在处理与组织成员和其它利益相关者的关系时，他们就在扮演（）A．人际角色 B．信息角色 C．决策角色（3）管理人员与一般工作人员的根本区别在于（）A．需要与他人配合完成组织目标B．需要从事具体的文件签发审阅工作C．需要对自己的工作成果负责D．需要协调他人的努力以实现组织目标（4）关于管理的作用，下列描述中错误的是（）A．管理可以提高工作效率B．管理可以维持组织的存在C．管理可以提高组织的效率（5）影响管理伦理的主要因素中，最不应该包括的是（）A．当地所实行的经济制度B．伦理道德的发展阶段C．行为本身所涉及伦理问题的严重程度D．组织文化的内容和强度（6）下列问题对管理者的伦理行为影响较大的是（）A．受伤害的人较少B．很多人认为这种行为是邪恶的C．行为的后果出现得很晚D．行为发生并造成实际伤害的可能性很小（7）市场经济中要提倡“以义治商”和“以义取利”这里的“义”指的是（）A．义气 B．法律 C．和气 D．伦理道德（8）通过市场调查发现，保健品市场的兴起是由于人们观念更新引起的，这一因素属于外部环境因素中的（）A．经济因素 B．技术因素 C．社会因素 D．政治因素（9）一般来说，唱片公司所处的组织环境是（）A．简单和稳定的 B．简单和动态的C．复杂和稳定的 D．比较复杂和动态的（10）越是处于高层的管理者,其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下顺序排列（）A．概念技能、技术技能、人际技能B．技术技能、概念技能、人际技能C．概念技能、人际技能、技术技能D．人际技能、技术技能、概念技能（11）国际政治风云变幻，战争与和平力量的消长，国内外重大政治事件和社会政治热点问题的发生，发展都会影响组织的运营。
这是组织所面对的（）A．一般环境，经济因素 B.一般环境,政治因素C.特殊环境,社会因素D.特殊环境,政治因素3．简答题（1）分析管理二重性的基本内容。
(2)组织的宏观环境是由哪些因素组成?（3）为什么说管理学是一门科学又是一门艺术？（4）一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？（5）内部环境的三要素由哪些因素组成？(6)企业的伦理行为主要体现在哪些方面?4．论述题(1)试述管理学的研究对象。
（2）在商业伦理上，存在哪些观点？各种观点的区别何在？5．案例分析题案例一: 乐凯面临的管理环境2002年，数码相机太热，国内总共销量达35万到40万台，比上一年增长1 50％左右。
预计2003年，数码相机的增长率也不会低于50％。
数码照片输出市场一一数码冲印服务也骤然火爆起来。
柯达、富士和乐凯等知名的感光胶片商都加入了这场争夺战。
柯达是中国目前最大的彩色冲印服务商。
它已在中国投入12亿美元，开设了7000家快速彩色加盟店，其中包括1000家数码店，2003年还将增加700家数码冲印店，到2004年，其数码领域的业务量将达到40％。
今后，他们计划把70％的研发费用投入到数码领域，目标是平均每一万人拥有一家柯达快速彩色冲印店。
柯达认为自己是数码影像领域的真正领跑者，理由是柯达在品牌、营销网络，人才网络和电子影像技术4个方面都具备其他厂商不能比拟的优势：柯达在中国有7000多家加盟店而富士可能连3000家都不到，基本上每一个中国大城市都有柯达自己的团队和分销网络，柯达掌握着50％以上的电子影像核心技术。
专升本《管理学》知识梳理与习题
专升本《管理学》知识梳理与习题一、管理的概念与职能管理，简单来说，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。
管理的职能通常包括以下几个方面：1、计划职能：这是管理的首要职能，它涉及确定组织的目标、制定战略以及规划具体的行动方案。
比如，一家企业计划在未来一年内将市场份额提高10%，就需要制定相应的市场营销计划、生产计划等。
2、组织职能：主要是对组织的各种资源进行合理的配置，包括人力、物力、财力等。
例如，为了完成某个项目，需要组建团队，明确各个成员的职责和分工。
3、领导职能：管理者通过激励、指导和沟通等方式，影响组织成员的行为，使他们朝着组织的目标努力。
一个优秀的领导者能够激发员工的积极性和创造力。
4、控制职能：对组织的各项活动进行监督和评估，及时发现偏差，并采取纠正措施，以确保组织的目标能够得以实现。
二、管理者的角色与技能管理者在组织中扮演着不同的角色。
亨利·明茨伯格将管理者的角色分为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
人际角色包括代表人、领导者和联络者。
作为代表人，管理者需要代表组织参加各种活动；作为领导者，要激励和指导员工；作为联络者，要与外部建立良好的关系。
信息角色涵盖监督者、传播者和发言人。
监督者负责收集和传递组织内部的信息；传播者将信息传递给组织成员；发言人则向外部发布组织的信息。
决策角色有企业家、冲突管理者、资源分配者和谈判者。
企业家要寻求组织的发展机会；冲突管理者解决组织内的冲突；资源分配者负责分配组织的资源；谈判者参与各种谈判活动。
管理者需要具备多种技能，包括技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是指完成特定任务所需要的专业知识和技能；人际技能是与他人合作、沟通和激励的能力；概念技能则是对复杂情况进行分析、判断和决策的能力。
不同层次的管理者对这些技能的要求有所不同。
基层管理者更侧重于技术技能，中层管理者需要平衡人际技能和技术技能，高层管理者则更依赖概念技能。
