目标成本及动态管理办法
【目标管理】2目标成本与动态成本
产品决策 • 成本分摊原则与方法；----地价、建安费用、景观管网、
间接费…分期 • 各项成本科目的设置与定义；----成本构成，计算的基础 • 成本计算的基本方法；----管理费、资金成本…
三、如何制定目标成本（when、who、where、how）
• 结算成本：项目实施完毕后，最终实现的成本结果。
目标成本体系与责任成本体系： 1、目标成本要怎样才能实现？必须有约束； 2、怎样约束？科学的分解、责任落实与反馈；（责任成
本） 举例： 成本分解的科学性与难处；法不责众； 对反馈结果的争吵； 3、如何使责任落到实处？责任追究的文化、体制。
必须知道的几个成本的新概念：
2、目标成本分解 • 要满足动态控制的需要：
按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解 的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理 到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。 分解的目标是为了控制，而没有前期策划，合同签订后再 来分解则是分解的结果，起不了控制作用 • 要满足成本分析的需要： 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解， 一般只在末级科目上可以增加。 如果划分太细，分包过细，则对总包要求不再高，也选不 了好的总包单位
例： A公司有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：
例： B公司没有自己的绿化公司，其绿化费用目标成本编制：
6、风险费与不可预见费（按是否可预计来划分） 风险费的概念、使用： 项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确 认，以风险概率的形式归入成本。
6、风险费与不可预见费
不可预见费的概念、使用：
2、目标成本分解 • 按内部职责划分：
目标动态成本管理制度
目标动态成本管理制度一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对成本管理的重视程度不断增加。
传统的成本管理模式已经不能满足企业的实际需要，因此，目标动态成本管理制度应运而生。
目标动态成本管理制度是一种以实现企业战略目标为导向，以灵活的方式对成本进行管理和控制的制度。
本文将对目标动态成本管理制度进行详细介绍，旨在帮助企业管理者更好地了解和运用这一管理制度，提高企业的竞争力和盈利能力。
二、目标动态成本管理概述目标动态成本管理是一种基于目标成本和动态成本的管理方式。
目标成本是企业在确定产品价格时所设置的成本目标，是根据市场需求和竞争状况等因素确定的目标成本。
动态成本是指企业在生产过程中所实际发生的成本，是根据实际情况确定的成本。
目标动态成本管理通过不断优化管理方式和控制手段，实现目标成本和动态成本的有效结合，以实现企业的战略目标。
目标动态成本管理的核心是成本管理和控制，通过设定目标成本，并以此为基础，通过动态调整管理措施，实现成本的灵活管理和控制。
目标动态成本管理还强调企业参与者的合作和沟通，通过设定共同的目标，实现有效的成本管理和控制。
三、目标动态成本管理制度的要素1.目标设定：目标动态成本管理制度的核心是目标设定。
企业应根据市场需求和竞争状况等因素，设定合理的目标成本，并以此为基础，制定成本控制和管理计划。
2.动态调整：目标动态成本管理制度强调成本的动态调整，企业应根据实际情况灵活地调整管理措施和成本控制模式，以实现成本的有效管理和控制。
3.绩效评价：目标动态成本管理制度需要建立科学的绩效评价体系，对成本管理和控制的效果进行定量化评价，及时发现问题，确保目标的实现。
4.信息系统：目标动态成本管理制度需要建立健全的信息系统，实现成本数据的及时收集和分析，为管理决策提供准确的数据支持。
四、目标动态成本管理制度的优势1.能够有效实现企业的战略目标。
目标动态成本管理制度以实现企业的战略目标为导向，通过设定目标成本，并灵活地调整管理措施，实现成本的有效管理和控制，进而实现企业的战略目标。
目标成本下的动态成本管理模型构建(SAP-GL-20)汇总
目标成本下的动态成本管理模型构建文/那仁高娃近年来,在竞争、资金双重压力下,地产企业普遍面临着“投入增加、收入降低、利润压缩”困境,因此房地产企业也愈加重视成本管理,并由简单的成本核算管理阶段步入专业化的目标体系管理阶段。
