动态成本控制管理流程初稿.doc
集团股份有限公司成本动态管理控制流程
1目标
准确反映房地产开发项目各阶段成本当前状况，规范成本控制流程，提高成本控制效率。
2适用范围
房地产开发项目的拓展阶段、设计阶段、施工阶段的成本动态控制。
3术语和定义
动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
4部门职责
4.1 区域审算合约部：负责在房地产项目开发的各个阶段提出成本建议；负责制订目标成本及责任成本
体系；负责组织、汇总各部门分项成本统计；负责汇编《项目建安成本动态控制表》，对超出目标的部门进行预警；负责编制成本动态管理控制报告。
4.2 集团成本管理中心：负责指导区域的成本动态管理，审核《项目建安成本动态控制表》。
4.3 其他相关部门：负责各分项成本统计工作；负责配合进行成本动态控制执行；参加成本控制相关文
件的评审；根据审批意见进行目标调整。
5工作程序
6权限及标准
7主要文档
8主要附件
8.1《建安成本动态控制表》
8.2《目标成本调整审批表》
1单项超目标范围是指占比超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万。
2总体超目标范围是指占比超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。
成本动态管控方案
成本动态管控方案一、引言在当前高速发展的市场环境中，成本是企业生存和发展的关键因素之一、成本管理对企业的经营状况和效益起着至关重要的作用。
成本动态管控方案是指根据企业的实际情况和市场变化，动态地进行成本管理的一种方案。
本文将介绍成本动态管控方案的内容和步骤。
二、成本动态管控方案的内容1.成本管理目标的制定2.成本管理的指标体系成本管理指标体系是成本管理的重要工具，可以衡量和评估企业的成本状况和效益。
具体的指标体系会因企业的类型和行业的不同而有所差异，但通常包括下列指标：销售成本率、人工成本率、制造成本率、管理费用率、总成本率等。
3.成本控制的手段和方法4.成本管控的组织和流程成本动态管控方案需要明确成本管理的组织和流程，以确保成本管理的系统性和协调性。
其中，成本管理的组织包括成本管理部门和成本管理人员的设置和职责；成本管理的流程包括成本数据的收集和整理、成本分析和评估、成本预测和预警等。
5.成本改进和优化措施三、成本动态管控方案的步骤1.明确目标和指标首先，制定成本管理的目标，并明确成本管理的指标体系。
根据企业的实际情况和市场环境，确定具体的目标和指标，并将其纳入成本动态管控方案。
2.收集和整理成本数据根据成本指标体系的要求，收集和整理企业的成本数据，包括销售成本、人工成本、制造成本、管理费用等。
确保数据的准确性和完整性。
3.进行成本分析和评估根据收集到的成本数据，进行成本分析和评估。
发现和分析成本管控的问题和难点，确定成本改进和优化的方向。
4.制定管控措施根据成本分析和评估的结果，制定相应的管控措施。
根据问题的不同，可采取不同的措施，如降低采购成本、提高生产效率、精简不必要的管理费用等。
5.实施管控措施将制定的管控措施付诸实施，确保其落地并起到实际效果。
需要与相关部门和岗位密切合作，共同推动管控措施的实施。
6.监控和评估成本动态管控方案的效果对实施管控措施的效果进行监控和评估，根据评估结果对管控措施进行调整和优化。
FTCBLC成本动态管理控制流程
编号：FT-CB-LC006 复地（集团）股份有限公司流程手册文件
版本：1.0
成本动态管理控制流程
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1目标
准确反映房地产开发项目各阶段成本当前状况，规范成本控制流程，提高成本控制效率。
2适用范围
房地产开发项目的拓展阶段、设计阶段、施工阶段的成本动态控制。
3术语和定义
动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
4部门职责
4.1 区域审算合约部：负责在房地产项目开发的各个阶段提出成本建议；负责制订目标成本及责任成本
体系；负责组织、汇总各部门分项成本统计；负责汇编《项目建安成本动态控制表》，对超出目标的部门进行预警；负责编制成本动态管理控制报告。
