宜家 产业模式及细节概述
解剖宜家的经营模式
解剖宜家的经营模式相对于零售业巨头沃尔玛而言，宜家在全球仅仅拥有180家连锁店，这和数量庞大的另一个零售巨头沃尔玛比起来显得有些单薄，但从其仅在一个狭窄的家居行业领域就能创造巨大财富的角度看，宜家这个品牌丝毫不弱于沃尔玛。
美国《商业周刊》最新的品牌调查显示，宜家公司名列全球前50名最知名品牌第43位，位列百事、哈利-戴维森和苹果等品牌之前，其品牌价值为560亿克朗（约合70亿美元）。
毋庸置疑，宜家是成功的，其成功之处就在于其与众不同的经营模式。
当笔者站在宜家店内的时候，看见如云的顾客络绎不绝往来，曾深度思考，宜家算是一个销售卖场型的企业还应该算是制造型的企业？如果说宜家是一卖场销售型的企业的话，可是他却偏偏拥有自己的产品设计和制造能力，宜家大部分主流产品都是自己设计并制造的；如果说宜家是一制造型的企业，除了宜家这个卖场型的品牌大壳外，其销售的所有产品虽然都有各自的品牌，但又有几个消费者对其关注？典型的思维即是，问曰：“什么牌子的？”答曰：“在宜家买的。
”此时宜家已经不再是一卖场商标，而变成了一种品牌，一种蕴含着消费者对其认同的信任和价值归属感的印记。
简而言之，在宜家买的家居产品是有特点和个性的，是与众不同的。
在笔者看来，宜家是代表一种价值，一种消费者参与并能从中得到满足和认同的消费理念。
从宜家的经营角度看，是为消费者提供具有个性且性价比高的产品。
而笔者则认为，宜家模式的成功是典型的基于消费者大规模个性化需求，然后实施大规模制造的经营模式的成功。
一、宜家的销售模式诚然，在这个企业战略营销实施的过程中，实现大规模的个性化需求和为这种庞大需求而进行的量体裁衣式的生产定制是“同一枚硬币的两面”，但因为宜家的在销售模式上的突破，从而实现了“这本不可能完成的任务”，成就了一段传奇。
为了更好地将宜家的成功基因提炼出来，笔者更愿意将宜家当成一销售型的企业，试图从营销角度管窥宜家模式，以伺读者。
笔者认为，宜家的销售模式具有如下鲜明的三个亮点。
探索宜家全产业链商业模式
探索宜家全产业链商业模式宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统。
在其他家居建材企业相继萎靡、倒闭的情况下，宜家为何能够保持良好的增长，其风靡全球的秘诀是其精良的商业运作模式。
而宜家是如何运用这套商业模式维持了这个机构一直以来高效率、低成本的商业价值链条？中国宜家采购量全球第一宜家家居于1943年创建于瑞典，瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅、沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10000个产品。
宜家家居在全球38个国家和地区拥有311个商场，其中有16家在中国大陆，分别在北京（两家）、天津、上海（三家）、广州、成都、深圳、南京、无锡、大连、沈阳、宁波、重庆、武汉。
其中重庆宜家为亚洲地区最大宜家标准店。
宜家的采购模式是全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。
宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。
武汉宜家项目是华中唯一的“英特宜家购物中心＋宜家家居商场”联合体。
据记者了解，武汉宜家家居商场于2014年9月16日试营业时销售额就达240万元、访客量2.4万人，创下宜家在中国试营业单日销售、到访双纪录。
宜家在武汉的项目布局将分三步走。
第一步，宜家购物中心将辐射武汉城市圈乃至中部五省；第二步，把中西部物流中心放在武汉；第三步，将生产制造中心放在武汉。
值得关注的是宜家在中国地区的运作模式：旗下两家公司分别运作前期开发与后期卖场，英特宜家负责商业地产的开发、运作以及招商等业务，而宜家零售目前则只负责零售的部分。