该阶段的管理环节是项目开发前期明确成本管控目标,以该目标成本作为项目成本管理的控制线,实时进行监控跟踪,反馈项目成本的动态情况,并在项目后期对目标成本的执行情况进行评估总结,形成管理闭环。
目标成本体系对企业提出了更为专业化的要求,其中,目标成本的动态管理环节因其复杂性、多变性而难以实施,因此,如何建立目标成本动态跟踪体系、搭建动态成本管理模型,成为企业共同关注的热点。
本文主要介绍目标成本下的动态管理模型管理原理及管理方式,并说明它们的利弊。
1.理解动态成本管理动态成本,即项目实施过程中各个阶段体现的已发生成本和预期发生成本之和。
其中,已发生成本包括合同性成本及非合同性成本;预期发生成本包括未签约合同估价、预计变更签证估价。
动态成本管理,即在项目招标、合同签订、变更签证、项目结算等成本发生阶段,适时反映项目动态成本的构成,及时发现项目实际成本与目标成本的偏离状况,并通过预警、强控等措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内。
动态成本管理的基础工具是动态成本管理模型。
动态成本管理模型实现了目标成本、动态成本的链接,通过一系列逻辑关系、数学公式构建出动态成本各个组成部分之间、目标成本与动态成本之间、合同成本与动态成本之间关联关系,进而实现对目标成本的动态监控。
当前行业内一般采用科目法动态成本管理模型和合约规划法动态成本管理模型。
2.科目法动态成本管理模型目标体系管理中,企业会应用成本科目作为成本管理的基础工具,用于测算目标成本及归集成本数据。
科目法动态成本管理模型即指,基于项目目标成本,以成本科目对应的目标成本数据作为跟踪对象,对项目动态成本进行监控。
基本模型如表1:表1:动态成本管理模型(科目法新签合同时,根据成本科目费项说明,将合同归集至对应的成本科目中。
动态成本管理规定
动态成本管理规定The document was prepared on January 2, 2021动态成本管理制度一、目的为规范项目过程中的成本管理,加强动态成本控制,建立动态成本监督预警机制,及时科学的反映项目成本变动情况.二、适用范围本制度适用于产业发展事业部所有区域动态成本管理工作.三、动态成本管理一区域成本部必须依据已签订的目标成本,对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控,负责项目成本的全过程监控管理.1.动态成本报表按照总部工程成本中心动态成本报表2.按月统计汇总合同台账,并按照签订合同的承包范围及价款分类归集到各成本科目,编制已发生成本.3.按照设计变更、工程签证管理制度要求完成台账的登录.4.按照调价工程材料、人工调整、暂估项调整等相关合同条款完成台账的登录,根据认价项目归集到相应的成本科目,编制已发生成本.5.营销推广费、管理费用、财务费用、资本化利息按照财务确认费用计入已发生成本.6.每月25日完成本月动态成本上线报批工作.7.动态成本管理流程如下：二区域成本部监控成本变动情况,分析变动原因,及时发布成本预警,制定并督促改进措施的落实、评价、考核激励.四、动态成本编制原则一定义1.动态成本是在某一时点项目已发生和待发生成本的合计,预测项目结算成本.动态成本=已发生成本+待发生成本1已发生成本=合约价款含内部合约+设计变更、工程签证+调价+其它2待发生成本①没有签订合同的项目,预计本项目要发生的费用.②已签订合同的项目,未发出变更或签证的指令,但预计要发生的变更或签证费用.③其它影响成本投入的费用.二编制方法区域成本部每月25日前组织与相关部门核实上月25日至本月25日各类台账,保证各类台账的完整及准确性.1.合同台账的编制区域成本部建立完整的合同台账,严格按照合同台账模板对签约合同进行统一分类编号汇总,每月25日前盖章完毕归档的合同均应计入本月动态成本.2.设计变更、工程签证台账的编制区域成本部每月25日前与相关责任部门核实设计变更台账、工程签证台账,已报已审项目根据确定金额及合同编号归集到相应的成本科目,形成已发生成本,已报未审、未报预估项目记入待发生成本.3.材料认价台账的编制区域成本部按照工程材料认价的相关规定及要求编制材料认价台账,每月25日前双方盖章确认的材料认价单引起的费用记入已发生成本.4.结算台账的编制区域成本部负责以合同为归集单位建立各项目结算单台账,每月25日前双方盖章确认的结算单记入已发生成本.5.