高级人力资源管理师培训教材
高级人力资源管理师教材要点整理
高级人力资源管理师教材要点整理高级人力资源管理师教材是指为了培养和提高管理人员的人力资源管理知识和技能而设计的一组教材。
这些教材涵盖了许多主题和概念，通过阅读和学习这些教材，管理者可以获得一些新的思想和见解，从而更好地开展人力资源管理工作。
本文将对高级人力资源管理师教材的要点进行整理，帮助读者更好地了解这些教材的内容和重点。
第一部分：人力资源管理基础人力资源管理基础是高级人力资源管理师教材中最基础也是最重要的部分。
这部分的内容包括：人力资源管理概念、人力资源规划、人力资源招聘和入职管理、人力资源培训和发展、人力资源绩效管理、薪酬与福利管理和员工离职管理等。
这些内容是任何一位高级人力资源管理师都必须掌握的基本技能和知识。
1.1人力资源管理概念这部分内容介绍了什么是人力资源管理，包括定义，其职责和目标，管理者的责任以及人力资源管理师的角色等。
通过这部分内容的学习，管理者可以更好地理解人力资源管理的重要性和作用。
1.2 人力资源规划人力资源规划是指为了满足组织的需要而预测和计划人力资源的需求和供给。
这部分内容包括了人力资源规划的基本概念、方法和技术，如人力资源需求分析、人力资源供给分析、人力资源投资分析等。
通过这些方法和技术，管理者可以更好地规划和管理组织的人力资源。
1.3 人力资源招聘和入职管理这部分内容讲解了人力资源招聘和入职管理的过程和方法，包括职位发布、简历筛选、面试和录用等。
管理者可以学习到如何有效地招聘和挑选人才，并让员工在最短的时间内适应组织和工作。
1.4 人力资源培训和发展人力资源培训和发展是指通过培训和发展，帮助员工提高技能和能力，从而更好地适应组织和工作。
这部分内容包括了培训和发展的方法和工具，如培训需求分析、培训计划和实施等。
通过这些方法和工具，管理者可以更好地提高员工的绩效和贡献。
1.5 人力资源绩效管理人力资源绩效管理是指通过测量、评估和管理员工的绩效，以提高组织和员工的绩效和利益。
2013年国家一级高级人力资源管理师培训教材(全六章)
2013年国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：1、经验管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。
工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。
2、科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。
人力资源管理师 官方教材
人力资源管理师官方教材
对于人力资源管理师的官方教材，不同级别有不同的推荐。
一级人力资源师的官方教材主要有两本，第一本是《企业人力资源管理师一级》，这是官方指定的教材，由中国劳动社会保障出版社出版。
第二本是《企业人力资源管理师常用法律手册》，也是一级、二级、三级、四级考试所通用的参考资料，同样由中国劳动社会保障出版社出版。
对于二级人力资源师，推荐的官方教材包括《企业人力资源管理师(基础知识)》和《企业人力资源管理师(二级)》，这两本书都是国家劳动部指定教材为主修教材。
同时，可以将《职业道德》作为辅助教材使用。
以上信息仅供参考，如有需要，建议咨询当地的人力资源管理师协会或培训机构。
高级人力资源管理师培训资料
高级人力资源管理师培训资料
概述
高级人力资源管理师是企业人力资源管理领域中的高级职位，要求掌握更深层
次的人力资源管理知识和技能。
这份培训资料旨在帮助人力资源管理者更好地理解高级人力资源管理职位的要求，提升自身在人力资源管理领域的专业水平。
培训内容
1. 人力资源战略规划
•建立与业务发展战略相匹配的人力资源战略
•战略规划的重要性和实施步骤
•人力资源规划的方法和工具
2. 绩效管理
•绩效管理体系的设计与实施
•绩效评估方法和工具
•如何制定和实施绩效改进计划
3. 薪酬福利管理
•薪酬体系的设计与调整
•福利政策的制定和优化
•员工激励与福利满意度调查
4. 培训与发展
•岗位培训计划的设计与实施
•组织发展与绩效提升
•员工职业发展规划和后备干部培养
5. 劳动法律法规
•劳动合同法和劳动关系协商制度
•劳动争议解决方式
•企业法律风险防范与应对策略
学习要点
1.熟悉和理解各项人力资源管理法规政策，提升法律意识和合规管理水
平。
2.掌握现代人力资源管理核心理念和方法，提升人力资源管理综合素质。
3.注重实践操作，结合个人实际工作，灵活运用所学知识和技能。
总结
高级人力资源管理师是企业人力资源管理的中流砥柱，具备深厚的专业知识和丰富的管理经验。
通过系统的培训和学习，不断提升自身的综合素质，将有助于应对日益复杂和多变的人力资源管理挑战，为企业发展注入新动力。
希望这份高级人力资源管理师培训资料能为学员们的职业发展和成长提供有益的指导和帮助。
企业人力资源管理师(三级)PPT培训课件
持续跟踪和记录员工的绩效表 现，提供必要的反馈和指导。
绩效考核
对员工的绩效进行评估和衡量 ，确定绩效等级。
绩效反馈
向员工提供反馈，讨论绩效结 果，制定改进计划。
绩效管理实施流程
准备阶段
明确组织战略目标，制定绩效管理计划，建 立绩效指标体系。
评估阶段
对员工绩效进行评估和衡量，确定绩效等级。
实施阶段
06
绩效管理
绩效管理概念
01
02
03
绩效管理定义
绩效管理是一个持续的过 程，旨在提高员工个人和 组织的绩效，以实现组织 目标。
绩效管理目的
通过提高员工的绩效，增 强组织的竞争力，实现组 织的战略目标。
绩效管理原则
公平、公正、公开，以目 标为导向，持续改进。
绩效管理体系
绩效计划
制定明确的绩效目标和期望， 与员工进行沟通并达成共识。
人才竞争加剧
随着市场竞争的加剧，人才成为企业最重要的资源之一。 企业需要更加注重人才的吸引、保留和发展。
技术创新推动变革
随着信息技术的发展，人力资源管理逐渐向数字化、智能 化方向发展。企业需要积极探索和应用新技术，提高人力 资源管理的效率和效益。
员工价值观念多元化