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第四章组织一、学习要求1．正确理解组织的概念和涵义，深刻理解组织职能在管理活动中的地位和意义2．全面认识组织的各种结构形式3．系统认识组织结构设计的原则、程序，组织运行应处理的关系4．认识组织文化对组织建设、发展、创新的一影响5．了解组织变革得影响因素和方法，对于管理者是非常重要和必要的二、学习内容要点组织，作为为名词，是指一群人的集合，是为实现一定的目标，利用所掌握的资源，通过一定的权责结构，而形成的两个或两个以上的人的集合；作为动词，是指一项管理活动过程，即组织职能。
它是指在一定环境中，为了有效地实现实体组织的目标，合理确定组织成员的职责、权力、目标，协调各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。
根据组织的目标不同，可以将组织分为：互益组织；工商组织；服务组织；公益组织。
按照满足心理需求程度，可以将组织分为正式组织；非正式组织。
根据运用权力和权威的程度来：功利型组织；强制型组织；规范型组织。
根据参与组织活动的程度来分：疏远型组织；精打细算型组织；道德涵养型组织。
组织的作用一般概括为以下两个方面：人力聚集作用；人力放大作用。
组织采用的组织结构主要表现为以下几种：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、模拟分散制、矩阵制和网络型组织结构。
直线制组织形式是最古老的组织形式，又称为“军队式组织”，优点为：结构简单，管理费用低；指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，指挥灵活；责任明确，反应灵活，效率高；纪律和秩序的维护较为容易。
缺点为：最根本的：缺少专业化分工；权力过于集中，领导负担较重，管理工作往往简单和粗放；要求各级领导精明能干，具有多种管理专业知识和业务技能知识；组织中只注意上情下达和下情上达，成员之间和组织单位之间的横向联系差；原胜任的管理者一旦离职，他的经验、能力无法立即传给继任者，再找到一个全能型又熟悉该组织情况的管理者，让其立即着手工作也面临困难。
这种类型的组织适用于规模较小、任务比较单一，人员较少的组织。
专升本《管理学》知识梳理与习题(领-导)
专升本《管理学》知识梳理与习题(领-导)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：第六章领导一、学习要求1．理解领导定义2．了解领导和管理的不同3．熟悉领导特质理论、行为理论和权变理论。
4．了解几种有代表性的领导行为理论、几种有代表性的领导权变理论。
5．了解有效领导者的素质要求、有效领导集体的结构二、学习内容要点为便于准确把握领导的内涵，有必要首先明确与领导有关的三个概念，即权力、影响和职权。
所谓权力，是指个人所具有的并施加于别人的控制力。
影响是人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果。
而职权则是组织中某一职位所赋有的权力。
三者之间存在密切的内在联系。
另一方面，权力、影响和职权之间又非绝对相关。
相反的情况是，非正式群体的领导者经常不具有某种正式职权。
领导是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。
领导和管理的差异主要在于其作用基础的不同。
从本质上说，管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组织、协调和控制的活动。
而领导则是领导者运用权力和影响引导下属为实现目标而努力的过程。
二者的差异主要在于其作用基础的不同。
领导的作用是：指挥的作用；协调作用；激励作用领导者影响力是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。
领导者的影响力可分为两大类：一是权力影响力，权力影响力又称强制性影响力，它是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。
权力影响力形成的基础主要是：（1）奖励，即领导者因手中握有某种能满足别人需要的物质或非物质手段，从而形成对他人的影响力。
（2）惩罚，即奖励的另一面。
当领导者具有能使下级不愉快甚至痛苦的手段，便可获得这种影响力。
（3）法定，指领导者在正式组织中，按组织原则获取的职务权力，规定下属必须服从领导者的指挥与调遣而形成的影响力。
专升本管理学知识点.docx第一章
第一章管理导论马工程认为：管理就是为了有效的实现组织目标，由管理者利用相关知识，技术和方法对组织活动进行决策，组织，领导，控制并不断创新的过程。
1.学习和研究管理学直接目的：提高组织活动的效率。
2.学习管理学，是为了了解管理学的“一般规律”，帮助我们形成“理性分析”能力，提升我们以“直觉判断”为基础的决策或决断的能力。
3.学习和研究管理学的理论指导：以“马克思主义”为基本指导。
4.学习和研究管理学的基本方法：理论联系实际5.科学的管理思维：①历史思维：知古鉴今，以史为鉴。
②底线思维：法律，道德。
③创新思维：破除迷信，因时制宜，知难而进，进取人先。
④辩证思维：透过纷繁复杂的表面现象把握事物的本质和发展的内在规律。
⑤战略思维：长期，整体，全局，系统。
6.组织的特征：①组织是由两个或两个以上的成员构成的。
②组织具有明确的目标。
实现共同目标是实现自己个人目标的基本前提。
③组织有特殊的活动。
组织不仅是人的集合，而且是不同资源的集合。
④任何组织在一定程度上都是独立存在的，因此与外部社会就是相对明显的界限。
7.法国管理学家法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。
8.美国管理学家德鲁克认为，“管理是一种以“绩效和责任”为基础的专业职能。
