论《精细化管理暨标准化流程再造》
精细化标准化管理提高质量文章
精细化标准化管理提高质量文章《精细化标准化管理：让质量“飞”起来》嘿，朋友们！今天咱来唠唠精细化标准化管理这个事儿。
这可真是个厉害的家伙，就像是给质量插上了一对翅膀，能让它“飞”起来呢！你想想看啊，咱平常过日子，要是啥都马马虎虎、随随便便的，那肯定得乱套呀。
家里东西乱扔，找个东西急得直冒汗，这就是不精细嘛。
工作也一样，要是不精细、不标准，那可不得了。
就拿做个小手工来说吧，咱得按照标准的步骤来，尺寸得量好，材料得选对，每个细节都不能马虎。
不然做出来的东西歪七扭八，自己看着都嫌弃，更别拿出去给别人看啦。
这就是精细化标准化管理的重要性！它能让我们的成果变得漂亮、耐用，质量杠杠的。
以前我在一个厂里上班，那时候管理还比较粗放，大家做事也没啥标准。
结果呢，生产出来的产品老是有这样那样的问题，不是这里缺个角，就是那里有点瑕疵，客户的投诉那是一个接一个。
后来，厂里引进了精细化标准化管理，嘿，这下可不一样了。
每个人都清楚自己该干啥，怎么干，都按照标准来。
比如说拧螺丝吧，规定拧多少圈就是多少圈，一点不能多，一点不能少。
慢慢地，产品的质量蹭蹭往上涨，客户满意度也高了，大家干活都更带劲了！这就是精细化标准化管理带来的改变呀，就像是给我们的工作加上了润滑油，跑得更快，也更顺畅了。
咱再说说生活中，比如做饭。
要是不按标准来，盐随便放，火大小乱调，那做出来的菜还能好吃吗？肯定不行的呀。
但要是咱精细一点，盐放多少克都量好，火候把握得恰到好处，那做出来的菜肯定美味无比。
所以说呀，精细化标准化管理可不只是在工作中重要，在生活中也同样重要呢。
它能让我们把事情做得更好，让质量提升上去。
咱可不能小瞧了它，得好好重视起来。
当然啦，要做到精细化标准化也不容易，需要我们每个人都认真对待，不能偷懒。
但只要我们坚持下去，就一定能尝到甜头。
让我们一起加油，让精细化标准。
品质管理中的流程再造与优化
品质管理中的流程再造与优化在现代企业管理中，品质管理是一个不可或缺的重要环节。
优秀的品质管理可以帮助企业提升产品或服务的标准，提高客户满意度，增强企业竞争力。
而在品质管理中，流程再造与优化是实现高品质管理的重要手段和策略。
品质管理中的流程再造与优化可以理解为对现有品质管理流程的重新审视和改进。
它不仅仅是对旧有流程的调整与优化，更是一种从根本上改变流程的思维方式。
通过流程再造与优化，企业可以实现流程的精简化、高效化和标准化，进而提升产品质量、服务质量和工作效率。
流程再造与优化需要对企业的品质管理流程进行全面的分析与评估。
企业需要了解每个环节的具体流程和子流程，找出潜在的问题和瓶颈，以及导致品质问题的原因。
通过相关的数据分析和调研，企业可以明确流程中存在的问题并量化其对品质管理的影响。
这为后续的流程优化提供了依据和指导。
流程再造与优化需要确定流程优化的目标和方向。
企业应该明确要达到的品质管理目标，例如提高产品质量、减少缺陷率、提升客户满意度等。
从这些目标出发，对关键的流程环节进行优化。
流程优化的方向可以包括但不限于降低流程复杂度、提高流程的自动化程度、减少流程的环节和等待时间等。
通过设定明确的目标和方向，企业可以更有针对性地进行流程再造与优化。
第三，流程再造与优化需要运用合适的工具和方法。
在这个方面，有许多的工具和方法可供企业选择和应用。
例如，业务流程再造（BPR）方法可以帮助企业重新设计和优化流程，基于价值链的流程分析方法可以帮助企业寻找流程中的关键问题和改进方向，六西格玛方法则可以帮助企业通过数据分析和改进来提升流程的稳定性和质量。
在选择具体的工具和方法时，企业需要根据自身的特点和具体需求进行合理的选择和灵活的应用。
流程再造与优化需要持续不断地进行。
品质管理是一个动态的过程，流程再造与优化也是如此。