由此可见，宜家借卖场零售优势打入商业地产市场不仅早有图谋，而且其团队专业化的运作模式，正是商业地产取得成功的前提。
产品矩阵设计保证最低成本在电商对传统线下商家摧枯拉朽式的冲击面前，宜家的业务却稳步提升，特别是在中国地区的收入增长率超过17%。
宜家模式
宜家内务系统得建立至关重要，它是保证家族成员最终利益的有影响力的工具。该
系统拥有宜家所有的品牌、专利等无形资产，它可以让任何一家“不合要求”的宜 家商店关门，可谓权大。宜家内务系统是使宜家沿着它本来的目标健康行进的保 证，也是宜家公司发展的守护神
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三原色结构
在组织结构方面，宜家最为显著的特征就是其三原色结构，这里所谓的“三原色” 并非指色彩学中的红黄蓝三原色，而是指宜家集团以红黄蓝三种颜色来区别其内部 组织体系。即红色集团（宜家国际集团）、蓝色集团（宜家企业集团）和绿色集团 （宜家龙）。实际上，三原色的宜家结构摆脱了国家特征，三个集团在世界各地代 表着整体有序的宜家
分拨 中心
商场B
供应商C
商场C
中央仓库所 在地商场
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基于产业链的“有所为，有所不为”
从家居产品的产业链分布看，由原材料供应、产品设计开发、生产加工制 造、销售流通、客户服务五个过程，这些过程是按照微笑曲线状态分布的 ，宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式，而是抓住了产品设计和销 售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其 余的利润回报较低的环节基本采用外包的方式完成产业链的协同。
效率的提升
充足的现金存量（€160亿）
292亿的集团权益体现了宜家大部分资产都是用自己的钱融资的
相对于2012年，长期债务减少了很多。宜家近年来一直在持续偿还银行贷
款
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宜家家居HC业态分析
绿色环保趋势：宜家家居HC业态 将注重绿色环保推广环保材料和 可持续发展模式。
HC业态发展趋势
数字化转型：宜家家居HC业态正在加速数字化转型提升客户购物体验。
线上线下融合：宜家家居HC业态将进一步推动线上线下融合实现全渠道销 售。
定制化服务：随着消费者需求的多样化宜家家居HC业态将提供更多定制化 服务满足不同客户需求。
品和服务。
威胁：竞争对手 的快速扩张和价 格战可能会对宜 家家居HC业态 的市场地位造成
威胁。
竞争格局分析
国内家居市场竞争激烈宜家家居HC业态面临巨大压力
竞争对手分析：分析主要竞争对手的优势和劣势以及市场占有率
竞争优势：分析宜家家居HC业态的核心竞争力以及在市场中的竞争 优势 竞争策略：探讨宜家家居HC业态的竞争策略如何保持和提升市场地 位
竞争策略分析
宜家家居HC业态的竞争优势：提供高品质、设计新颖的家居产品以及良好的购物体验
宜家家居HC业态的竞争劣势：价格相对较高部分消费者可能更倾向于选择价格更实惠的 产品
宜家家居HC业态的竞争机会：随着消费者对家居环境的要求不断提高HC业态的市场需求 将进一步扩大
宜家家居HC业态的竞争威胁：竞争对手的涌现以及电商平台的冲击
产品创新
宜家家居HC业态产品不断推陈 出新满足不同消费者需求
注重产品的设计感和实用性引 领家居潮流
引入智能家居等高科技元素提 升产品竞争力
与其他品牌合作推出联名款和 限量款产品吸引年轻消费者
01
宜家家居HC业态品牌形象与营销策 略
品牌形象
品牌定位：宜家 家居HC业态定 位于中高端家居 市场致力于提供 高品质、时尚、 实用的家居产品。
跨界合作：宜家家居HC业态与其他品牌进行跨界合作通过资源共享和品牌 互推扩大了品牌知名度和影响力。
