目标及动态成本管理制度
【目标管理】2目标成本与动态成本
产品决策 • 成本分摊原则与方法；----地价、建安费用、景观管网、
间接费…分期 • 各项成本科目的设置与定义；----成本构成，计算的基础 • 成本计算的基本方法；----管理费、资金成本…
三、如何制定目标成本（when、who、where、how）
• 结算成本：项目实施完毕后，最终实现的成本结果。
目标成本体系与责任成本体系： 1、目标成本要怎样才能实现？必须有约束； 2、怎样约束？科学的分解、责任落实与反馈；（责任成
本） 举例： 成本分解的科学性与难处；法不责众； 对反馈结果的争吵； 3、如何使责任落到实处？责任追究的文化、体制。
必须知道的几个成本的新概念：
2、目标成本分解 • 要满足动态控制的需要：
按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解 的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理 到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。 分解的目标是为了控制，而没有前期策划，合同签订后再 来分解则是分解的结果，起不了控制作用 • 要满足成本分析的需要： 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解， 一般只在末级科目上可以增加。 如果划分太细，分包过细，则对总包要求不再高，也选不 了好的总包单位
例： A公司有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：
例： B公司没有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：
6、风险费与不可预见费（按是否可预计来划分） 风险费的概念、使用： 项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确 认，以风险概率的形式归入成本。
6、风险费与不可预见费
不可预见费的概念、使用：
2、目标成本分解 • 按内部职责划分：
目标动态成本管理制度
目标动态成本管理制度一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对成本管理的重视程度不断增加。
传统的成本管理模式已经不能满足企业的实际需要，因此，目标动态成本管理制度应运而生。
目标动态成本管理制度是一种以实现企业战略目标为导向，以灵活的方式对成本进行管理和控制的制度。
本文将对目标动态成本管理制度进行详细介绍，旨在帮助企业管理者更好地了解和运用这一管理制度，提高企业的竞争力和盈利能力。
二、目标动态成本管理概述目标动态成本管理是一种基于目标成本和动态成本的管理方式。
目标成本是企业在确定产品价格时所设置的成本目标，是根据市场需求和竞争状况等因素确定的目标成本。
动态成本是指企业在生产过程中所实际发生的成本，是根据实际情况确定的成本。
目标动态成本管理通过不断优化管理方式和控制手段，实现目标成本和动态成本的有效结合，以实现企业的战略目标。
目标动态成本管理的核心是成本管理和控制，通过设定目标成本，并以此为基础，通过动态调整管理措施，实现成本的灵活管理和控制。
目标动态成本管理还强调企业参与者的合作和沟通，通过设定共同的目标，实现有效的成本管理和控制。
三、目标动态成本管理制度的要素1.目标设定：目标动态成本管理制度的核心是目标设定。
企业应根据市场需求和竞争状况等因素，设定合理的目标成本，并以此为基础，制定成本控制和管理计划。
2.动态调整：目标动态成本管理制度强调成本的动态调整，企业应根据实际情况灵活地调整管理措施和成本控制模式，以实现成本的有效管理和控制。
3.绩效评价：目标动态成本管理制度需要建立科学的绩效评价体系，对成本管理和控制的效果进行定量化评价，及时发现问题，确保目标的实现。
4.信息系统：目标动态成本管理制度需要建立健全的信息系统，实现成本数据的及时收集和分析，为管理决策提供准确的数据支持。
四、目标动态成本管理制度的优势1.能够有效实现企业的战略目标。
目标动态成本管理制度以实现企业的战略目标为导向，通过设定目标成本，并灵活地调整管理措施，实现成本的有效管理和控制，进而实现企业的战略目标。