”9.诺贝尔经济学奖获得者西蒙就提出，“管理就是决策”.孔茨对管理定义的理解，他认为，管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。
作为管理人员，需要完成“计划、组织、人员配备、指导和控制”。
1961发表（管理理论的丛林）标志着现代管理理论的形成。
孔茨被称为“穿梭在管理丛林中的游侠”11.管理的“目的”是为了有效地实现组织预定的目标。
管理的“主体”是具有专门知识、利用专门技术和方法进行专门活动的管理者。
13.管理的”客体”是组织活动及其参与要素。
14.管理的“载体”是组织。
15.管理的“本质”是对人的行为进行协调。
管理的“核心”是处理人际关系。
《管理学》专转本复习纲要---内部资料 修订稿
《管理学》专转本复习纲要自己整理内部资料第一章管理概述第一节管理的基本的概念1、理解有了人类活动就有了管理活动。
2、“五大生产要素”：管理、人力、物力、财力和信息。
3、管理的重要性可以体现为管理能使组织现有的资源获得最有效的利用。
4、管理的定义：是一种在正式组织内由一个或更多的人来协调其他人的活动的活动过程，以收到个人单独活动无法取得的效果。
5、理解管理，需注意四个问题：（1）管理不是目的，而是为实现组织的目标而采用的一种手段（2）管理不是要把人管住，而是把人激活激活／活性化的概念（3）管理不光要“正确地做事”，更要“做正确的事”效果与效率的概念6、管理的四个职能决策与计划、组织领导、控制、创新第二节管理的对象、原则和特性1、管理的对象：对作业人员及其作业；对管理人员及其工作；对整个组织2、管理的基本原则（1）权变管理原则（2）系统管理原则3、管理的特点：动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性、普遍性第三节管理者的相关概念1、管理者概念：组织中从事管理活动的主体。
及其特点：（1）管理者所从事的是协调组织中被管理者活动的活动。
（2）管理者对组织目标的实现起间接贡献作用。
（3）管理者在组织中的行为，受双重人格身份的影响和作用。
（4）管理者在履行各种管理职能时，考虑问题的出发点是组织整体的利益追求及组织中各个方面相互之间的联系与关系。
2、管理的分类：（1）从纵向上来划分：基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员（2）从横向上来划分：综合管理人员、专业管理人员3、管理者的角色，明茨伯格认为管理者分为10种角色3个方面：人际角色、信息角色、决策角色4、管理者的技能要求（罗伯特。
卡茨）：技术技能、人际技能、概念技能。
技术技能：对基层管理最重要、对于中层管理较重要、对于高层管理较不重要人及管理：对于所有层次的管理重要性大体相同概念技能：对于高层最重要、对于中层较重要、对于基层较不重要7、梅奥及其霍桑实验：实验四个阶段：1：工作场所照明实验、继电器装配实验、大规模访谈、接线板接线工作室实验根据实验梅奥总结出他的观点----人际关系学也就是说：1、工人是社会人，而不是经济人2、企业中存在非正式组织3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系泰罗的科学管理的主要内容：科学管理：只要是着重研究如何提高单个公认的生产率2.简述泰罗科学管理理论的主要内容。
专升本《管理学》知识梳理与习题
专升本《管理学》知识梳理与习题一、学习要求了解治理系统工程的一样概念、原则和系统摸索的方法。
把握价值分析的方法和应用。
懂得决策的概念，把握各种的决策技术和方法。
领会网络打算技术，把握网络打算技术在实践中的应用。
了解线性规划的方法及其应用二、学习内容要点“系统”的“系”指的是关系、联系；“统”指的是统一体，系统是相互作用、相互联系的诸要素的综合体。
系统的概念同其他的认识范畴一样，描述的是一种理想的客体，而这一客体在形式上表现为诸要素的集合。
在我国对系统比较通用的定义是：系统是相互作用和相互依靠的若干组成部份结合而成的、具有特定功能的由机整体。
从上面的定义能够看出构成系统有三个条件：一是系统必须有两个或两个以上的要素构成，二是要素之间存在一定的有机联系，系统的内部和外部形成了一定的结构和秩序，三是任何系统都有特定的功能，这种功能不是有系统各要素的功能的简单叠加，这种功能是由系统内部的结构和有机联系所决定的。
系统与要素是相互作用相互阻碍的，表现在系统通过整体作用支配和操纵要素，当系统处于平稳稳固条件时,系统通过整体作用来操纵和决定各个要素在系统中的地位,排列顺序,作用的性质和范畴的大小,统率着各个要素的特性和功能，和谐着各个要素之间的数量比例关系等等；要素通过相互作用决定系统的特性和功能；系统和要素的概念是相对的。
系统是以不同的形状存在的。
系统应当具备整体性、有关性、目的性环境习惯性四个特点。
第一，整体性。
系统的整体性要紧表现为系统的整体功能，系统的整体功能不是各组成要素功能的简单叠加，而是出现出各组成要素所没有的新功能，是“整体大于部分之和”。
第二，有关性。
系统内的各要素是相互作用而又相互联系的。
整体性确定系统的组成要素，有关性则讲明这些组成要素之间的关系。
系统中任一要素与该系统中的其他要素是相互关联又是相互制约的，如果某一要素发生了变化，则对应的与之有关联的要素也要相应的改变和调整，而保持系统整体的最佳状态。
2024专升本周三多管理学第1章知识点讲解(含真题)
1.1 管理活动
计划、组织、指挥、协调和控制
——法约尔（1916）
计划、组织、人员配备、指导和控制
——孔茨和奥唐内尔（1955）
计划、组织、领导和控制
——Robbins and Coutar,(1996）等
二、管理的职能
1.1 管理活动
决策与计划、组织、领导、控制、创新.