4.2 集团成本管理中心：负责指导区域的成本动态管理，审核《项目建安成本动态控制表》。
4.3 其他相关部门：负责各分项成本统计工作；负责配合进行成本动态控制执行；参加成本控制相关文
件的评审；根据审批意见进行目标调整。
5工作程序
6权限及标准
7主要文档
8主要附件
1单项超目标范围是指占比超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万。
2总体超目标范围是指占比超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。
8.1《建安成本动态控制表》8.2《目标成本调整审批表》。
建设工程项目成本动态控制流程
1. 目标：依据准确、充分，调整及时，能准确反映项目目标成本当前状况，为客观公正考核提供信息。
2. 适用范围：本流程适用于集团房地产项目的成本动态控制。
3. 术语和定义：3.1 动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
4. 部门职责和涉及岗位：4.1流程所有者：成本控制部4.2涉及部门及岗位：成本控制部、营销策划部/项目公司营销部、招标采购部、项目部/项目公司工程部、规划设计部、集团财务中心、决策层、其它各相关部门4.3相关部门：4.3.1成本控制部：负责编制成本动态控制计划，汇总各部门分项成本统计；编制项目发展成本动态控制表和建安成本动态控制表，并对超出成本目标的部门进行预警；负责组织成本协调会，提出成本改进措施；负责根据实际情况组织调整目标成本；4.3.2营销策划部/项目公司营销部：负责营销费用统计；4.3.3招标采购部：负责材料设备费用统计；4.3.4项目部/项目公司工程部：负责工程签证费用统计；4.3.5规划设计部：负责工程设计变更费用统计；4.3.6集团财务中心：负责管理和财务费用统计；4.3.7决策层：负责成本改进措施和目标成本调整的审核、审批；4.3.8其它相关部门：负责本部门相关费用的统计（参考预算编制及审核流程中各部分所负责成本部分）；5. 工作程序：6. 关键控制点及主要文档7. 主要附件7.1项目发展成本动态控制表7.2建安成本动态控制表7.3项目成本变动汇总表7.4目标成本调整审批表项目发展成本动态控制表项目名称：项目进度：控制时间：年月——年月建安成本动态控制表项目名称：项目进度：控制时间：年月日——年月日项目成本变动汇总表项目名称：编制时间：编制人：审核人：目标成本调整审批表项目：工程：编号：。
动态成本管理作业标准及流程
1 目的为了及时、准确地反映在建项目开发成本中的直接成本，特制定本作业标准及流程，以规范动态成本的管理，为公司决策提供支撑。
2 适用范围本作业标准及流程适用于公司所开发项目的以下成本管理业务：2.1目标成本管理、合约规划的管理；2.2合同管理；2.3变更、材料调差、一单一结等动态成本的管理；2.4结算管理；3 术语和定义动态成本：是项目实施过程中某个时点（季或月），对完成项目时所需的最终结算成本的预测，是监控目标成本实现的有效手段。
动态成本按照科目分类：包括开发成本中的前期工程费、建安工程费、基础设施费、配套设施费、酒店开业筹备费、一级土地整治费、高尔夫建设工程费、土地成本等。
动态成本按照类型分类：包括已发生成本和预估成本。
其中已发生成本包括合同成本、变更成本（测算及一单一结），预估成本包括待发生合同规划成本、预估变更、人工费调整、材料调差等可能发生的成本。
待发生合同（合约）规划：指在项目的设计阶段，对于项目开发期内可能发生的所有合同及其金额所进行的策划预计，往往随着目标成本的制定过程渐进明细，在项目目标成本基础上进行分解。
应付进度款：甲方对工程“已完工”部分的工程量进行审定，反映的是工程的“产值”，也是作为后续财务付款的重要依据。
明源地产ERP系统：本制度所涉“明源地产ERP-成本管理系统”是指由深圳市明源拓展软件科技有限公司开发的“明源地产ERP2.54”。
4 职责4.1招标管理单位4.1.1 合同管理的归口部门。
负责各类合同相关信息的整理，并及时提供相关文档给子（分）公司成本管理部；4.2总部成本管理单位4.2.1 负责定期对各子（分）公司、各项目的动态成本进行审核或检查。
