所谓动态成本
论工程管理的核心成本控制
论工程管理的核心成本控制摘要：成本控制是工程管理中的核心，工程的施工成本直接影响到企业的利润和竞争力，同时工程施工成本的影响因素和不稳定因素又比较多，在施工的每个阶段都需要有一些相应的措施或方法把工程的施工成本控制在一定范围内。
建筑工程施工成本的管控是一项很重要而且繁琐的工作，它需要在保证工程质量的前提下尽量减少不必要的开支以便给企业带来最大的利润，同时为了维护公平有序的市场环境还要联合社会的力量打压恶性竞争，所以做好建筑工程施工成本的管控是有着重要意义的。
关键词：施工成本控制管理建筑中图分类号：f275.3 文献标识码：a 文章编号：面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理中的重要手段。
企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、远期谋发展的目标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。
然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或虽然意识到成本控制的重要性，但由于体制结构的不完善、人才的缺失，无法将成本控制工作落实到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了企业的竞争力，无法实现企业利润最大化，为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。
一、建筑工程成本控制的基本原则在建筑工程管理中的成本控制过程中，涉及到成本形成过程中的各类人力资源、物质资源和费用开支，需要进行合理的指导调节和监督限制，从而实现成本控制目标。
成本控制时，需遵循以下几个原则：第一，最佳经济效益原则。
就成本控制而言，并非工程质量越高或工程成本越低越好，最佳经济效益原则重视的是相对节约，而不是降低成本的绝对数，以最少的消耗，取得更多的最佳的效果。
最佳经济效益原则要从建筑工程管理的质量和工期等方面实现成本控制。
其一，质量成本中的故障成本是工程质量无缺陷时既能节省的成本，因此，降低故障成本是工程成本控制的有效措施之一，同时，建筑工程工期提前和工期滞后都会造成成本的增加，而最佳工期往往能带来经济效益的提高，因此，要实现工程成本的控制还要保证适时的工期。
项目成本控制措施
项目成本控制措施一、成本控制措施（一）成本管理制度1、成本核算制度（1）为科学的控制成本，保证利润目标的实现，特制定本制度。
（2）成本核算实行公司、项目、班组三级核算和三级管理制度。
（3）成控部门负责核算项目的全部成本。
（4）施工现场负责核算具体实施成本。
（5）班组负责核算细节指标和经济效果。
（6）项目部应及时把核算成本送至财务部、成控部。
（7）生产具体部门应每月两次将全部的材料出入单交财务部，财务部收到单据时应查明单据是否残缺。
（8）成本的内容。
①项目定义与决策成本：是完成对项目的可行性研究，对项目进行科学的定义和决策工作耗用的人力、财力和物力等方面的费用。
②项目设计成本：是指项目设计工作所产生的费用支出。
③项目获取成本：是指为获得项目所需的各种资源必须开展的系列工作中产生的费用支出。
（9）成本核算的步骤①了解业主的需求。
②确定各项工作。
③确定各个位置的工作人员。
④确定各种风险。
⑤要求每一个人员给出所需要的时间和资源的预计。
⑥预计项目运作之后可能会造成项目停工的各种因素。
⑦计算并公布项目时间和成本目标。
（10）物料成本的计算①领用材料应按照消费定额严格控制。
认真填写领料单并按计划的价格计算。
计划价格和实际价格差异，每月按差异率均摊。
②原油等成本应按照实际价格的差异，一次领取数量多、价值更高而使用周期长的材料，应列入待摊费用，按使用周期分期摊入运作成本。
③月末各部门全面清理，办理退料手续。
④月末将领单表进行总汇，按部门和成本核算对象分析，编制材料消耗总表。
（11）费用成本的计算①在用固定资产应按月初账面原值和规定的折旧率，按月计提折旧。
未使用而经批准存封的固定资产，以及连续停用一个月以上的部门，在停工期内未使用的机器不提折旧。
房屋、建筑物以及季节性的停用，或因大修理而停用的固定资产，折旧照提。
②辅助生产部门向生产部门提供的产品或者劳务作业，应该通过内部劳物价格核算，使其实际成本和劳务成本的差异平均分配到产品成本里。
动态资本结构理论综述
动态资本结构理论模型评述Dynamic Capital Structure Theory Review国务院国资委李福[内容提要]：本文简要分析了动态资本结构理论的相关理论模型，包括早期的模型、未负债公司价值外生的模型以及从息税前利润出发的模型。