动态成本报表的编制1动态成本报表编制的主要依据是合同台账、设计变更、工程签证台账、材料认价台账结算台账及预计的待发生成本.2将更新后的“合同价款内部合约”+“设计变更、工程签证费用”+“材料认价”+“待发生成本”形成项目的“动态成本”,与“目标成本”进行差额对比,形成完整的动态成本报表.3合同、设计变更、工程签证费用、调价工程材料、人工调整、暂估项调整等、结算单等费用拆分原则：进行台账登记时,应按目标成本所确定的成本核算对象对此类费用进行分类记录,并链接到成本明细表相应表格内.4待发生成本估算：参照合约规划进行.5节余成本释放原则及方法：①同一科目内单项合约规划包含合同结算完毕,确认不再发生后可将节余成本释放.②内部合约需区域投资发展部门出据缴费完成证明,确认此项成本不再发生后,区域成本部方可将节余成本释放.③工程类成本需项目实施完毕,区域工程部出据项目竣工验收合格单,区域成本部结算完毕后,方可将节余成本释放.④优化成果确认完毕,可由区域成本部编制专项报告,经总部工程成本中心审批后,方可将节余成本释放.6预备费使用原则及方法：预备费主要用于工程结算以应对风险事项,未经审批不得使用.预备费使用审批流程图二成本预警要求1.只要某个成本细项即将发生超支签订合同总价已超支、设计变更核算已超支等就必须预警,而不是成本科目超支再预警.2.成本部应提醒责任成本部门负责范围内的成本超支情况.3.所有成本预警均应填写项目成本细项超支预警表并按照OA流程审批,情况紧急时如工程事故处理可先口头预警,但必须在三日内补办书面审批文件.4.成本预警处理措施及方案编制完毕后,15天内完成区域总经理审批并上报总部费用相关中心及工程成本中心审批,审批通过后方可实施.5.成本预警审批流程如下：六、成本清查机制区域成本部应在每年7月20日及12月20日前完成项目成本清查工作,并将清查发生问题计入到动态成本中.清查内容包括具体内容详见附表：1.项目规划指标是否有调整.2. 销售面积是否有调整.3.交房标准是否有调整.4.各科目费用是否有调整.5.合同台账、设计变更、工程签证台账、结算单台账、调价台账是否及时、完整、准确.6.费用分摊方式是否需要调整.七、奖罚原则一成本优化主要贡献者给予元的奖励,对于特殊贡献事项单独审批.造成成本浪费或无效成本的,针对具体事项给予行政处分和元经济处罚.二区域成本部应按时对动态成本数据认真编制及审核,上报的编制成果与审核后成果,每出现一项错漏,处以每项50元的经济处罚,最高不超500元.三区域成本部需按时上报动态成本表,当月延迟上报的区域,完成时限直接和绩效挂钩；当月未报或拒不上报的,给予区域成本负责人500元的经济处罚.八、附件附件：1.动态成本报表2.成本释放测算台账3.成本清查工作分类表4.成本预警方案评价表5.预备费使用审批单6.动态成本审批表7.成本预警审批单九、解释权限及生效日期本制度由总部工程成本中心负。
目标成本管理
目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。
目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。
它具有全面、综合、超前的特征。
目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。
通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。
要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。
一、目标成本制定阶段（一）拿地阶段的目标成本近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。
拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。
在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。
此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。
（二）定位阶段的目标成本定位版目标成本也称方案版目标成本。
设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。
因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。