企业应该建立起一个持续改进的机制，定期对品质管理流程进行检查和评估，发现问题和缺陷，并及时进行改进。
精细化管理
精细化管理为什么学习本课程？在全球经济越来越一体化的今天，中国的企业将在同一平台上与国际级的企业同台竞争；随着高度竞争的时代到来，企业面临更大的生存和发展压力。
如何突破企业发展瓶颈，如何真正做到“向管理要效益”，精细化管理讲师中国企业未来10年的必经之路。
精细化管理既是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的管理方式，同时它又是一种理念，一种文化。
实施精细化管理就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求企业价值最大化。
课程对象：副总、部门经理、一线主管等各级管理人员；课程受益：树立迎接精细化管理的观念；正确认识和理解精细化管理的含义；了解实施精细化管理的知识和常用技巧；课程时间：（6小时）讲师简介：赵洪新老师时代光华管理培训学院培训师、时代光华TTT认证培训师、香港光华管理学院高级讲师、麦思特管理顾问专家团成员，高级咨询顾问、中小型企业1＋1成长工程导师、8020人才网( )发展顾问兼人才导师、中国职业生涯规划研究院研究员、国家级企业培训师、某国际集团（中国）有限公司人力资源总监、培训总经理、资深培训师、多乐多（全国）营销总监、某集团公司高级职业经理人、国际职业培训师协会主任、培训师、人力资源管理师。
曾服务过的企业：浙江玉环鸿远通讯设备有限公司、杭州掌联通信技术有限公司、浙江大家股份有限公司、杭州赛福特设备有限公司、坤和建设集团、昆仑控股、达利集团、浙江省新华书店集团、巨光机械集团、新天龙工贸集团、索谷集团……课程大纲：第一部分：正确认识精细化管理--从粗放式管理向精细化管理转变1、什么是精细化管理？精细化管理与精益化管理、细节管理，什么是真正的细节。
2、21世纪中国式企业管理的两大重负：A、执行力不佳B、管理粗放3、粗放式管理剖析A、文化因素：农耕文化的延伸、不合作症、经济连带与关系文化、隐性规则B、人文因素：敷、散、懒、捞、拉、隐4、新时期企业发展呼唤精细化A、企业神话不再现B、二次创业聚焦经营管理第二部分：精细化管理的操作特征1、精：最佳、最优，追求最好（目标）案例：万向集团召回3万套万向；常柴的柴油机召回补偿案。
医院管理中的流程再造
医疗成本增加
资源分配不均和医疗质量不均导致 医疗成本增加。
医院竞争力下降
医院运营效率低下，无法与同行业 竞争对手抗衡。
04
医院流程再造的实施
流程再造的策略制定
诊断问题
对现有流程进行全面评 估，识别存在的问题和
瓶颈。
设定目标
明确流程再造的目标， 如提高效率、减少等待
改进后的流程有助于提高医院在市场上的 竞争力。
05
医院流程再造的案例分析
案例一：挂号流程再造
总结词
简化流程、提高效率
详细描述
传统的挂号流程往往需要患者排队等待，耗费时间长。通过引入预约挂号、网 络挂号等方式，可以大大缩短等待时间，提高挂号效率。同时，优化挂号流程 可以减少患者的不满和投诉，提升医院的服务质量。
时间、降低成本等。
制定方案
根据诊断结果，制定针 对性的流程再造方案， 包括改进措施、时间计
划等。
资源分配
合理分配人力、物力和 财力等资源，确保流程
再造的顺利实施。
流程再造的实施步骤
组织变革
建立跨部门的流程再造团队，明确团队成员 的职责和分工。
技术引入
运用先进的信息技术，如电子病历系统、自 动化设备等，提升医疗服务质量。
流程再造在医院管理中具有重要意义， 能够提高医疗服务质量和效率，降低成 本，提升患者满意度。
流程再造需要注重人才培养和团队建设 ，提高员工的综合素质和执行力。
流程再造需要医院内部各部门之间的密 切协作，打破信息孤岛，实现资源共享 。