二、管理的职能
1.1 管理活动
1.1 管理活动
三、管理者的角色和技能 （一）管理者的角色 信息角色 ➢在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能得到足够信息。 管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的 单位的信息传递渠道。
1.1 管理活动
三、管理者的角色和技能 （一）管理者的角色 决策角色 ➢决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就 会丧失其应有价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案 的实施。
动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
——杨文士和张雁（1994）
一、管理的定义
1.1 管理活动
管理：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分
配、协调相关资源的过程。
（名词解释 教材P4）
1.1 管理活动
一、管理的定义（单选，判断）
载体： 组织
管理
职能： 信息、决策 、计 划、组织、领导、 控制、创新
1.1 管理活动
[练习3.单选题]（ ）职能是各项管理职.创新
答案：D.
二、管理的职能
1.1 管理活动
[练习4.单选题]某大型企业在行业内一直以技术领先、制度规范、人才济济、运营高
效而颇受好评。但近年来该企业业绩却持续下滑，士气低落，管理人员和技术人员流
专升本管理学知识梳理与习题控制
第九章控制一、学习要求1．掌握控制的概念、原理和方法2．了解控制系统、控制的过程3．熟悉控制的作用以及有效控制的条件;4．熟悉人员控制,时间控制,成本控制和质量控制等在实际的管理实践中广泛应用;二、学习内容要点所谓控制就是指获得和使用信息,按照一定的标准,通过一定的作用机制来改善某个或某些受控对象的功能或状态的过程;控制的基础是信息;一切信息传递都是为了控制,而任何控制又都有赖于信息反馈来实现;信息反馈是控制论中的一个重要概念;通俗地讲,信息反馈就是由控制系统把信息输送出去,又把其作用结果返送回来,并对信息的再输出发生影响,起到控制的作用,从而达到预定的目的;组织中的控制活动是通过组织的控制系统来完成的,而控制系统主要包括以下几个方面：第一,控制的目标,即进行控制活动的目的取向,也是进行控制活动的依据;第二,控制的主体,即各级管理者及其所属的各职能部门;第三,控制的对象,控制系统控制的对象应是组织的整个活动;第四,控制的方法和手段,即为达到有效的控制,所采用的各种科学方法和手段;控制的类型可以划分为以下几种类型：按控制点的位置或纠正措施的环节划分,管理控制有前馈控制、现场控制和反馈控制;前馈控制也叫事先控制,是一种预先控制,是在活动开始之前实施控制,即主管人员运用最新信息,包括上一控制循环中的经验教训,对尚未出现可能出现的偏差进行预测,采取措施防止偏差的发生,确保目标的实现;典型的前馈控制,如,进厂材料和设备的检查、验收,工厂的招工考试,入学考试,干部的选拔,等等;现场控制也叫同期控制或过程控制,是在活动的进行过程中实施的控制,在活动的过程中出现的偏差,但未发现实际的损害,采取措施纠正正在发生的偏差;典型的现场控制如：生产制造活动的生产进度控制,每日情况的统计报表,每日对住院病人进行临床检查等;反馈控制也叫事后控制或成果控制,将注意力集中于组织活动的历史结果方面,即通过分析工作的执行结果,将其与控制标准相比较,发现已经发生的偏差和损害,分析其原因,及时拟定纠正措施并予以实施,以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生;还可以分为直接控制与间接控制;直接控制是指通过提高主管人员素质,使他们改善管理工作,从而防止出现因管理不善而造成不良后果的一种控制方式;间接控制是指根据计划和标准考核工作的实际结果,分析出现偏差的原因,并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法,多见于上级管理者对下级人员工作过程的控制;控制职能的作用体现在三个方面：一是控制是完成计划的重要保证;控制是实现计划的手段,没有控制,计划就不能顺利实现;只有有效地实行控制,计划的实现才有切实的保证;二是控制是实现组织目标的根本措施;在计划的实际执行中会出现一些难以预料的情况,造成实际工作与计划不符的偏差,有些是工作偏差,应服从计划加以调整；有些是计划偏差,则应服从实际情况加以纠正;控制具有调整和纠正这两种偏差的职能,这不仅保证了计划的实现,而且又是对计划的完善和补充,从而在根本上保证了组织目标的实现;三是控制是改进工作的有效手段;认识并且纠正错误是管理水平提高的重要标志,同时也是组织不断完善,不断发展的必要前提,而控制则是组织发现错误,纠正错误的重要手段;使一个控制系统变得更有效的一些条件包括：有明确的控制机构;即计划要有明确、完整的组织结构；有合理控制标准;控制标准是开展控制工作的依据;控制的标准必须是合理的且能达到的；有准确及时的信息;一个准确的控制系统是可靠的,并且能提供正确的数据；有操作的经济性;为了