随着社会的进步和文化的交流，员工的价值观念逐渐多元 化。企业需要更加关注员工的个性化需求和价值追求，建 立更加包容和开放的文化氛围。
职业晋升路径
企业人力资源管理师(三级)可以通过不 断学习和实践，提升自己的职业能力 和经验，逐步晋升至更高级别的职称 ，如中级、高级人力资源管理师等。
职业能力要求
沟通能力
企业人力资源管理师(三级)需要具备良好的沟通能力，能 够有效地与员工和管理层进行交流和协调，确保人力资源 政策的顺利实施。
高级人力资源管理师培训180页
（二）绩效工资（即：绩效加薪）
• 是对过去工作行为和已取得成就的认可。 • 作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员
业绩的变化而调整。 • 因此，有突出业绩的雇员，在上一次加薪的12个
月之后，又可获得6%--7%的绩效工资；而仅让顾 主感到过得去的雇员，可在上一次加薪的12或15 个月后，获得4%—5%的绩效工资。调查资料表明， 美国90%的公司采用了绩效工资。
• 前三个层次是比较低级层次的需要，后两个层次 是比较高级层次的需要。
• 他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如 果薪酬、比较好的工作环境等保健因子不足，员 工会产生不满。
• 这些保健因子的需要，很快能够得到满足。而且 一旦被满足后，除非有大幅度上升，否则不会产 生激励作用。所以，这些保健因子只有在原水平 很低时才会起激励作用。
• 1、边际生产力工资理论
美国著名经济学家约翰·贝茨·克拉克 首先提出了边际生产力理论。
时至今日，边际生产力理论仍是最广泛 流行的工资理论。
它是对长期工资水平决定的解释。
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边际生产力工资理论的理论前提，是一个充满竞争的 静态社会。这个静态社会有以下四个特征： （1）在整个经济中，不论在产品市场还是要素市场 均是完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通的 协议操纵； （2）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱 好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相 同的方法生产出同等数量的相同产品；
39
• 3. 需要类别理论 • 麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人
们想得到的结果的类别。 • 对需要分为三类：成就需要、权利需要和
亲和需要。
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• （1）成就需要 • 是指追求优越感的驱动力，或者参照某种
2013年国家一级高级人力资源管理师培训教材(全六章)
2013年国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：1、经验管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。
工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。
2、科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。
新版高级一级人力资源管理师职业资格培训教材(全六章)
新版国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：1、经验管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。
工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。
2、科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。
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2、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资 薪资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 (工龄)或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽 略，所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执 行能力相距甚远，脱离了薪资的本源概念。
4、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。
工资类型及其特征
特征 类型
分配原则
绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资
技能 根据工作能力确 工资制 定工资
特点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动
因人而异、技高薪提
常见
形式
计件工 资制、 销售提 成制
职位整体框架示意图（拟）
管理 系列
资源管理族
资源管理类
职位 系列
专业 系列
产品管理族 技术研发族 市场营销族
行政职能族
产品管理类
软件设计类 硬件测试类 技术支持类 市场类 销售类 行政类 人力资源类 财务类
职位A 职位B 职位C 职位… 职位x
职位A 职位B 职位C 职位… 职位x
职位等级示意图
职位 等级
职务 根据与职务相关的 一岗一薪、薪随职变 职位年 鼓励员工争挑重
工资制 有关因素决定工资
薪制
担，承担责任
激励涉及面受职务多 少限制