流程再造需要全面分析医院现有流程， 找出存在的问题和瓶颈，并针对性地进 行改进和优化。
对策建议
加强技术研发
流程再造——管理的第三次革命
流程再造——管理的第三次革命管理的第三次革命管理是企业运行的核心，也是企业能够不断发展的关键。
然而，长期以来，管理方式始终存在各种不足之处，限制了企业的发展空间。
为解决这一问题，管理领域不断进行创新和革新，进而实现管理的不断提升。
本文将探讨管理的第三次革命，即流程再造在管理中的应用。
流程再造，是指以客户为中心，以业务流程为核心，重新设计和重构企业的各项流程，从而达到提高效率、降低成本、提升服务质量、增强市场竞争力的目的。
在管理的第三次革命中，流程再造成为一种有力的工具，为企业带来了许多好处。
首先，流程再造能够提升企业的效率。
通过重新设计流程，消除冗余和低效的环节，使流程更加简洁、流畅，从而提高了工作效率。
同时，流程再造还能够减少重复工作和人为干预，避免信息的重复录入和传递，节省了大量的时间和精力。
其次，流程再造可以降低企业的成本。
通过重新设计流程，优化各项工作环节，消除浪费和不必要的开支，从而降低了企业的生产和运营成本。
此外，流程再造还能够提高资源的利用效率，使企业能够更好地应对市场竞争的挑战。
再次，流程再造能够提升企业的服务质量。
通过重新设计流程，强调客户需求，将客户放在服务的中心，使企业的服务更加个性化、专业化、精细化。
同时，流程再造还能够提高各个环节的协同性和配合度，降低出错率和差错率，从而提升了企业的服务质量和客户满意度。
最后，流程再造还能够增强企业的市场竞争力。
通过重新设计流程，使企业的运营更加灵活、高效，能够更快地响应市场需求和变化，从而赢得市场竞争的先机。
此外，流程再造还能够提升企业的创新能力，促使企业不断进行改进和创新，更好地适应和引领市场的发展。
然而，要实现流程再造带来的好处，并不是一件容易的事情。
首先，企业需要进行深入的分析和调研，了解各个流程的具体情况，找出其中的问题和瓶颈。
其次，企业需要制定详细的流程再造计划，明确目标和步骤，确定具体的推进措施。
然后，企业需要组织相关人员和团队，共同参与流程再造的实施，确保各项工作的顺利进行。
企业流程再造的实践与管理优化
企业流程再造的实践与管理优化随着市场竞争的加剧，企业开始越来越关注如何提高效率、降低成本和提供更好的服务。
因此，企业流程再造成为一种重要手段，帮助企业实现这些目标。
本文将通过实践案例展示企业流程再造的实践与如何优化管理，提高企业绩效和竞争力。
企业流程再造企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是一种通过改变企业流程的方式来重新设计企业的整体方式和方法，以提高企业效率和竞争力的方法。
BPR最早由麦肯锡公司的哈迪（James Champy）和哈默（Michael Hammer）提出，该概念在20世纪90年代初期迅速流行起来。
在BPR实施过程中，企业需要将既有流程进行重构，使其更加高效、灵活、可靠、适应性强等。
如何实施企业流程再造？企业流程再造的实施需要结合企业的实际情况，不同企业采取的方法和步骤也可能不同。
通常需要进行以下几个步骤：1. 识别企业的业务流程在实施企业流程再造之前，必须了解企业的业务流程，包括输入、处理和输出等过程。
这个过程可能需要对流程进行复杂度分析、价值链分析等，以便更好地理解流程和企业在其中的角色和位置。
2. 识别优化方向企业流程再造的目标是优化业务流程，降低成本、提高效率、提供更好的服务。
在识别业务流程后，企业需要识别哪些流程需要改进、哪些流程需要重构和优化。
在这个过程中，企业可以考虑插入更好的技术来优化现有的流程，减少不必要的手工操作和减少出现错误的可能性。