这些模型的核心思想在于资本结构是一个动态的概念，本质上是在成本与收益两方面进行的动态权衡。
[Abstract]:This paper analyzes the models related to the dynamic capital structure theory, including the early model,exogenous non-debt company value model and based-on EBIT model. The core of these models is that capital structure is dynamic for corporate and in essence corporate managers need to balance the costs and benefits of capital structure choice.[关键词]：动态资本结构调整成本权衡[Key words]:dynamic capital structure recapitalization cost balance传统的资本结构理论认为企业存在着最优的资本结构，1958年Modigliani&Miller提出MM理论，指出公司的价值与资本成本不受资本结构的影响，但考虑到所得税因素以及破产成本后，资本结构将受到负债比率的影响。
在1963年Miller提出了修正的MM定理，认为公司价值将随其财务杠杆之增加而上升，同时在对资本结构进行考察时，可以观察到这样一种现象：即使性质相似的公司也会有不同的负债比率，对于这个现象，Miller称之为杠杆中性。
制造型企业项目动态成本管理论文
浅谈制造型企业项目的动态成本管理以往，制造型企业的项目成本管理往往拘泥于“事后管理”的模式，也就是说，在项目即将完成时，对项目成本进行核算和控制，更趋于对所消耗成本的“核实”和“承认”，这种被动的成本管理方式，无法从根本上起到节约成本，提升利润的作用。
为了提高企业经济管理水平，进一步节约成本，我们应积极采取动态成本管理模式。
一、动态成本管理的含义与特点（一）动态成本管理的含义动态成本区别于历史成本，是一种即时重置成本，是按照当前市场预测材料实际价格与当前的公费成本所核定的，随着市场环境的变化而发生变化。
动态成本控制以实时指导生产的技术资料为依据，对实际成本进行实时的归集分配，通过建立的目标成本与实际成本的勾稽关系实现动态成本的控制。
（二）动态成本管理的特点动态成本管理的特点包括：一）基于生产周期。
普通产品在生产时一般要进行生产周期间的成本控制，较复杂的产品则在生产周期内进行成本控制；二）强调供需协调。
为了以最低的成本进行生产和以最快的速度投入市场，制造型企业在进行动态成本管理时应注意供需链上客户、企业与供应商三者之间的协调，尤其是敏捷地进行科学的资源配置和迅速掌握技术和市场信息；三）前馈控制。
动态成本管理突破了以往事后控制的成本管理习惯，致力于通过对成本控制流程的优化和通过科学的管理模式将成本控制由事后管理转移到事前管理和事中控制。
二、制造型企业动态成本管理对策结合制造型企业成本管理的特点与现状，笔者认为在今后的动态成本管理中，制造型企业应采取的对策包括以下几方面：（一）优化经营报价所谓经营报价是根据历史工艺资料，以零部件为基本对象进行，其报价的主要因素包括产品设计资料、设备及材料当前的价格信息、工时费率，利润和税金等。
（二）优化目标成本的制定及分解目标成本=合同价一目标利润一税金，根据合同价、预期利润、税金，来安排管理费的分摊，根据企业中间产品制造资源数据库，来制定目标成本，之后，要分解目标执行，目标成本按照成本控制对象，分解为订单目标成本、工艺目标成本、采购目标成本、制造目标成本、最终所体现的实际成本，这是为了有利于目标成本的执行而进行的。
房地产开发项目动态成本控制研究
房地产开发项目动态成本控制研究作者：洪涛来源：《中国住宅设施》 2019年第3期洪涛/ 上海新湖天虹城市开发有限公司上海200000摘要：作为我国社会经济发展的支柱行业之一，房地产行业近年来为推动城市建设发展做出了巨大的贡献。
但是随着市场竞争的加剧，土地价格不断增长，房地产开发项目的成本管理成为房地产企业实现可持续发展的关键。
本文将简单阐述动态成本管理的作用，并结合实例分析房地产开发项目动态成本控制的具体措施，为相关工作者提供参考借鉴。
关键词：房地产开发项目；动态成本；控制管理引言房地产市场的蓬勃发展极大的促进了我国经济的发展。
房地产在开发过程中，项目的管理水平的高低关系至关重要，它决定了整个项目是否能够顺利竣工验收。
尤其是房地产开发项目的动态成本管理，实现了对项目投入成本的有效控制，提高了企业的资金使用效率，保障了房地产企业的经济效益。