使成本最少,管理层应该尝试使用能产生期望结果的最少量的控制；有灵活的措施;控制系统应该具有足够的灵活性适应各种不利的变化,或利用各种新的机会；有易懂的标准和控制手段;一个不容易理解的控制是没有价值的;因此,有时需要用简单的控制手段来代替复杂的控制手段；有战略高度;控制的重点应放在容易出现偏差的地方,或放在偏差造成的危害很大的地方；有强调例外的方式;管理层不可能控制所有的活动,因此他们的控制手段应该顾及例外情况的发生；有多重标准;实际工作是很难用单一指标进行客观评价的;所以多重标准能够更准确地衡量实际工作；有纠正行动;一个有效的控制系统不仅可以指出一个显着偏差的发生,而且还可以建议如何纠正这种偏差;管理控制的一般过程包括以下三个基本步骤：确定控制标准,确定控制标准是控制过程的起点；根据标准衡量执行情况,衡量成效是控制过程的第二个步骤；纠正实际执行情况偏离标准的误差;有效的控制应遵循如下原则：适时控制的原则；适度控制的原则；全面控制与重点控制的原则；控制成本与控制效益权衡的原则；客观控制的原则；弹性控制;控制的内容包括人员、时间、成本、质量控制四发方面;人员控制分直接控制和间接控制;人员的直接控制是指管理者是通过他人的工作实现自己的目标;为了实现组织的目标,管理者需要而且必须依靠下属员工;人员的间接控制是指根据企业发展战略的要求,通过有计划地对员进行合理配置,搞好企业员工的培训和人力资源的开发,采取各种措施,激发企业员工的积极性,充分发挥他们的潜能,做到人尽其才,人尽其用,更好地促进生产效率、工作效率和社会经济效益的提高,进而推动整个企业各项工作的开展,以确保企业战略目标的实现;进行时间控制意味着时间就是金钱,时间就是效率;在企业的经营管理的过程中,工程的按时完工,贸易中的准时交货,合同的按时执行等都是十分重要的;在这里所说的按时其实就是计划时间,科学准确的做好时间计划是时间控制的第一步,从某种程度上说,计划首先是时间的安排;较好的安排时间的计划方法有甘特图计划、滚动计划和网络计划技术等,其中网络计划技术为管理活动的时间合理安排和资源的科学安排起到了很重要的作用;进行成本控制是指当一个企业的经营设计、产品设计、设备装置、作业设计等已确定并按规范投入各生产要素时,成本管理的中心是成本的控制,即要使经营活动的各环节、各方面达到或低于目标成本;进行质量控制意味着产品质量是企业的生命,也是企业竞争取胜的关键;企业产品质量好,竞争能力就强,在市场上才能站得住脚;否则,产品就会被市场所淘汰,企业就不会有前途;质量控制是企业生产经营活动当中一项极其重要的控制活动;质量控制的根本目的显然是要提高产品质量,而提高产品质量,是增强企业国内外市场竞争能力,保证企业生存和发展,提高企业经济效益的客观需要;因而,各级主管人员必须切实重视质量控制,在提高产品质量上下功夫;质量控制具有两个方面的含义：一是工作的质量,二是产品的质量;二者既有联系,又有区别;产品质量是工作质量的体现,工作质量是产品质量的保证;质量控制包括对企业产品或服务质量的控制,又包括对工作质量包括制度、标准等的控制;三、思考练习题1．名词解释控制前馈控制现场控制反馈控制直接控制间接控制质量控制2．选择题1管理者在视察中发现一员工操作机器不当,立即指明正确的操作方法并告诉该员工在以后的工作中要按正确的方式操作;这是一种A. 反馈控制B. 现场控制C. 前馈控制D.指挥命令2为了消除腐败,廉洁为政,某部门除了大力提倡工作人员要求严格自律之外,还一直实行着一种岗位轮换制度,规定处级以上干部在同一岗位工作不得超过五年;这种做法可以若为是一种 ;A. 反馈控制B. 前馈控制C. 现场控制D. 间接控制3在管理控制上实行例外原则,是说管理A.一般日常事务B.例外情况的决策C.对日常事务的监督D.概括性的压缩性的和比较短的报告4控制的根据是A.计划和各种标准B.组织C.人员配备D.指导和领导5从输入端提取信息达到对受控对象的控制是A.现场控制B.反馈控制C.前馈控制D.直接控制6现场控制工作的重点是A.把注意力集中在历史结果上B.正在进行的计划实施过程C.在计划执行过程的输入环节上D.控制行动的结果7通过提高主管人员的素质来进行的控制工作是A.现场控制B.反馈控制C.直接控制D.间接控制8控制工作要达到的第一个目的是A.打破现状B.维持现状C.改变现状D.实现创新9“亡羊补牢”是指哪种控制呢A．反馈控制 B.时间控制C.同期控制 D.间接控制10 在企业生产经营中,不属于跟踪控制性质的有A.税金的交纳B.利润、工资、奖金的分配C.信息控制程序D.资金、材料的供应3．简答题1简述制定控制标准的步骤;2简述控制标准的制定要求;3怎样理解控制工作的重要性4为什么纠正偏差是控制的关键5简述有效控制的原则;6 控制有哪些类型4．论述题1结合实际论述控制工作的重要性2试联系实际阐述对控制工作的要求5．