宜家运营方案
宜家运营方案一、宜家运营方案概述宜家是全球知名的家居用品零售商，致力于为全球消费者提供优质、实惠、时尚的家居产品和解决方案。
作为全球零售业的领军企业之一，宜家一直在积极探索和创新，不断提升自身的运营效率和服务质量，以满足消费者不断变化的需求。
本文将针对宜家的运营方案进行详细分析和探讨，希望为宜家未来的发展提供一些有益的参考建议。
二、宜家的品牌定位与核心竞争力1.品牌定位宜家的品牌定位主要体现在以下几个方面：（1）提供高品质、时尚、实惠的家居产品和解决方案。
（2）以“为大多数人提供更好的生活”为企业使命，致力于为全球消费者创造更美好的家居生活体验。
（3）注重可持续发展，积极推动绿色环保和社会责任，为消费者提供健康、环保的产品和生活方式。
2.核心竞争力宜家的核心竞争力主要集中在以下几个方面：（1）产品设计和研发能力：宜家拥有强大的产品设计和研发团队，能够不断推出具有创新和时尚感的家居产品，满足消费者多样化的需求。
（2）供应链管理能力：宜家建立了全球化的供应链网络，能够高效地管理供应商、采购和库存等环节，保证产品的高品质和及时供应。
（3）营销和品牌推广能力：宜家在全球范围内开展了多样化而创新的营销和品牌推广活动，建立了强大的品牌影响力和忠诚度。
（4）客户服务和体验能力：宜家注重客户服务和体验，提供多样化的购物方式和便捷的售后服务，赢得了消费者的信赖和支持。
以上是宜家的品牌定位和核心竞争力的主要特点，也是宜家取得成功的重要保障。
三、宜家的运营管理体系1.供应链管理（1）成本控制：宜家要不断优化供应链网络，降低采购成本，提高运输效率，确保产品以最低的成本高效地流通和销售。
（2）质量管理：宜家要加强对供应商的质量管理和监督，确保产品的质量和安全标准，提高消费者的满意度和信任度。
（3）库存管理：宜家要建立合理的库存管理系统，根据销售情况和市场需求合理安排库存，降低滞销产品对资金的占用，提高资金利用率。
2.销售渠道管理（1）线下渠道拓展：宜家要不断开设新的实体店面，提高产品的覆盖率和渗透度，进一步巩固和拓展在全球的市场份额。
宜家家居战略分析报告
宜家家居战略分析报告摘要：宜家家居是全球领先的家居产品零售企业，以其独特的经营理念和低价高质量的产品，成功在全球范围内建立了强大的品牌影响力。
本文将对宜家家居的战略进行分析，包括其市场定位、供应链管理、产品设计和数字化转型等方面。
一、市场定位宜家家居的市场定位是提供平价的家居产品给大众消费者。
其通过采购大量原材料、设计简约实用的产品，以及高度集中的分销系统，实现成本控制，为消费者提供价格相对较低的产品。
此外，宜家家居注重营造温馨舒适的购物环境，提供家居灵感和解决方案，帮助消费者打造理想的家居生活。
二、供应链管理宜家家居成功的一大关键是其高效的供应链管理。
宜家家居通过整合全球范围内的供应商和生产厂商，实现了大规模采购和生产，从而降低了成本。
此外，宜家家居通过建立长期合作伙伴关系，提高了供应商的质量控制和生产灵活性，确保了产品的及时供应。
三、产品设计宜家家居的产品设计具有独特的瑞典风格和简约实用的特点。
宜家家居注重产品的创新和功能性，使其能够满足消费者对家居产品的各种需求。
此外，宜家家居的产品设计注重可持续性和环保性，提倡循环利用和资源节约，符合现代消费者对可持续发展的追求。
四、数字化转型宜家家居积极推进数字化转型，通过建立电子商务平台、提供在线购物和配送服务，扩大销售渠道，满足消费者多样化的购物需求。
宜家家居还通过建立在线社区和社交媒体平台，与消费者进行交流和互动，了解他们的需求和反馈，提供更好的产品和服务。
结论：宜家家居通过独特的市场定位、高效的供应链管理、创新的产品设计和积极的数字化转型，成功地在全球范围内建立了品牌领导地位。
然而，宜家家居也面临着一些挑战，如增加竞争对手、提升品牌认知和消费者忠诚度等。