关于房地产项目的目标成本与动态成本编制的注意事项
关于房地产项目的目标成本与动态成本编制的注意事项随着经济的快速发展和城市化进程的加速，房地产项目的规模和数量逐渐增加，因此在房地产项目的成本编制中需要注意一些重要的问题。
本文将针对在房地产项目中目标成本与动态成本编制的注意事项进行详细的阐述。
一、目标成本与动态成本的概念目标成本是指在产品设计和研发阶段就确定的目标，其包括产品的设计、生产和销售成本等，是产品的理论成本。
目标成本减去预期市场价格即为预期利润。
动态成本是指在实际生产过程中按照不同的情况不断调整的成本，其包括原材料、人工、设备等产生的实际成本，是产品的实际成本。
二、目标成本与动态成本编制的注意事项1. 确定合理的目标成本在制定房地产项目的目标成本时，需要考虑到项目的实际情况和市场需求，确保目标成本的合理性和可行性。
同时也需要考虑到项目的长期竞争力和可持续发展，避免目标成本过高导致项目最终无法实现利润。
2. 充分调研市场需求在编制目标成本时，需要充分了解市场需求，包括目标客户群体的需求特点、市场价格的变化趋势、竞争对手的情况等，以便根据市场需求确定合理的目标成本，并及时调整动态成本以适应市场变化。
3. 确定科学合理的动态成本管理制度在项目的实际生产过程中，需要根据原材料价格、人工成本、设备使用效率等因素不断调整动态成本，以确保项目的成本控制和盈利能力。
因此需要建立科学合理的动态成本管理制度，确保成本的准确性和可控性。
4. 做好成本预算和核算工作在编制目标成本和动态成本时，需要进行成本预算和核算工作，包括预算成本和实际成本之间的比较分析，及时发现成本偏差和问题所在，并及时采取相应的措施加以调整和改进，以确保项目的成本控制和盈利能力。
5. 合理控制固定成本和变动成本在房地产项目的成本编制中，需要合理控制固定成本和变动成本的比例，避免固定成本过高导致项目的经济效益下降，同时合理控制变动成本，确保项目的利润空间。
6. 加强成本管控和降低成本在项目的实际生产过程中，需要加强成本管控和降低成本的工作，采取一切可能的措施降低成本，提高项目的盈利能力，包括优化生产工艺、降低能耗、提高原材料利用率等。
公司预算及成本管理制度
第一章总则第一条为加强公司预算管理，规范成本控制，提高公司经营效益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门、各子公司及全体员工。
第三条公司预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向：预算编制应与公司发展战略相一致，确保预算目标的实现。
（二）全面性：预算应涵盖公司各项业务活动，确保预算的全面性。
（三）科学性：预算编制应采用科学的方法，确保预算数据的准确性和合理性。
（四）动态调整：根据公司实际情况和市场变化，及时调整预算。
（五）全员参与：鼓励各部门、各子公司及全体员工积极参与预算编制和执行。
第二章预算管理组织与职责第四条公司成立预算管理委员会，负责公司预算的编制、审批、执行、监控和考核。
第五条预算管理委员会职责：（一）制定公司预算管理制度和流程；（二）编制公司年度预算方案；（三）审批各部门、各子公司预算方案；（四）监控预算执行情况，及时发现问题并采取措施；（五）对预算执行情况进行考核。
第六条各部门、各子公司设立预算管理小组，负责本部门、本子公司预算的编制、执行和监控。
第三章预算编制与审批第七条预算编制：（一）各部门、各子公司根据公司发展战略和年度经营目标，编制本部门、本子公司预算方案；（二）预算编制应遵循全面性、科学性和动态调整原则；（三）预算编制应充分考虑市场变化、政策调整等因素。
第八条预算审批：（一）各部门、各子公司预算方案经预算管理委员会审批后生效；（二）预算审批应遵循预算管理制度和流程。
第四章预算执行与监控第九条预算执行：（一）各部门、各子公司按照经批准的预算方案执行预算；（二）预算执行过程中，如遇特殊情况需调整预算，应及时上报预算管理委员会审批。
第十条预算监控：（一）预算管理委员会定期对各部门、各子公司预算执行情况进行监控；（二）监控内容包括预算完成情况、预算执行过程中存在的问题等。
第五章成本管理第十一条公司实行成本管理责任制，明确各部门、各子公司成本管理职责。
第十二条各部门、各子公司应加强成本控制，降低成本费用。
工程项目成本管控与动态成本管控