结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技
工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资
确定工资
各种补贴、津贴构成结 制
构工资
综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用
业务主管
中级
市场营销专员
业务主办
初级
市场营销业务员
业务员
辅助支持系列
技师 高级工 中级工
职位工资制----以典型职位（职位）为基本评估对象，员 工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球95%以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以CRG公司的IPE系统为最。
职能工资制----以职位执行能力/专业技能为基本评估对象， 在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。
年资工资制的优缺点（1/2）
设计和管理都比较麻 烦
基本薪酬设计的流程
职位分析
职位描述 确认薪酬因子
职位评价－保证内部公平
市场调查－保证外部公平 调薪标准－保证个体公平
评价所有职位 的价值 职位分层
按等级水平 职位分类
建立最后 支付政策
职位分析
职位规范
利用标杆职位检查 各职位的市场价值 支付范围的调薪标准
经验 资历 绩效
职位发展体系/员工晋升通道
职位工资制的优缺点（1/2）
1、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容(价值)进行工资支付的制度，同工同酬 的原则；
2、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来；
3、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平；
4、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。
八级工 资制
优点 激励政策明显
鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设
缺点
易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作
工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣
年功 根据年龄/工龄/学 工资制 历和经历来确定工
资
工龄与工资同步增长
日本式 年功工 资制
能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度
资
20
源
管
产
技
理
15
术 研
品 市
管
行
场
族 职
发
理
政
营
位
10
族
族
职
销
M
职
职
能
族
位
位
族
职
5
P
职
T
位
位
S
Aห้องสมุดไป่ตู้
1
职位系统案例
产出结果1：职位体系
职能管理系列
研发技术系列市场营销系列
总经理（总裁）
首席专家
副总经理（副总裁）
总裁助理
资深专家级 市场营销咨询顾问
经理
专家级
市场营销资深专员
副经理
高级
市场营销高级专员
职位工资制的优缺点（2/2）
1、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 ——————解决方案：完善岗位绩效考核系统
2、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 ——————解决方案：建立不同职位系列的专 业发展通道
1、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能力”、 “个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企业联结起来， 重塑“一体化”形象。
2、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。
3、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。
1、可防止过度竞争，保证秩序。
2、它以保障生活费用为原则，从而使员工 有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。
3、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。
年资工资制的优缺点（2/2）
不利之处主要有： 1、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而
职能工资制的优缺点（1/2）
1、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。
2、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。
3、职能工资制需要严格的考核制度。
4、职能工资制适应性强，弹性比较大。
职能工资制的优缺点（2/2）
职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是：
高级人力资源管理师培训－薪酬福利
1
培训主题
☺基本薪酬设计 ☺基本程序 ☺职位评价 ☺职位评价方法 ☺市场调查 ☺基本薪酬结构的确定和完 善
基本程序
• 基本方法 • 基于工作－职位工资制 • 基于技能－职能工资制
国际上常用的三种基本的工资制度
年资工资制----以年龄、继续服务年限(工龄)等为基本评 估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为主， 如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。