3. 流程再造一旦识别了优化方向，重点就是要重新设计和实施流程。
这包括在流程中使用先进的技术、清晰的工作角色和职责、明确的流程指标等。
该过程可能需要对全公司各个层面进行改变，因此，该过程需要得到各个职能部门和员工的参与和支持。
4. 流程评估和监控优化流程之后，企业需要对其进行评估和监控，以确保流程的高效性和稳定性。
企业可能会采用统计方法，如Six Sigma等，或其他质量评估方法来监控流程，并进行持续的改进和优化。
业务流程再造与精益化管理制度
业务流程再造与精益化管理制度第一章总则第一条目的和依据本规章制度的目的是为了优化企业的业务流程，提高工作效率和质量，推动企业的精益化管理。
依据国家相关法律法规和企业特定情况，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于本企业的各个部门和业务流程。
第三条术语定义1.业务流程再造：对现有业务流程进行全面评估和优化的过程，以实现企业目标的变革和提升。
2.精益化管理：以最小化挥霍为目标，通过不绝改进和优化流程，提高效率和质量的管理方法。
第四条原则1.客户至上原则：确保业务流程再造和精益化管理的目标是为了满足客户的需求。
2.全员参加原则：鼓舞全体员工乐观参加业务流程再造和精益化管理的活动。
3.连续改进原则：业务流程再造和精益化管理是一个连续改进的过程，要不绝努力探求杰出。
第二章业务流程再造第五条评估现有业务流程1.依据业务流程的紧要性和影响程度，确定评估范围和具体流程。
2.手记相关数据和信息，对业务流程进行定量和定性分析。
3.发现问题和瓶颈，订立改进措施和目标。
第六条设计优化方案1.基于评估结果，确定优化方案的具体内容和目标。
2.综合考虑资源、本钱和效益等因素，设计出符合企业实际情况的优化方案。
3.确定优化方案的实施计划和时间表。
第七条实施优化方案1.各个部门依照优化方案的要求，订立认真的任务分工和进度布置。
2.建立业务流程再造团队，负责协调和引导优化方案的实施。
3.进行相关培训和沟通，确保员工理解和接受优化方案。
第八条监控和评估1.设立监控机制，对实施过程进行监督和评估。
2.随时调整和修正优化方案，确保实现预期的效果和目标。
3.定期对优化方案的实施效果进行评估和总结，形成报告并向相关部门进行通报。
第三章精益化管理第九条流程改进1.建立流程改进制度，定期对各个流程进行评估和改进。
2.鼓舞员工参加流程改进的活动，提出优化建议并进行实施。
3.推行标准化和规范化的工作流程，减少不必需的环节和挥霍。
第十条资源优化1.对企业的资源进行优化和调配，确保资源的合理利用。
项目管理流程再造及标准化管理程序
第一部分工程项目16项管理标准第一篇项目程序化管理标准1、目的为了合理分析、选择投标策略，提高中标工程的效益能力，重视中标工程的前期策划和过程控制，达到项目管理过程规范化、程序化，管理行为标准化，逐步实现项目管理精细化，迅速提高项目管理能力，有效促进经营开发与项目管理的有机结合。
2、项目管理标准程序2.1 项目投标前组织评审；中标后分析预算成本目标，确定项目盈利水平。
2.2 中标项目组织前期的项目管理策划，按工程项目所需配置相应生产资源、编制实施性施工组织设计、签订内部经营承包合同、制定企业形象宣传方案。
2.3 施工过程的合同管理、资金管理、价格信息、计划进度、安全质量、物资设备、技术管理、现场文明施工、人力资源等管理要素，实行动态管理，并接受监督检查。
2.4 进行项目管理阶段性和终结性考核，兑现内部承包合同。
2.5 工程项目质保期的维护与回访。
3、项目程序化管理标准流程图（见附图）4、工作职责和基本要求4.1 工作职责4.1.1项目管理中心是集团公司项目管理的主责部门，负责工程中标后的项目实施全过程管理策划工作。