工程项目成本管控与动态成本管控一、落实预算成本定额责任制1.人力提高责任成本管理意识要进一步加大开展责任成本管理的宣传力度，对企业参建员工进行成本核算再教育。
使各类人员对开展责任成本核算的认识不断提高。
2.提高项目责任成本预算编制的科学性企业再项目中标以后就要立即着手责任成本预算，由于工程项目所处的地点与环境不同，所以责任成本预算也不尽相同。
工程项目中标以后，项目经理和总工程师应及时组织有关人员，对施工现场进行详细复测，结合现场实际、施工队伍、工期要求及各种资源情况制定符合实际情况的施工组织设计，对原施工方案进行进一步优化。
在实际运行中，企业应调查主要材料、配件材料、劳动力等的供应和价格，为成本预测提供依据。
3.严格抓好责任成本过程控制首先要建立责任成本管理定期分析报告制度，在施工项目部组织有关人员定期和不定期召开成本分析例会，及时将责任成本预算与工程进度和实际二、制订与完善成本管控制度和流程(一)建立完善的成本管理体制要合理控制工程施工的各项项目指标，对施工企业的施工项目成本进行科学合理有效的管理，动员施工企业全体人员一同对企业的成本进行监督管理，使得成本管理具有群众性与综合性的特点。
同时要建立起完善的成本管理体制，建立起以项目经理为成本管理的核心，集体施工人员共同协助管理的成本管理体制，并且由项目经理对施工成本管理负责,全体工作人员共同承担的成本管理特点，从而进一步建立完善的成本管理体制，促进施工企业的成本管理有效施行。
(二)完善施工人员工作分配制度，合理配置施工人员责任施工企业要想能够顺利运行，离不开工作人员的配合工作，因此，针对现阶段人员分配不均与人员责任配置不合理的问题，压球企业制定相关的人员工作制度，根据工作人员的技术水平与工作洗好合理分配工作人员的施工工作，合理分工，并实行责任负责制度，让施工企业内部工作人员能偶对工作认真负责，根据施工工作人员的工作项目与努力程度给予相当的薪酬。
因此，完善施工人员工作分配制度，合理配置施工人员责任，降低人员浪费现象，可以极大的调动施工企业工作人员的工作积极性，以及提高施工工作人员的工作热情，同时还可以设置一些福利奖项来带动施工工作人员的积极竞争性，从而使得施工企业在稳定的工作人员的共同努力下完成成本管理目标。
成本管理制度 成本管理制度实施细则(优秀8篇)
成本管理制度成本管理制度实施细则（优秀8篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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施工现场成本管理制度(4篇)
施工现场成本管理制度第一章总则第一条为确保施工现场成本的合理控制和管理，提高项目的经济效益，制定本制度。
第二条本制度适用于该公司所有的施工现场。
第三条施工现场成本包括直接费用和间接费用。
第四条施工现场成本管理的目标是控制成本，提高效益，确保项目顺利进行。
第五条动态成本管理和静态成本管理相结合，做到精确测算、及时核算、合理分析、严格控制。
第六条施工现场成本管理应依法合规，确保合理使用和节约成本。
第七条项目负责人是施工现场成本管理的主要责任人，其他项目参与人员也有责任配合。
第八条公司相关部门应配合施工现场成本管理工作，提供必要的支持协助。
第二章施工现场成本测算第九条施工现场成本测算应在项目开始前进行，主要包括下列内容：（一）施工人员费用：包括工资、社保、福利等费用。
（二）材料费用：包括建筑材料、设备、机械等费用。
（三）设备费用：包括各类施工设备和机械的购置和使用费用。
（四）劳保费用：包括劳保用品、安全设施等费用。
（五）运输费用：包括材料运输、设备运输等费用。
（六）人力资源费用：包括招聘、培训、绩效考核等费用。
（七）其他费用：其他与施工现场直接相关的费用。
第十条施工现场成本测算应根据项目的具体情况进行，可以根据经验评估、市场调研等方法确定。
第十一条施工现场成本测算结果应经项目负责人审核后，上报公司相关部门备案。
第十二条施工现场成本测算结果应在项目实施过程中进行动态调整，及时调整测算方案。
第三章施工现场成本核算第十三条施工现场成本核算应在项目实施过程中进行，主要包括下列内容：（一）材料费用核算：对施工现场材料费用进行详细核算，确保材料的合理使用和节约成本。
（二）设备费用核算：对施工现场设备费用进行详细核算，确保设备的合理使用和节约成本。