大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。
因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。
这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。
目标成本管理办法
xx公司目标成本管理办法第一条目的提高公司成本管理水平，建立合理的目标成本管理体系，监控和管理项目开发各阶段成本，确保实现项目投资收益。
第二条适用范围本办法适用于公司各地产类开发项目的成本管理.第三条术语及定义1目标成本：目标成本是公司基于市场状况,结合项目定位和经营计划，以确保目标利润为核心进行预先确定的，必须要实现的成本控制指标上限。
动态成本：在目标成本基础上,每月根据项目成本发生的实际情况,对各项成本变动进行全面、及时、准确的动态调整及反馈，以实施过程控制的成本管理文件。
第四条目标成本的确定目标成本按项目实施顺序划分为：可研版目标成本、方案版目标成本、执行版目标成本.目标成本控制原则:下阶段的目标成本，必须低于上一阶段的目标成本。
目标成本编制的工具和载体是《目标成本测算表》，适用于各阶段目标成本编制.《目标成本测算表》反应项目的总目标成本和分项目标成本，项目总目标成本是项目成本的总控制线，由各分项目标成本组成,各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标.《目标成本测算表》详附件一第五条目标成本的编制目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，做到事先控制为主，2事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
目标成本测算是互动的决策过程,设计、工程、营销、成本必须充分讨论，反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。
目标成本的编制应采用公司统一的测算表格进行测算，做到量价分离.（一）可研版目标成本编制在项目投资决策前，根据规划方案、可研报告对目标成本进行编制.成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考.(二)方案版目标成本编制项目方案设计阶段，根据设计备选方案分别编制目标成本.工程量根据设计方案中确定的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等) ，结合公司已竣工的相似工程的工程量结算数据进行估算;单价应根据项目设计方案阶段产品定位、交楼标准、图纸要求、市场行情等结合已结算工程综合得出。
项目成本动态控制措施
项目成本动态控制措施一）项目前期成本策划1、制定项目目标成本成本目标通常以成本总降低额和降低率来定量的表示。
由分管经理组织公司相关科室、项目部分析研究工程承包合同，根据投标阶段已考虑的各项技术组织措施，挖掘进一步降低工程成本的途径。
提出项目目标成本，向项目经理部下下达书面的责任目标成本，签订《项目管理目标责任书》2、项目部根据项目目标成本、项目特点、工期、质量、安全等合同文件的要求，优化的施工方案，施工定额，编制计划成本。
2.1施工队伍选择及单价确定，根据项目特点和项目部确定的队伍承包方式,确定队伍承包单价。
承包单价尽可能采用综合单价尽可能且采用量化的单价承包。
2.2根据施工图纸工程量，编制材料总用量计划，落实材料厂家，做到货比三家，确保材料质优价廉。
2.3根据施工工期及施工组织安排，确定设备需求计划和进场计划，落实设备来源（自有、租赁），和承包方式。
2.4措施项目策划：根据确定的施工方案确定各项施工项目的措施费用，采用先用的技术降低措施费用的发生。
3、根据现场实际情况、图纸、清单等，工程科组织项目部编制签证策划，策划需要变更及签证的项目及方法，确定签证目标值，根据策划内容项目部制定出完成签证目标的控制措施。
二）施工中实际成本控制1、人工费控制1I对于前期己确定承包单价的项目，施工中严格控制承包工程量支出。
配属队伍完成工程量以“工程量签证单”确定，主要由现场施工员控制工程量签证单的工程量开出。
项目经理、项目总工负责审核并签认。
通过与业主结算工程量进行比较，及时发现多签、重签等情况并更正。
1.2对于前期没有确定承包单价的项目，项目部各部门及时沟通，及早确定工程单价，避免在施工中未确定单价，工程结束后活干完了，队伍对低的单价不签认。