因此，宜家家居应继续不断地追求创新和改进，以保持其在家居行业的竞争优势。
宜家的经营模式具体分析报告
宜家的经营模式具体分析报告宜家家居近6年的销售总额一直处于增长状态。
其根本原因在于宜家家居始终坚持成本领先战略,即模块化家具设计方法和宜家效应。
如今宜家有怎样的经营模式呢？以下是店铺为大家整理的宜家的经营模式，希望你们喜欢。
宜家的经营模式经营模式有五个组成要素：客户定位、价值主张、价值链的延伸、动态能力和收入模型。
其中，客户定位和价值主张与企业的特性相关，相对固定，决定着企业的性质;另外三个要素随着企业的经营活动变化而发生变化，体现出经营模式的个性及多样性。
不同类型的家居零售企业由于其定位和价值主张不一样，需要整合社会资源、动态能力及获取现金流的能力也不一样，体现出网络资源控制力不一样，形成不同的经营模式。
本文以客户定位、价值主张定义家居零售企业四种典型的经营模式。
1.简单家居城模式零售商场以为家居厂商提供房屋租赁和物业为主，附带简单的管理咨询及政府关系服务，如工商税务关系协调，不需要或极少需要通过社会服务机构为入驻企业服务，零售商场的竞争力仅体现在低廉的房租或优惠的税收政策上。
2.多品牌+超市化管理模式由零售商向供应厂商采购所需产品，产品按建材、家电、家具等分不同区域，各区域按品类集中展示。
零售商自主经营，没有加盟商来共同承担风险。
其最大的优点就是客户定位明确，实行统一采购、统一营销、统一结算;弱点在于动态能力和价值链弱,除了销售家居产品之外,给消费者带来的其他服务较少，网络资源相对较少，收入模式单一。
3.品牌集中展示+商场化管理模式这类零售商将摊位出租给档次较高的品牌厂商，商家和卖场之间是合作关系，卖场和品牌商之间共同承担成本和风险。
家居产品都是国内外一线品种，多以中档为主，以产品抱团的形式来吸引消费者。
另外，为了给企业带来额外利润，这种经营模式把金融资本引入家居行业，卖场和知名厂家成为重点投资对象。
同时，卖场本身配套齐全，商圈的配套包括售后服务、餐饮、休闲都十分齐全。
4.自有品牌+商场化管理模式零售商通过收集、整理、分析消费者对某类商品的需求信息及要求，提出新产品的功能、价格、造型等方面的开发设计要求，并且选择合适的生产企业或自行设计生产，在经营销售的商品上加注自己的商标或标签进行销售。
（完整版）宜家的供应链运作
（完整版）宜家的供应链运作宜家的供应链运作一、公司背景1、发展简介宜家家居（IKEA）于1943年英格瓦?坎普拉德创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
在提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品的同时，宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式，致力于环保及社会责任问题。
今天，瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产品。
目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场，其中有10家在中国大陆，分别在北京、天津、上海（两家）、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。
宜家的采购模式是全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。
目前宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。
根据规划，至2012年，宜家在中国内地的零售商场将达到11家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。
中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。