（三）人员费用核算：对施工现场人员费用进行详细核算，确保人员的合理配置和节约成本。
（四）其他费用核算：对施工现场其他费用进行详细核算，确保其他费用的合理使用和节约成本。
第十四条施工现场成本核算结果应经项目负责人审核后，上报公司相关部门备案。
动态成本控制管理制度
动态成本控制管理制度一、前言随着市场竞争的加剧和企业经营环境的变化，成本控制管理对企业的发展越来越重要。
动态成本控制管理制度是一种灵活的管理方式，旨在帮助企业实现对成本的有效控制，提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将介绍动态成本控制管理制度的基本概念、原则和实施步骤，希望对企业实现持续发展和成功经营起到一定的指导作用。
二、动态成本控制管理制度的基本概念动态成本控制管理制度是指企业在日常经营管理中对成本进行全面、系统地控制和管理的一套体系。
它主要包括成本核算、成本分析、成本控制和成本改进等环节，通过对成本的动态监控和不断调整，使企业的成本控制管理更加科学、有效。
动态成本控制管理制度的核心理念是提高企业经营效率、降低成本、提高利润。
三、动态成本控制管理制度的原则1.精准定位：企业应该根据自身的经营特点和竞争优势，确定适合自己的成本控制管理策略，确保成本控制管理制度的实效性和可持续性。
2.全面覆盖：动态成本控制管理制度应该覆盖企业的各个部门和环节，确保每个环节都可以得到有效的成本控制和管理。
3.信息透明：企业应该建立健全的信息系统，及时获取关于成本的各种信息，并对其进行分析和处理，确保成本数据的准确性和可靠性。
4.灵活应变：动态成本控制管理制度应该具有一定的灵活性，能够随时根据市场环境和企业经营情况进行调整和改进，确保成本控制的有效性和适应性。
5.绩效导向：企业应该建立完善的绩效评价体系，根据成本控制的实际效果对员工进行奖惩，激励员工积极参与成本控制管理工作。
四、动态成本控制管理制度的实施步骤1.确定成本控制目标：企业应该根据自身的经营情况和市场需求，确定具体的成本控制目标，明确成本控制的重点和重点。
2.建立成本控制团队：企业应该建立专门的成本控制团队，定期对成本进行核算和分析，并提出改进措施，保证成本控制工作的顺利进行。
3.建立成本核算体系：企业应该建立健全的成本核算体系，确保对成本的准确核算和分析，为成本控制提供可靠的数据支持。
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目标及动态成本管理制度目录前言 (I)1 范围 (2)2 术语和定义 (2)2.1 目标成本 (2)2.2 动态成本 (3)3 职责 (3)3.1 区域成本管理中心 (3)3.2 区域财务管理中心 (4)3.3 区域研发设计部 (4)3.4 区域营销管理中心 (4)3.5 城市公司/片区成本管理部 (4)3.6 城市公司/片区财务管理部 (4)3.7 城市公司/片区研发设计部 (4)3.8 城市公司/片区营销管理部 (4)4 目标成本编制及审批管理 (5)4.1 启动版目标成本 (5)4.2 方案版目标成本 (5)4.3 施工图版目标成本 (7)4.4 预结版目标成本 (8)4.5 目标成本测算模板 (9)4.6 目标成本管控要求 (9)5 动态成本管理 (12)5.1 成本信息系统化 (12)5.2 动态季报 (12)6 成本总结 (14)7 附录 (14)附录 1 目标成本测算模板 (14)附录 2 动态成本季报 (14)附录 3 成本前置表 (14)附录 4 结算成本分析模板 (14)附录 5 目标成本审核意见内联单 (14)附录 6区域公司目标成本报审注意事项统计表 (14)附录 7 区域公司分级分档限额指标表 (14I)前言本制度明确了目标成本管理权责划分，规范了目标成本管理操作程序，建立了目标成本审批路径，为项目成本管理开展提供了制度依据。
本制度自发布之日起实施，根据公司业务发展情况适时修订。
本制度由***起草并归口管理。
目标及动态成本管理制度1 范围本制度对目标成本和动态成本管理的权责划分、操作流程、审批权限进行了明确和规范，是开展目标成本管理的主要依据。
本制度适用于永恒集团及下辖城市公司、片区公司。
2 术语和定义2.1 目标成本本制度的目标成本是指，项目的土地成本、建造成本、资金成本以及间接成本中的税费等全部成本。