案例分析题案例一：鄂尔多斯的“四统一分”财务控制1四大职能中心的重中之重：财务中心鄂尔多斯集团公司具有四大职能中心：投资中心、管理中心、财务中心、技术中心;这四大职能中最基础和最根本的是财务控制;集团在1997年组建了财务公司;它的主要职能可概括为：“四统一分,二级管理,两个重点,六项工作”;“四统”是指机构、人员、制度、资金统一;机构统一：集团下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定,大企业设部,中企业设科,小企业设股;人员统一：全集团所有财务人员由集团财务公司派驻和管理,实行垂直领导,人员的工资、奖金、升迁、职称评定,全部实行垂直管理;制度统一：财务方面的制度由财务公司统一执行;过去各成员企业报销制度各行其是,你一个标准,我一个标准,非常混乱;现在就是一个制度,各成员企业必须严格统一执行;资金统一：全集团所有的资金由财务公司一个账户统一进行管理;所有下属企业在外的开户一律取消,成立内部银行,从源头上管理资金的流向;过去有些企业乱借钱,乱担保,给集团造成了很大的损失;“一分”：就是分别核算;各成员企业仍旧是独立核算,自负盈亏;“四统一分”把过去管不住、管不到位的地方从源头上管住了,只要动用资金,就先报预算,由集团审批,不合理的就给卡住了;“二级管理”：集团一级核算,各企业一级管理;集团把下属的各投资主体管住,各企业再对自己的车间、总务、工会、分厂等部门进行二级管理;“两个重点”：集团的财务管理以资金和成本为重点;采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本,以倒算成本、模拟市场来进行成本指标的分解;“六项工作”：一是比价采购：原辅材料的采购,采取货比三家的方式进行;二是工程招标：集团所有的建筑、安装、设备维修全部实行招标制,提高透明度;集团下属的建设安装公司和其他非集团企业一样参与竞标;三是预算控制：集团所有单位和部门的支出都要实行预算申报,由集团统一进行资金预算管理;四是成本否决：集团把成本指标给下属企业分解以后,如果完不成,对这个企业领导则要进行否决;五是费用包干：除有成本的单位外,党政工作处、事业发展处、企业管理处、劳资处、财务处、财务公司等行政部门都实行成本费用包干,就是给核定一定费用,超支不补,节约部分给予奖励;六是盈亏考核：指标的考核,与部门的经营责任、业绩、职务的升迁都有相互呼应的关系.2财务运营只用“一个漏斗”财务公司实施账户统一管理后,银行的利息费用就降低了2 800多万元;因为变散存为统存,仅利息一项1999年就至少节约836万元;账户统一管理的好处是：第一,统一管理后,由过去的零存变成现在的统存在集团一个账户上,可积聚大量的资金,内部从而可以运筹资金,形成内部贷款；第二,启动大量资金还贷款,负责财务的副总经理随时控制资金的流向,如果发现有一笔贷款,要到期了,就拿出一笔资金先还掉;过去这个企业的钱不可能还那个企业的钱,内部互相是一种堡垒形式,现在打通了,是一个企业的概念;在财务的运营上他们称之为“一个漏斗进出”;财务管理从被动转为主动;集团的子公司想用资金,首先必须保证它的回款,并预先提出申请;比如说集团某个企业预计年销售额2 000万元,那就给它的账上记下2 000万元;企业要买原料,需要预付款,必须把原料的购进单、用户单、支借单和用款申请报告提供给财务公司,如果三证齐全,自己的账上有资金,就可以批准动用；如果账上没有钱,那要首先向财务公司贷款,财务公司给予贷款后,计收利息;子公司在财务公司存款也要收取利息;这样各家的核算清晰方便,财务公司统一监控;子公司给职工发放福利费,要先打报告;如集团规定每个职工福利费一年是100元,子公司想发200元,财务公司就不给发放;这要在过去就管不了,集团公司一个制度出台以后,全能管住;所以财务管理就由过去的事后管理变成了现在的事前分析、事中管理、事后控制;这样,就把过去的被动管理变成了主动管理;3营销环节的财务控制鄂尔多斯集团的内销市场由集团在北京注册的全资子公司——北京东胜鄂尔多斯工贸中心负责,集团和它在管理上是垂直领导;在财务关系上也实行“四统一分”,然后通过它,再贯彻到它的分公司去;它的分公司资金都要集中到工贸中心的账户上,然后工贸中心再全部打回集团财务公司的统一账户上来;同时附有一个分配表,就是它这个资金里边其中应该给某一个企业多少,给另一个企业多少,财务公司再给它分开账户进行管理;如果有一个企业资金闲置不用,集团就可以拿来还集团其他企业的到期贷款,这就把资金的利用率有机地结合了起来;工贸中心在全中各地有39家分公司,分公司的业务主要是批发和零售两块;批发主要针对全国各大商场,由专人管理;零售就是管理专卖店,工贸中心在全国有200多个专卖店;1999年集团对工贸中心进行全面整顿后,工贸中心下面的分公司变成了营销、配货、财务三位一体;财务方面,由集团财务公司对工贸中心、工贸中心对分公司实行直统;就像中央银行层层往下直统管理,财务人员的任命、工资和奖金发放,由工贸中心直接进行;分公司经理不能想雇谁就雇谁,而是由工贸中心的财务部直接给配置,配谁就是谁,账上销售款不准分公司动用,工贸中心财务部指令分公司的财务人员汇款就得全汇来;如果不汇来,就处理财务人员;随着集团母子公司体制的建立,母公司如何发挥集团公司的核心作用,有效监督,控制子公司的资金运行情况和经营发展方向,最大限度地调动子公司管理层的积极性和创造性,是当前企业重组过程中碰到的带有共性的问题;鄂尔多斯集团公司在实践中推出的“四统一一分”财务管理模式,为解决上述问题提供了可借鉴的途径;讨论：1鄂尔多斯的财务控制具有什么特点其理论依据是什么2鄂尔多斯的财务控制能给我们以什么启迪案例二：苏南机械有限公司苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