3件，可让消费者自行组装的自行组装家具，这与其他家具店贩售的已组装好的现成家具很不同。
这些未组装或“平整包装”的家具的体积远比现成家具小，在包装、储存和运送的成本也较低，宜家家居宣称这样可以使他们降低产品的价格。
宜家家居的创建者称他们的设计为“民主设计”，意思是宜家家居将制造和设计容为一体。
回应20世纪的人口爆炸与对材料的期许，宜家家居擅长于规模经济，掌握了材料潮流并且创造出一套降低成本和资源的生产程序。
这样的结果是可以生产出具有高度适应力的家具，无论是大型房屋还是为数越来越众多却受到忽略的小型寓所，这些家具都能够改变大小来容纳。
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组长：孙悦 材料：陈雨婷、方成园、龚佳颖、沈陈铖、沈玲、杨举 PPT: 孙悦、夏玉婷
宜家简介
瑞典宜家集团【宜家家居（IKEA）】于1943年创建于瑞典，已成为全球最大 的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列， 厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等 约10,000个产品。 宜家家居在全球38个国家和地区拥有311个商场，其中有18家在中国大陆. 宜家的采购模式是全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域， 其中有3个在中国大陆.中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的 空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。
非凡的领导才能
⑴采取商讨、试探的口吻是讨论跟深入。 ⑵明确选择立场以激怒参与的员工，第二次开会转换不同立场听取他人的意见。 ⑶认真倾听员工的想法，提问并反驳，反复纠缠细节。 ⑷面对员工的反驳，沉着冷静、逻辑清晰、思路敏捷。 ⑸对于宜家的事情无论巨细，都了然于心，从材料、价格、生产、设计到商业运作 无所不知。 ⑹从实际出发，制定策略，构建宜家文化根基。 ⑺将幽默感作为一种表达方式，例如要求三个月完成两三年才能完成的设计，提醒 员工不要轻易许下承诺。 ⑻非凡的记忆力，信息存储量大。清楚记得几年前会议陈述内容并逐字逐句引用， 随口报出原材料价格以及汇率 ⑼以灵活方式实现理想方案。
一、通过消费的体验行为，将消费者的个性化需求明晰并满足这种需求。对于宜家而言，在消费者体验流程中存 在五个关键环节点，分别是“参与环节”、“感受环节”、“设计环节”、“个性化环节”、“运输环节”。
二、店铺自建（买地，自己盖），因地制宜，降低成本。但是极大影响企业扩张
三、自助消费。 每一个宜家店都是一个消费者亲身体验的现场和展示的空间，在这里从入门开始宜家就为消费者配发了尺子、
没有买卖就没有伤害 它也购买或销售大量天然木材，虽不是犯罪，却很不道德。罪魁祸首的是砍伐、运送林木的那些
人，其次是加工和销售木材的人，但整个价值链上的人统统有责任。在砍伐天然木材问题上，宜 家表现得不老实，又撒了谎。
中国的森林砍伐权曾归当地政府。公司或二者共有。在早些年发生了人为灾害后，中国制定了 严格的法规：1、在重要地区大规模植树；2、砍伐速度不得高于森林生长速度；3、中国的木材应 首先归中国人自己使用，不能提供给像一家这样的跨国公司，因为后者对便宜木材有着难以抑制 的欲望。 现如今，中国的廉价木材已严重短缺，按理说一家采购团队应从中国撤出。中国人员精明，但商 业道德却不那么强。宜家正是这些非法木材的大买家。宜家一位高级伐木员说，从中国买来的木 材中，只有20%~30%可以追查到来源。宜家从中国买的80%~90%的木材要么是从中国仅存的天 然林区非法砍伐而来，要么就是从西伯利亚的天然林区砍伐而来。