4.2.2 负责督促、指导子（分）公司动态成本业务体系的建立及完善，对子（分）公司成本业务质量进行控制、指导。
4.2.3 负责成本业务标准化体系建设、标准成本科目的设置。
4.3 总部预算管理部门：根据动态成本、动态收入测算项目动态利润并提供项目利润分析，为公司管理层提供决策依据。
成本动态管理控制流程
2 目标3 准确反映房地产开发项目各阶段成本当前状况，规范成本控制流程，提高成本控制效率。
4 适用范围房地产开发项目的拓展阶段、设计阶段、施工阶段的成本动态控制。
5 术语和定义6 动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
7 部门职责4.1 区域审算合约部：负责在房地产项目开发的各个阶段提出成本建议；负责制订目标成本及责任成本体系；负责组织、汇总各部门分项成本统计；负责汇编《项目建安成本动态控制表》，对超出目标的部门进行预警；负责编制成本动态管理控制报告。
4.2 集团成本管理中心：负责指导区域的成本动态管理，审核《项目建安成本动态控制表》。
8 其他相关部门：负责各分项成本统计工作；负责配合进行成本动态控制执行；参加成本控制相关文件的评审；根据审批意见进行目标调整。
12主要附件8.1《建安成本动态控制表》8.2《目标成本调整审批表》1单项超目标范围是指占比超岀目标成本5%或单项总额超岀目标成本5万。
2总体超目标范围是指占比超岀目标成本5%或总体总额超岀目标成本50万。
以上为精心整理的精品资料，可供您在工作中参考使用，以便于节省您的工作时间。
以上资料仅供个人使用，不得用于商用。
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以上资料仅供个人使用，不得用于商用。
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以上资料仅供个人使用，不得用于商用。
以上为精心整理的精品资料，可供您在工作中参考使用，以便于节省您的工作时间。
以上资料仅供个人使用，不得用于商用。
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以上资料仅供个人使用，不得用于商用。
动态成本控制管理流程.doc
动态成本控制管理流程1机密动态成本控制管理流程XX房地产开发有限公司2009年4月16日动态成本控制管理流程1.流程概述1.1.流程目的及适用范围1.2.流程关系1.3.定义1.4.参与部门及职责1.5.输入及输出2.流程图3.流程操作指引3.1.合约采购主管部门应在实际合同签订情况、未完工程的设计变更及现场签证情况、单项工程结算情况的基础上，在每月5号前编制出建设成本动态情况表，按统一格式及按成本责任的不同反映各项建筑成本累计发生情况，列示其与目标成本的差额，通报产品研发主管部门（成本）；3.2.合约采购主管部门提交《建设成本动态情况表》，格式见《成本管理信息月报》中建设成本部分；3.3.财务部门应在费用实际发生情况的基础上，对非建设成本按公司统一格式进行动态反映，列示其与目标成本的差额，通报产品研发主管部门（成本）；3.4.财务部门提交《非建设成本动态情况表》，格式见《成本管理信息月报》中非建设成本部分；3.5.产品研发主管部门（成本）综合合约采购主管部门及财务部门提交的资料，分析当月项目全成本信息，于次月15日前提交公司副总以上领导查阅；3.6.项目总体动态成本突破超过0.5%或单项控制成本突破100万，产品研发主管部门（成本）组织由总经理主持、分管副总及工程管理部门、产品研发主管部门、营销主管部门、财务部门参加的重大事项评审小组成本专题会议，讨论通过设计变更等方式降低成本或提高售价弥补成本超支的措施；3.7.项目总体动态成本突破小于0.5%且单项控制成本突破小于100万，产品研发主管部门（成本）组织相关责任部门召开成本例会，对于成本变更做出成本隐患预测。
3.8.降低成本或提高售价的方案一经讨论通过，各业务部门要积极组织落实，产品研发主管部门负有监督责任，并在公司管理及业务例会上对方案落实情况进行通报；3.9.产品研发主管部门每月在编制动态成本情况表的同时，应在实际已付款基础上，综合在建及其他未开工工程情况、政府政策变化、市场行情变化等其他因素，按月预见性地做出项目成本分析，对项目目标成本的最终可能情况做出预测，提出成本注意事项及控制成本建议。