因此，研究分析房地产开发项目动态成本控制具有重要的现实意义。
1 动态成本的概念及意义1.1 动态成本的概念所谓动态成本，就是在房地产项目建设过程中，某一个时间节点所计算出来的项目成本。
它随着时间的推移以及市场的变化，时刻发生着变化。
因此，通过跟踪成本的这种变化，通过实际成本与计划成本支出的对比，找出其中的差异，采取必要的措施对未来可能要发生的成本支出进行控制，从而确保实际成本支出与目标成本无限接近，最终达到控制动态成本的目的，保障房地产开发项目经济效益的目的。
1.2 动态成本的意义通过对房地产项目动态成本的计算和管控，可以有效的对房地产开发项目的成本支出进行控制，降低房地产企业出现经济风险的几率，提高企业的经济效益。
此外，通过合理的对动态成本进行控制，还能够优化房地产企业的资金配比，提高资金的利用效率，减少房地产的投资风险。
2 房地产企业项目动态成本管理的基本条件2.1 房地产企业管理者的大力支持若想实现对房地产开发项目的动态成本控制，是离不开房地产企业管理人员的支持。
房地产业成本预算面试简答题
一、简答题1.成本控制战略提倡全方位的成本控制主要包括哪些方面？答：成本控制战略提倡全方位的成本控制，包括拿地成本、前期费用、规划设计、工程施工、营销推广等房地产开发成本，以及人力成本、管理成本、经营的财务成本等。
2.房地产已进入微利时代，如何加强成本控制，提升竞争力？答：一是建立全员责任成本控制体系。
二是建立合约规划体系，变成本事后统计为事前控制三是建立成本预警机制。
四是建立费用指标承包机制。
五是建立成本优化奖励机制。
3.成本预警设置为几个级别？答：成本预警设置为两个级别，一级警报：当月动态成本超过目标成本5%以内，下属公司组织分析实行限期整改；二级警报：当月动态成本超过目标成本5%时，总公司组织分析，对项目实施会诊，分析原因，提出改进措施，下属公司总经理做详细的成本专题汇报，直至解除警报。
4.如何进一步完善设计管理机制，切实提高设计质量和效率？答：一是进一步完善设计管理体制。
二是进一步强化设计条线双重管理职能。
三是进一步规范方案评审行为。
四是进一步强化方案质量控制五是图纸质量处罚机制。
六是建立产品缺陷反馈机制。
5.如何强化方案质量控制？答：第一，建立方案交底制度。
第二，强化施工图会审制度。
6.如何建立产品缺陷反馈机制？答：第一，在设计管理中心设置专职设计质量检查员，专职检查各公司在建项目的设计缺陷，每季度完成一次《设计缺陷检查报告》；第二，物业管理中心、营销管理中心、客服管理中心应根据交付和客户反馈情况，每半年向出具一份《项目产品缺陷反馈一览表》。
7.全员全面强化成本控制，建立房地产集团的成本领先竞争优势的具体工作要求？答：（1）进一步调整和完善成本限额指标；（2）重视和加强成本优化工作；(3)建立全员成本控制机制；(4)深入推进成本人员的转型；(5)严格落实好《合约规划制度》；(6)加大招标价格信息库建设，结合建设产业集团等兄弟单位历史数据，全面建成一个内容系统、更新及时、信息公开的数据库，作为指导内部招标、决策的重要依据。
工程项目的动态成本控制分析
有一 部分是不 受人为控制 的意外因 素，另 分是可以 一部 二 工程项 目 的动态成本控制方法 由人为挖制而减少不的动态成 （ ）意外因素 本 控制， 要解决 这些问 要分三 骤。 题主 个步 工程项 目 在具体实施过程 中受到多方面的因 （ 一）数据收集 素影响 ，不仅要按照事先签订好的合同和计划书 工程项 目的动态成本的数据收集是解决问题 安排具俸工作， 要根据具体的实际情 况作出必 的基础。正所谓 “ 丕 巧妇难为无米之炊”，所以一 要的修订，比如计划实施时的意外支出、监督部 定要收集大量的基础数据作为方案依据 。 门的相关要求， 以及其他相关指令等。 工程项 目的动态成本的数据 不可能直接得 蝗客观 因素给工程项 目动态Ｊ本造成 了无 到 ，这需要大 量的考察 ，通过多种 渠道得到信 戎 法控制的支出，从而导致附加成本支出加大一般 息，然后进行汇总 ，总结分析而得出最后结果， 这些情况大致有几种 ，合同方提出的必要修改， 这是一个极其复杂的过程。 这就要求工程方具有 良好的应急反应能 力，良好 在各种信息大量涌来的时候 ，需要有一个合 的处理好突发的合同变更事件。还有其他因为 自 理科学的机制来解决这些问题，处理这些数据。
目程 管
工程项 目的动态 成本控制分析
钱 明 明 天津路桥建设工程有限公 司
摘要 ：现代 经济 社会快速地飞 跃发 展， 各个 担责任人不仅承担责任 ，更重要的也要给予一定 工程 企 业在 社会 存 在 的前提 就是 不断提 高 自身优 的奖励 。将责任和利益紧密联系在一起 ，相关人 势 ，以较 少的 消耗 完成 高质 量的工 程项 目。这就不 员与项 目要层层落实、环环相扣。只有如此才能 得不涉及 到工程项 目的 动态成本控 制的 问题 ，这也 达到良性发展的 目 的。在实际实行中也要注意实