业,主要生产金属切削机械;公司建立于解放初期,当初只是一个几十人的小厂;公司从小到大,经历了几十年的风风雨雨,为国家作出过很大的贡献;80年代,公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核,公司各项指标均达到了规定的要求,因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品,质量很好,获得了国家银质奖;随着外贸体制改革,逐渐打破了国家对外贸的垄断,除了外贸公司有权从事外贸外,有关部门经考核,挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业,赋予它们外贸自主权,让它们直接进入国际市场,从事外贸业务;公司就是在这种形势下,得到了上级有关部门的青睐,获得了外贸自主权;进入90年代,企业上上下下都感到日子吃紧,虽然经过转制,工厂改制成了公司,但资金问题日益突出,一方面公司受"三角债"的困扰,另一方面产品积压严重,销售不畅;为此公司领导多次专题研究销售工作,大部分人都认为,公司的产品销不动,常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业,问题不在产品质量,而主要是在销售部门的工作上;因此,近几年公司对销售工作做了几次大的改革,先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局,赋予各分厂即原来的各车间进行对外销售的权力,还另外组建了几个销售门市部,从而形成一种竞争的局面,利用多方力量来推动销售工作,公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制;与此同时,公司对原来的销售科进行了充实调整工作,把销售科改为销售处、以后又改为销售部,现在正式改为销售公司;在人员上也作了调整,抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司;这样一来,从事销售工作的人员增加了不少,销售的口子也从原来一个变成了十几个;当初人们担心,这样会造成混乱,但由于公司通过一些指标加以控制,所以基本上没有出现这种情况,但是销售工作不景气的状况却没有根本改变,这是近年来一直困扰公司领导的一大问题;与此同时,公司的外销业务有了长足的发展;当初公司从事外销工作的一共只有五六个人,是销售科内的一个外销组,以后公司获得了外贸自主权,公司决定成立进出口部专门从事外销工作,人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库,18个人中有5个外销员,5个货源员,其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作;公司专门抽调了老五担任进出口部经理;老王今年50岁,一直担任车间、科室的主要领导,是公司有名的实力派人物;在王经理的带领下,进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元,1997年达到500万美元,1998年计划为650万美元,I到9月份已达到了500多万美元,看来完成预定的计划是不成问题的;成绩是显着的,但问题矛盾也不少;进出口部成立以来,有三件事一直困扰着王经理：一是外销产品中,本公司产品一直上不去;公司每年下达指标,要求进出口部出口本公司一定量的产品,如1998年的指标是650万美元的外销量,其中本公司的产品应达350万美元;公司的理由是：内销有困难,进出口部要为公司挑担子、虽然做公司产品,对进出口部来讲没多大利润,但这关系到全公司3000人的吃饭问题;因此,进出口部只得接这任务,王经理再将指标分解给外销员,即每人做70万美元的本公司产品,可结果总是完不成;王经理和外销员都反映,完不成的责任不在进出口部,因为订单来了,本公司分厂不能及时交货,价格也有问题,所以只能让其他厂去做,进出口部做收购,这样既控制价格、质量,又能及时交货;讲穿了,做本公司的产品,进出口部要去求分厂,而做外购是人家求进出口部,好处也就不言而喻了;公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见,进出口部与各分厂的关系也搞得很僵,而且矛盾还在发展之中;二是外销员队伍的稳定问题;近几年已有几位外销员跳了槽,而且跳出去的人据说都"发"了,有的自己开公司做贸易,有的跳到别的外贸公司,因为他们是业务熟手,手中又有客户,所以都享有很高待遇,一句话,比在原来公司好多了;这又影响了现在的外销员;公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜,但他们比跳槽的收入还差一大截,因此总有些人心不定,有的已在公开扬言要走,王经理也听到一些消息,说是有的人已在外面悄悄干上了;面对这样的状况,王经理心里万分着急,他知道,培养一个好的外销员不易,走掉一个外销员,就会带走一批生意;他深知问题的严重性,也想了好多办法,想留住人心,比如搞些活动,加强沟通等等,但在有些人身上收效很少;该怎么办呢这是王经理一直在思考的问题;讨论：（1）本来1998年公司完成外销任务是不成问题的,为什么完不成任务为什么公司有大量销售人员外流,应如何留住他们。