成本控制流程及管理制度范文
成本控制流程及管理制度范文成本控制流程及管理制度一、引言成本控制对于企业的持续发展至关重要。
成本控制流程及管理制度是指企业为了控制各项成本而制定的一系列规章制度和管理流程，旨在确保企业成本的合理控制和优化。
本文将详细介绍成本控制流程及管理制度的内容和实施方法。
二、成本控制流程成本控制流程是企业为了确保成本控制的有效性和高效性而制定的工作流程和各项操作步骤。
下面将详细介绍成本控制流程的内容：1. 成本预算流程（1）确定成本预算目标：企业根据市场需求和发展战略确定成本预算目标，例如减少10%的成本、提高5%的利润率等。
（2）编制成本预算计划：企业根据目标进行成本分析和预测，编制成本预算计划。
包括各项费用的计划、项目的预估成本等。
（3）审核和批准：成本预算计划经过审核和批准后，形成正式的成本预算。
（4）执行和监控：根据成本预算计划进行费用控制和成本管理，定期进行成本监控和报告，及时调整预算与实际的差异。
2. 成本控制流程（1）成本核算：根据成本核算准则，对各项费用进行准确的核算和分析，包括直接成本、间接成本、固定成本、变动成本等。
（2）成本分析：对成本进行细致的分析，确定成本的组成和利用情况，并找出成本增长的原因和潜在风险。
（3）成本监控：及时监控和报告成本情况，及时发现和处理成本异常，并采取相应的措施进行成本控制。
（4）成本控制措施：根据成本分析结果，制定相应的控制措施和改进方案，以实现成本控制目标。
（5）成本评估与调整：定期对成本控制效果进行评估和调整，及时纠正控制措施中存在的问题，进一步优化成本控制。
三、成本管理制度成本管理制度是指企业为实施成本控制而建立的一系列规章制度和管理原则，用于规范成本管理的行为和过程。
下面将详细介绍成本管理制度的内容：1. 成本核算制度（1）成本准则：明确成本核算的基本原则和准则，确保核算结果的正确性和可比性。
（2）成本项目：确定核算的成本项目和费用类别，包括直接人工、直接材料、间接费用等。
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动态成本控制管理流程(2014.9.1初稿)1
机密吉林省筑石房地产开发有限公司动态成本控制管理流程
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动态成本控制管理流程
1.流程概述
1.1.流程目的及适用范围
1.2.流程关系
1.3.定义
1.4.参与部门及职责
1.5.输入及输出
2.流程图
3.流程操作指引
3.1.成本合约部应在实际合同签订情况、未完工程的设计变更及现场签证情况、单项工
程结算情况的基础上，在每月5号前编制出建设成本动态情况表，按统一格式及按成本责任的不同反映各项建筑成本累计发生情况，列示其与目标成本的差额；
3.2.成本合约部提交《建设成本动态情况表》，格式见《成本管理信息月
报》中建设成本
部分；
3.3.财务部门应在费用实际发生情况的基础上，对非建设成本按公司统一格式进行动态
反映，列示其与目标成本的差额，通报成本合约部（成本）；
3.4.财务部门提交《非建设成本动态情况表》，格式见《成本管理信息月报》中非建设成
本部分；
3.5.成本合约部综合财务部门提交的资料，分析当月项目全成本信息，于次月15日前提
交公司副总以上领导查阅；
3.6.项目总体动态成本突破超过0.5%或单项控制成本突破100万，成本合约部组织由总
经理主持、分管副总及工程管理部门、产品研发主管部门、营销主管部门、财务部门参加的重大事项评审小组成本专题会议，讨论通过设计变更等方式降低成本或提高售价弥补成本超支的措施；
3.7.项目总体动态成本突破小于0.5%且单项控制成本突破小于100万，成本合约部组织
相关责任部门召开成本例会，对于成本变更做出成本隐患预测。
3.8.降低成本或提高售价的方案一经讨论通过，各业务部门要积极组织落
实，成本合约
部负有监督责任，并在公司管理及业务例会上对方案落实情况进行通报；
3.9.成本合约部每月在编制动态成本情况表的同时，应在实际已付款基础上，综合在建
及其他未开工工程情况、政府政策变化、市场行情变化等其他因素，按月预见性地做出项目成本分析，对项目目标成本的最终可能情况做出预测，提出成本注意事项及控制成本建议。