动态分析法
三、净现值（Net Present Value）法(简称NPV法）
1、等额支付系列型的现金流量，其净现值的计算 公式为：
NPV（i0）＝－P＋A（P/A， i0 ，n）
即：
NPV (i0
)
P
A
(1(1i0i0))nni01
NPV（i0）——基准收益率等于i0时的净现值 P——投资（常指一次性投资） A——等额支付系列的一次支出额 i0 ——基准收益率 n——项目的使用寿命
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二、基准收益率（基准贴现率）i0
3、“资本分配合理化”方法:将各投资方案 依预期收益率之高低,依次作阶梯状排列,在 资金总额的限制额前面的最后一个方案的收 益率,即为基准收益率。
预计收益率（%） 40
25 1 23 4 5 6 7
0 1 23 45
9
三、净现值（Net Present Value）法(简称NPV法）
1
一、投资方案的现金流量
（一）定义 建设一个工程项目，必须投入资金和劳动力，当
项目建成后，还要投入流动资金才能生产。这里的投入 均可用货币计量，且是流出项目系统（可理解为从投资 者流出）的，因此称之为“现金流出”。项目投产后可 以得到收入，所有收入也可用货币计量，且是流入项目 系统（可理解为流入投资者）的，因此称之为“现金流 入”。
净现金流量
－130 35 35 35 35 35 45
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二、基准收益率（基准贴现率）i0
（一） i0的定义 所谓基准（或称标准）收益率是指投资者随时都
可以按照这个利率取得投资的效益，即是说当达到基准 收益率时，投资效益就大于或等于零，若达不到基准收 益率时，投资效益就小于零。 （二） i0的确定
我国可按部门或行业确定。根据各部门或各行业 历来投资效果发挥的水平来确定，定一个最低可接受的 收益率，或叫最有吸引力的收益率。
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所谓动态成本，就是未结算合同＋已结算合同＋非合同性成本＋待发生成本。
对蚊子:你好！以下是万科的成本费用的管理办法目录，供你参考：
一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则万科企业股份有限公司房地产成本管理制度（讨论稿）
一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。
（二）开发企业的成本管理职责1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。
2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。
保证将成本控制在目标成本范围内。
6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。
坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。
三、房地产成本监控（一）成本监控系统1、根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。
实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。
2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行
全过程监控。
3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行（二）成本监控的要求制度建设1、根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：◆成本管理责任制及监控程序；◆计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)；◆招、投标管理制度；◆合同管理制度；◆工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；◆预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；◆费用控制制度；............。