铅笔、纸张等物，让消费者参与到个人家居的设计和规划的过程中，这是其让消费者“参与的环节”。 其次，在每一个宜家店中，消费者都可以亲身到床、沙发等物品上体验，希望通过消费者亲身的感受来影响
消费者，这是消费者的“感受环节”。 再次，消费者在具体决定自己家内所要购买的家居产品时，ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ可以向卖方提出明确的需求，同时也可以自己
节俭
2002年，坎普拉德成为瑞典最富有的人物。 他一生都在辛勤工作，虽是亿万富翁，但生活一 直都崇尚节俭，被誉为“瑞典最勤奋、最节约的人”。
他住的房子靠近日内瓦湖，周围风景优美，但是在建 筑群中毫不起眼，据说他是等到这片小区快卖完了才 以最优惠的价格买下的尾楼。
他出门开的是一部有近20年历史的老牌沃尔沃。 坎普拉德经常乘坐公共交通工具到瑞士各地旅行，不 过即便他坐火车也是坐二等车厢。而乘飞机也从来都 是坐经济舱。坎普拉德避免穿西装，生活和普通人无 异，他喜欢在下午价格比较便宜的时段去市场购买蔬 菜、水果
在宜家约690亿 人民币的采购份额中，中国占25%，其中60%是各种木材。、
运输成本控制
主要依靠平板化包装 平板化包装是能大大降低宜家成本的一个至关重要的地方。要知道零售业的 核心就在物流；并且，通过平板包装，让顾客享受到了自己组装的乐趣的同 时，由于大大降低了人员组装成本和运输成本，这样也使得顾客手里的商品 价格更低廉
将现有的产品不同部件进行创意性的组合，形成自己喜欢的产品，让消费者感觉到这是自己亲自设计的感觉，摆 脱了以往消费者不得不被动接受已经定型产品的窘况，这是消费者亲自“设计的环节”。
四、物流。建议自提，如需要配送，物流费和商品价格成正比。
销售模式 宜经家典最语热录的产品经常断货，究其原因，英瓦尔想省去门店仓库的投资。非官方 说1、法“，最宜佳家的货销品售太方便式宜是，展假示如产所品有功货能品。都”入库，其成本未免太高。 宜2、家“管什理么层东害西怕都畅卖销也产不品是造解成决物之流道量，过真大正会的让解物决流方部法门是难每以个想品象类，都导该致有他几们款以能与 此竞为争借对口手要竞求争扩的大特仓色库产规品模。。” 要3、保“证如畅果销你产能品把任价何格时压候到都比有别现人货便，宜宜3家0%是~5具0%备，先你决怎条么件做的都：会能无干往的不员胜工。、” 能
干的供应商、高效的物流系统。
宜家并不是没有能力投资仓库，这仅仅是因为英瓦尔谋略——顾客会再来的。
几年来，宜家的物流兼采购部经理戈兰·斯塔克提出“以商品的流动速度决定
其存货地点。”
Thanks
宜家核心理念
成本至上
宜家的基本理念
（1）、产品面世宜家的标签 （2）、宜家的精神：坚忍不拔，热情满怀 （3）、利润带来资源 （4）、以小投入，获大回报 （5）、简单是一种美德 （6）、敢于与众不同 （7）、专注是成功的关键 （8）、勇于承担责任 （9）、永不止步，创造更辉煌的未来
原材料节省5%，生产环节节省2%，物流环节减少10%
比如 S?DER- HAMN 沙发，宜家通过设计使得它在生产过程中不需要使用任 何胶水。最终这款沙发在原材料环节节约 5% 的成本，在生产环节降低了 2%， 而在物流环节减少了多达 10%，加起来就得到一个市场上没有的廉价沙发。 全产业价值链的好处是每个环节都可以最大化地降低成本。
原材料供应
宜家并不是一家流氓公司，实际上它的确做了大量的环保和社会服务方面的好事。可另一方面，
宜家的创始人——英瓦尔·坎普拉德
创始人——英瓦尔·坎普拉德
1943年，17岁的英瓦尔·坎普拉 德在瑞典以卖手表和长袜起家， 并用数十年时间创造了一个以销 售廉价成套家具为主的宜家公司。 如今，该公司已在全球开设了 180多家连锁店。89岁的掌门人， 以其传奇的人生造就了一个财富 的神话：据瑞典一份商业周刊统 计，坎普拉德已成为世界首富， 超过了盖茨。