目标成本的制定是为了保证项目利润目标的实现，基于项目产品定位，针对项目开发过程中的不同阶段，对项目成本进行的测算、概算与预算，作为对成本日常工作指导和管控的要求与目标。
根据项目的不同阶段，目标成本分为项目分期定位成本、方案版（分期启动会）、施工图版和预结版。
2.1.1 项目分期定位成本：在项目启动会时，根据项目定位，进行的项目成本的初步测算。
2.1.2 方案版（分期启动会）：根据项目方案复函，对项目分期定位成本进行修正后的成本概算。
2.1.3 施工图版：以施工图为基准编制的成本预算，作为在成本控制目标下施工图执行情况的成本反馈。
2.1.4 预结版：是项目竣工前，对结算成本梳理后，项目结算工作的成本控制目标。
2.1.5 目标成本管理以最新集团审批或报备的目标成本/经营计划成本为准。
2.2 动态成本动态成本是指，项目在实施过程中的即时成本。
动态成本 = 合同签约金额 + 已确认合同变更金额 + 已签合同的预估变更金额+ 待发生合同金额。
2.2.1 已确认合同变更，是指对于已签合同发生的，经与对方确认后的合同变更金额。
包括：1）经与相关方确认金额、且签字盖章完善的经济签证、设计变更。
2）经与相关方确认的施工图预算调整。
3）经与相关方确认的工程量调整、材料价格调整。
4）双方签订的补充协议。
2.2.2 已签合同预估变更，是指已提出变更，但尚未完全确认变更及变更金额，以及未提出但预计要发生的合同金额增减。
包括：1）已发生未与分供方确认的经济签证、设计变更。
2）预估的施工图预算调整。
3）预计发生的材料价格调整等。
3 职责3.1 区域成本管理中心3.1.1 负责本制度的推行、解释、修改，负责监督本制度的执行情况。
3.1.2 负责目标成本的审核与上报。
3.1.3 负责动态成本季报的编制、审核、汇总及上报。
3.2 区域财务管理中心3.2.1 负责目标成本中的开发间接费、资金成本，以及间接成本中的税费的审核与要求。
3.3 区域研发设计部3.3.1 负责目标成本中的面积指标及相关配置标准的审核与要求。
3.4 区域营销管理中心3.4.1 负责目标成本中相关营销建造费用的审核与要求。
3.5 城市公司/片区成本管理部3.5.1 负责根据本制度的相关要求，按时完成项目目标成本的编制。
3.5.2 协助区域平台对建造成本的动态管理、成本风险预警，负责动态成本差异原因分析。
3.6 城市公司/片区财务管理部3.6.1 负责目标成本中的开发间接费、资金成本，以及间接成本中的税费的编制。
3.7 城市公司/片区研发设计部3.7.1 负责提供目标成本中的面积指标及相关配置标准。
3.8 城市公司/片区营销管理部3.8.1 负责目标成本中相关营销建造费用的编制。
4 目标成本编制及审批管理4.1 项目分期定位目标成本4.1.1 根据启动会确定的主要技术经济指标、建造标准、产品配比、市政状况等信息，在启动会前 10 天，由各城市公司/片区成本管理部完成《项目分期定位成本》的编制并报区域成本管理中心审核；在启动会前 2 天，由区域成本管理中心报集团审核。
须开定位会的重点项目和新城市项目，要在定位会前 2 天，由各城市公司/片区成本管理部完成《目标成本（定位版）》的编制并报区域成本管理中心审核，上报集团备案。
4.1.2 启动会汇报文件中设置配置标准及限额专篇，在原启动会文件所要求的配置标准相关内容基础上，结合各区域标准成本，明确配置标准及限额相关内容；对于无标准成本或集团尚未给出限额的新城市，须详细说明配置标准所参考的城市及对标项目。
4.2 方案版目标成本4.2.1 根据内部方案汇报会信息，对项目分期定位版目标成本进行修正，在获得项目方案复函后15 天内，由各城市公司/片区成本管理部按照“方案成本评审”会的要求，完成方案评审会内容的编制，并上报区域成本管理中心进行审核，区域成本管理中心3天内审核完毕并将审核意见以内联单形式（审核意见内联单见附录5）发给城市公司/片区成本管理部进行修改，有多次审核及修改的项目，总计审核天数及项目成本部修改天数应控制在8 天内；最终审核及修改后的目标成本在4天内组织方案评审会，向区域总经理汇报（具体时间视总经理时间安排而定，时间还可提前），并形成会议纪要；留 3 天进行复核修改，综上在获得方案复函后1 个月内，由区域成本管理中心将最终方案目标成本上报集团成本管理中心。