(完整版)专升本管理学重点归纳
《管理学基础》第一章管理与管理理论1．识记：管理的概念：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
管理的基本特征：⑴管理具有一定的目的性⑵管理依赖于一定的环境⑶管理的对象是组织的资源⑷管理是由一系列相互关联的职能构成管理二重性的含义：是指管理的自然属性和社会属性。
一方面企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性,表现为对全作劳动进行指挥,执行着合理组织生产力的一种职能。
另一方面，企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行者维护和巩固生产关系的特殊职能。
管理的基本职能：决策与计划，组织，领导，控制，创新。
正式组织与非正式组织：正式组织有明确的目标与组织运作机制。
而非正式组织是个松散的组织，没有具体的规章条例。
2．理解：管理二重性的现实意义：管理既是一门科学又是一门艺术。
管理者的主要角色类型，举例说明管理者扮演的角色：亨利·明茨伯格人际角色（代表人，领导者，联络者）信息角色（监督人，传播者，发言人）决策角色（企业家，冲突管理者，资源分配者，谈判者）管理者应掌握的基本技能：罗伯特·卡茨技术技能，人际技能，概念技能不同层次管理者应重点掌握的技能：第二章管理原理1、识记：管理原理：是对管理活动的实质,对管理活动最基本的,普遍性的运动规律的科学表述。
具有客观性,概括性,稳定性和系统性。
系统的概念：指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。
系统的特征：集合性、层次性、相关性人本原理的涵义：职工是企业的主体有效管理的关键是职工参与现代管理的核心是使人性得到最完美的发展管理是为人服务的责任原理的涵义：为了追求效率和效益，在管理过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上，明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。
效益概念：指有效产出与投入之间的一种比例关系。
第三章决策与决策方法1．识记：决策的定义和原则：管理者识别并解决问题的过程,或者是管理者利用机会的过程；决策遵循满意原则而不是最优原则。
最新专升本管理学(个人精心笔记)资料
专升本——管理学复习资料第一章管理与管理学1. 管理的含义：美国管理学家赫伯特A西蒙——管理就是决策；管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2.管理的基本特征：1、管理是一种社会现象或文化现象2、管理的载体是组织3. 管理的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人能够用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等），去实现他们既定的目标。
4. 管理的职能：法国的法约尔五大职能，计划、组织、人事、指挥、协调和控制；美国的古利克管理七项职能，计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算；美国的哈罗德.孔茨五项职能，计划、组织、人员配备、指导与领导、控制；管理的四大职能：计划、组织、领导、控制；管理的核心是处理各种人际关系；5. 管理者的角色：美国管理学家彼得F德鲁克提出——管理者的角色的概念，他认为管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的6. 管理的二重性：同生产力社会化生产相联系的自然属性和同生产关系、社会制度相联系的社会属性；管理一方面是由于许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此管理具有同生产力社会化生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然使得管理的环境、管理的目的以及管理的方式等呈现出一定的差异，因此管理具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性；7. 管理的科学性和艺术性：管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论；管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术，这里艺术是指达到某种预期效果的“诀窍”；强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技巧的技能和诀窍。
从管理的科学性和艺术性可知，有效的管理艺术以对它所依据的管理理论的理解为基础；因此二者之间不是相互排斥，而是互相补充；管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体，它既注重管理基本理论的学习，又不忽视在实践中因地制宜地灵活运用，这是管理成功的一个重要保证。