造成单价扯皮或单价抬高等现象。
13对于现场临时派出施工的零星项目，采用派工单的形式，控制零星项目的支出，由现场施工员，严格控制零工时间和数量，项目经理严格把关。
14经营部每月按时统计队伍完成工程量，开出配属队伍结算单，发现超支现象及时分析原因，清退不合格队伍。
目标管理有效的目标成本法
目标管理有效的目标成本法在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，有效的成本管理至关重要。
目标成本法作为一种先进的成本管理方法，在企业的目标管理中发挥着关键作用。
目标成本法是一种以市场为导向，以顾客需求为基础，在产品规划和设计阶段就预先确定成本目标，并通过各种成本管理手段来确保产品成本不超过预定目标的成本管理方法。
与传统的成本管理方法不同，目标成本法不是在生产过程中控制成本，而是在产品开发的源头就开始规划成本，从根本上降低成本。
那么，目标成本法是如何在目标管理中发挥作用的呢？首先，它有助于明确企业的战略目标。
企业在制定目标成本时，需要充分考虑市场竞争状况、顾客需求和自身的战略定位。
通过对这些因素的综合分析，企业能够明确自己在市场中的竞争优势和发展方向，从而制定出符合企业长期发展的战略目标。
其次，目标成本法能够促进跨部门协作。
为了实现目标成本，企业需要研发、采购、生产、销售等各个部门协同工作。
例如，研发部门要在保证产品性能和质量的前提下，设计出成本最优的产品方案；采购部门要寻找性价比最高的原材料供应商；生产部门要优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本；销售部门则要根据成本和市场需求，制定合理的价格策略。
这种跨部门的协作能够打破部门之间的壁垒，提高企业的整体运营效率。
再者，目标成本法有助于提升产品的竞争力。
在市场竞争中，价格往往是影响顾客购买决策的重要因素。
通过目标成本法，企业能够在保证产品质量和性能的前提下，将成本控制在合理范围内，从而制定出具有竞争力的价格，吸引更多的顾客，提高市场份额。
在实施目标成本法的过程中，企业需要遵循一系列的步骤。
首先，要进行市场调研，了解顾客对产品的需求和期望，以及竞争对手的产品价格和成本情况。
然后，根据市场调研结果，确定产品的目标价格和目标利润，从而计算出目标成本。
接下来，将目标成本分解到产品的各个组成部分和各个环节，明确各个部门和岗位的成本控制责任。
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项目目标成本及动态管理办法（试行版）成本合约部2007年6月1日项目目标成本及动态管理办法（试行版）1目的1.1加强项目成本控制，追求最大的经济合理性，确保项目经营目标的顺利完成，目标成本及动态管理是实施项目成本事前、事中控制的重要手段，同时也是进行项目可行性研究和评估的依据，是项目方案选择和工程设计的基础；1.2明确目标成本编制及过程动态管理的相关原则，执行流程及各级职责，使成本控制合理、有序、规范，并确定全员参与意识的全过程管理，最终形成行业成本优势，提升产品竞争力。
2范围2.1指集团公司下属的所有项目公司；3述语和定义3.1目标成本是公司基于市场状态，并结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标；3.2目标成本文件分为二部分《项目目标成本测算表》、《项目动态成本信息报告》。
4职责4.1成本合约部4.1.1负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。
4.1.2在项目开发前期，参与并审核项目投资成本估算。
4.1.3在设计阶段，参与初步设计和扩充图设计的评审，对设计概算进行审核，在指标控制方面与相关部门提供相关建议，为后续的成本控制作准备。
4.1.4负责目标成本中工程成本项目的目标编制：包括前期费用（除报批报建费用）、主体建安费用、公共管网配套费用、小区景观费用、小区公建配套费用。
4.1.5负责目标成本的动态跟踪和分析，造价分析。
4.1.6负责汇总目标成本，并报公司审批4.1.7在公司批准项目成本控制目标建议后，以公司名义正式下发项目公司。
4.1.8指导项目公司对目标成本进行分解。
4.1.9负责本管理办法的制订、修改、指导、解释与检查落实；4.2设计部4.21 参与可行性研究，提供详细的初步设计及概念设计方案。