由集团成本管理中心牵头召开由集团研发、财务和集团分管领导，区域和城市公司至少有成本、研发、财务等相关部门负责人和总经理参加的评审会，最终形成的会议纪要。
多期产品的首期需做汇报，后续分期产品如与首期相同或相近，且无价格上涨问题，无需方案成本汇报，由区域审批后报备集团成本管理中心；方案目标成本流程图：方案成本汇报需在方案复函后 2 个月内审批通过。
同时对于方案版与项目分期定位版成本之间的变化与原因，要进行特别说明与上报。
如同一期内，各产品方案复函时间不一致，以第一批时间加一个月确定报审时间。
待同一期方案复函齐全后，成本上涨超过建造成本的2%或土地成本变化，须再次报审/报备集团成本管理中心，成本变化在建造成本的2%及以内的，在施工图版时一并调整。
方案成本评审会模板详见附件4.2.2 方案版分别与项目分期定位版成本和标准成本之间（如有）变化与原因说明，必须提供计算依据，并就项目规划指标与三级科目进行成本比较。
4.3 施工图版目标成本4.3.1 通过施工图指标的计算，对方案版目标成本进行修订，在项目获取施工许可证后 2.5 个月内（75 天内），城市公司/片区成本部根据施工图预算完成《目标成本（施工图版）》的编制，连同施工图预算及其指标报送区域成本管理中心进行审核，区域成本管理中心及城市公司/片区成本部在10 天内完成审核及修改，留 5 天进行复核上报，整体时间控制在获取施工许可证后3 个月内，最终施工图目标成本由区域成本管理中心报备集团成本管理中心。
同时对于施工图版与方案版成本之间的变化与原因，要进行特别说明。
同一分期内，获得施工许可证时间不一致的，以最后一批时间加 3 个月确定报备时间。
施工图目标成本流程图：合约规划上线后由纸版报备集团调整为以合约规划形式审批至集团成本管理中心总经理。
4.3.2 施工图版与前版之间的成本变化与原因说明，必须提供计算依据，并就项目规划指标与三级科目进行成本比较。
4.3.3 施工图版目标成本的审批实行网上审批，不再打印纸质审批。
但对于系统中目标成本录入模块为老版的项目（系统中模块名称“目标成本测算（old）”），施工图目标成本仍需打印纸质签字审批，并将最终签字版扫描集团报备。
4.4 预结版目标成本4.4.1 项目竣备前30 天，城市公司/片区成本部须完成对《目标成本（预结版）》的编制，并将编制结果发至区域成本管理中心进行审核。
在项目竣备前10 天，由区域成本管理中心将最终预结目标成本上报集团备案，且于竣备前审批通过。
预结版目标成本包括确认的已发生成本和预估成本。
预结目标成本流程图：1）对于已发生成本，已取得结算书的合同，按结算数据据实反映；没有取得结算书的，由相关成本的责任部门进行专业判断、估算，由区域成本管理部负责审核。
2）对于预估成本，要详细说明事项和预算依据。
4.4.2 对于成本核算为同一期但分期入住的情况，在每次竣备前10 天，公司须提交《目标成本（预结版-调整）》，并上报集团备案，且于竣备前审核通过。
4.4.3 预结版目标成本的审批需签字人员（直接成本审批表、建造成本审批表）：城市公司人员：城市公司/片区成本经理、城市公司/片区总经理区域公司人员：成本总监、成本总经理、财务总监、财务总经理、销售总监、销售总经理、西南区域总裁。
区域成本管理中心将签字后的审批表扫描件报送集团成本管理中心。
4.5 目标成本测算模板（详见附录1）4.6 目标成本管控要求4.6.1 执行区域公司分级分档要求1）在启动会阶段及方案版目标成本编制阶段，需严格执行《**公司分级分档限额指标》（下简称“区域限额”见附录 7）。
2）启动会汇报文件需对“区域限额”指标执行情况专篇说明，车库层高及标准层层高超出“区域限额”的，启动会获批方可执行。
3）项目实施阶段，各指标原则上不允许超出“区域限额”，如有超出“区域限额”而未超出“集团限额指标”情况，实施前专项汇报平台（车库层高及标准层层高超出“区域限额”，启动会获批的除外），获批后方可执行；如超出了“集团限额指标”，则需专项汇报到集团。
4）高层及多层正式施工图出图前，项目成本需按附录三格式计算标准层及地下车库的相关指标，对超出或判断有可能超出“区域限额”的指标，项目成本需及时书面反馈项目研发、平台成本及平台研发相关负责人，完成成本前置管理动作。
5）超“西南区域限额”/“集团限额”专项汇报需及时，严禁后补或隐瞒；6）对“区域限额”指标不重视且完成差距较大的项目，将进行通报批评，并视情节严重程度对相关部门及责任人进行处罚。