4.2.2协调政府及相关规划配套部门的要求, 设计符合国家及地方性设计规范。
4.2.3提供各类规划指标、设备选型、装饰标准及工程作法的相关书面材料。
4.2.4编制前期各类设计相关的费用。
4.3营销策划部4.3.1提供项目获取阶段的可研报告、项目的市场定位策划报告及分析报告。
4.3.2组织项目论证及投资费用。
4.3.3编制相关计划销售费用。
4.4项目公司4.4.1. 对集团公司下发的项目成本控制目标进行分解，并按审批的指标落实到项目公司相关职能部门。
4.4.2负责工程成本外的其他成本的编制，包括：开发前期的报批报建费用，配套费用、开发间接费中的项目部工程管理费。
4.5. 财务审计部4.5.1掌握公司现金情况，提供成本合约部编制项目成本控制目标的相关资金信息。
4.5.2财务审计部负责工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本、资本化利息、物业完善费。
4.5.3编制项目现金流。
4.6 总裁4.6.1提供项目的相关决策意见4.6.2最终审批成本合约部编制的项目目标成本目标建议。
5执行原则5.1事前控制原则5.1.1目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.1限价设计原则：5.1.1设计部根据公司确定的目标成本指标进行委托设计任务；5.1.2设计部及时将各阶段的方案设计提供成本合约部，成本合约部在3 到5天内完成设计方案的概算，并与目标成本进行对比，提出相关建议；5.1.3设计方案在效果、造价均满足要求下，将进行细化、深入；5.1.4限价设计主要用于装饰工程、景观园林工程等的方案设计阶段；5.2限价采购原则：5.2.1限价采购主要用于装饰性材料的确定及采购；5.2.3成本合约部根据公司审批确定的《新项目材料设备一览表--- 施工图阶段》的要求汇同工程管理部寻找合格的供货商，开展材料的招投标工作；5.3先算后干原则：5.3.1原则上工程必须先编制施工图预算，再进行施工；若设计等特殊原因，可边施工边编制预算；5.4审批原则：5.4.1各项设计、施工等业务工作的开展必须以公司的目标成本为限价的依据，从而保证总目标的顺利实现；5.4.2若由于特殊原因，选定项目将超过目标成本则必须填报《超目标成本审批表》，报公司领导审批后实施；5.5动态管理5.5.1在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本合约部定期出一份《项目动态成本信息报告》；5.5.2《项目动态成本信息报告》内容：5.5.2.1各项目的动态成本汇总反映，并阐述成本有较大变化的原因；5.5.2.2成本控制管理的专项分析；5.5.2.3成本控制的问题及建议；5.5.3成本合约部《项目动态成本信息报告》后报送公司总裁层及各相关部门经理；5.5.4收到《项目动态成本信息报告》，总裁组织召开项目动态成本信息报告汇报会，听取动态成本的情况，并解决信息报告中提出的问题；5 流程项目定位阶段- 估算成本6.1依据6.1.1地块的综合情况资料；6.1.2项目总体定位和初步的规划设计、市场定位、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设计的方案；6.1.3公司的经营利润要求；6.2流程6.2.1总师办提供地块的综合情况；6.2.2营销策划部提供可行性研究报告及市场定位报告，完成相关营销费用测算；6.2.3设计部提供地块的总体规划设计的各项经济指标及住宅单体的各项基本建造标准；6.2.4成本合约部收到设计部提供的资料后5 个工作日内完成项目工程估算成本初稿；6.2.5财务部完成整个项目的成本估算中其他相关费用工作，汇同合约部根据公司利润及预期售价调整成本估算；6.2.6公司领导审核并确定估算成本，指导项目的初步设计；方案实施阶段 - 测算成本6.3编制依据6.3.1立项阶段的项目估算成本；6.3.2设计部提供的初步建筑、景观设计方案；6.4编制流程6.4.1设计部提供完整初步设计、各项面积等指标；6.4.2设计部、工程管理部、成本合约部通过性价比确定装饰材料的材质及档次、限价，填报《新项目材料设备一览表--- 扩初阶段》报公司领导审批；6.4.3成本合约部收到设计部提供的完整的成本测算资料后，15 个工作日内组织完成初步设计阶段的工程测算成本初稿；6.4.4成本合约部汇同财务部一起完成整个项目的测算成本工作，并与立项阶段的估算成本进行对比，找出成本的差异进行适当调整；施工图阶段 -- 目标成本6.5 编制依据6.5.1主体工程的施工合同及施工组织设计；6.5.2初步设计确定的测算成本；6.5.3设计部提供的施工图及图纸会审纪要；6.5.4主体工程的施工合同及施工组织设计；6.6编制流程6.6.1设计部出施工图，成本合约部组织施工图预算的编制或审定，根据施工图预算价确定主体建安的目标成本；6.6.2成本合约部根据设计部和工程管理部填写的《新项目材料设备一览表--- 施工图阶段》进行装饰性材料的目标成本编制，并将成本信息反馈设计部；6.6.3项目部根据项目规划及政府部门的各项配套收费，与成本合约部共同讨论确定项目公共管网配套成本；6.6.4设计部、成本合约部共同讨论，根据景观设计图、产品的定位确定项目园林景观目标成本单价；6.6.5财务部完成除工程成本外项目的目标成本的编制；6.6.6成本合约部汇总目标成本初稿，组织向总公司分管副总裁汇报；6.6.7汇总各部门的意见，完成对项目目标成本的修改，送总公司总裁审批；6.6.8目标成本的编制一般在收到正式的主体施工图后二十五个工作日内完成；结算阶段- 最终成本6.7.1负责制定工程竣工结算办法与进度计划。
并按《招标管理实施细则》委托社会审价咨询机构承担审价工作。
6.7.2负责结算审价的配合协调，督促检查社会审价单位的工作进度与质量。
6.7.3成本合约部按结算进度计划了解、协调、检查结算审价进程，参与重大争议问题的谈判与决策。
6.7.4成本合约部负责在合同规定的时间内复核社会审价咨询机构提供的初审报告，并提出相关复核建议，完善后同意出具审计报告。
6.7.5负责项目指标执行情况；编制项目概算、决算指标对比表及成本完成情况报告，并向总裁报告。
7 目标成本的审批及修订7.1目标成本的审批7.1.1审批流程7.1.1.1成本合约部负责《目标成本确定审批表》的审批过程；7.1.1.2成本合约部负责完成目标成本的汇总编制，并对结果进行会签；7.1.1.3成本合约部将核定目标成本送公司总裁审批；7.1.1.4经公司总裁审批通过的目标成本将由成本合约部下发至各项目部门；7.2目标成本的修订7.2.1审批后的目标成本明细表将下发至项目部、设计部、工程管理部、财务部、成本合约部；7.2.2在执行过程中若对原目标成本进行修改，提出部门必须以书面形式报公司进行审批；7.2.3经公司同意后，成本合约部进行修改的费用测算，并填报《目标成本变更审批表》，报公司审批；7.2.4经公司总裁审批通过的目标成本变更将由成本合约部下发至各项目部门；8 目标成本科目分类根据开发产品按制造成本法设置成本项目。
目标成本项目一般包括下列十项：8.1开发土地费：指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容：1、土地补偿费等；2、大市政配套费；3、其它费；8.2前期工程费费指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“三通一平” 等前期费用。
主要包括以下内容：1、可行性研究费；2、规划设计及勘察费：3、监理及审价费：；4、“三通一平”费：5、测绘费：6、监测及试桩、桩测试费；7、招标管理费；8、人防费；9、住宅建设配套费；10、配套方案征询费；11、质监费；12、规划请照费；13、其他费；8.3基础设施费指项目红线内的各项水电煤等公共管网的配套项目。
主要包括：1、供水（经线内房屋外）；2、供电（经线内房屋外）；3、供煤气；4、通讯；5、环保设施6、环卫设施7、景观绿化工程费8、车库（兼人防）9、道路（总体工程）10、地下管线工程11、其他8.4主体建筑安装工程费指项目开发过程中发生的主体建安工程的各项费用。
主要包括：1、建筑结构工程；2、一般装饰工程；3、电梯工程；4、消防工程；5、有线电视工程；6、智能化工程；7、其他；8、维修基金；8.5配套设施费指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出；如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出；8.6开发间接费8.7财务费用8.8 销售费用1、销售前期费用2、推广费3、代理费8.9 销售税金及附加8.10 集团公司管理费支持性文件：《目标成本确定审批表》《目标成本变更审批表》《超目标成本审批表》目标成本确定审批表项目: 建筑面积:目标成本变更审批表编号:超目标成本审批表该“审批表”同合同审批表同时上报。