负责内部承包合同签订、预算合同的管理与监督，以及项目考核评价。
4.1.2 施技部负责审查实施性施工组织设计、加强计划与进度调控，以及施工过程的技术管理。
4.1.3 安质部负责施工过程的安全质量监督与控制，以及文明施工管理。
4.1.4 财务部负责项目成本管理和资金管理。
4.1.5 人力部负责项目所需的管理层、作业层人力资源配置与管理。
4.1.6 经开中心负责收集建设项目信息，进行投标工作策划，组织标前分析、制定投标原则和方案、编制投标文件，以及项目中标后与业主合同的签订。
4.2 基本要求4.2.1 项目成本测算（1）项目管理中心组织经开中心、项目部进行中标后的预算成本、责任成本评价分析，形成项目成本报告，提交集团公司领导确定利润指标。
（2）经开中心分析评价投标工作质量，提供项目初步预算成本报告，向项目管理中心移交招投标资料、合同文件。
何为规范化、标准化、精细化管理
一、标准化管理标准化管理就是从企业生产经营系统的整体出发，对各环节输入的各项生产要素、转换过程、产出等制订制度、规程、指标等标准〔标准〕，并严格地实施这些标准，以使企业协调统一地运转。
实行标准化管理在理论和实践中都证明是极为重要的。
首先，这是现代化大生产的客观要求。
现代企业是具有高度分工与协作的社会化大生产，只有进行标准化管理，才能把成百上千人的意志统一起来，形成合力为实现企业的目标而努力工作。
其次，实行标准化管理是变人治为法治的必然选择。
每个员工都有干好本职工作的愿望，但在没有“干好〞的标准的情况下，往往凭领导者的主观印象进行考核和奖惩，难免出现在管理中时紧时松、时宽时严的现象，并很容易挫伤员工的积极性。
按照统一的标准进行严格管理，人和人之间可以公正比拟、平等竞争。
最后，实行标准化管理是提高员工总体素质的客观要求。
标准使员工明确企业对自己的要求，有了努力的标准，必然能逐步提高自己的素质；员工还可以对照标准进行自我管理。
因为标准是在系统原那么下设计出来的，管理人员依据标准进行管理，也能提高立足本职、纵观全局的管理水平。
二、标准化管理所谓标准，是指依据科学技术和实践经验的综合成果，在协商的根底上，对经济、技术和管理等活动中，具有多样性的、相关性征的重复事物，以特定的程序和形式颁发的统一规定。
标准可分为技术标准和管理标准两大类。
技术标准是对技术活动中，需要统一协调的事物制定的技术准那么。
它是根据不同时期的科学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复出现的技术问题，提出的最正确解决方案。
管理标准是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。
假设按发生作用的范围分，标准又可分为国际标准、国家标准、部颁标准和企业标准。
以生产过程的地位分，又有原材料标准、零部件标准、工艺和工艺装备标准、产品标准等。
在标准化工作中，又通常把标准归纳为：根底标准、产品标准、方法标准和卫生平安标准。
管理制度的标准化与流程化
管理制度的标准化与流程化一、引言在现代社会中，管理制度对于一个组织的运转至关重要。
然而，一个有效的管理制度必须是标准化与流程化的。
本文将从几个方面来论述管理制度的标准化与流程化如何对组织产生积极的影响。
二、提高工作效率标准化与流程化的管理制度可以明确工作的步骤与标准，避免无效的重复劳动和冗余，从而提高工作效率。
比如，在一个制造企业中，每一道生产工序、检验流程都可以按照一定的标准来操作，每个人都知道自己的工作职责，从而减少了错误和纠正的时间。
这样不仅可以节省时间和精力，还可以提高工作效率。
三、提升服务质量标准化与流程化的管理制度能够帮助组织提升服务质量。
无论是服务行业还是制造行业，在标准化的管理制度下，员工都按照相应的流程进行工作，每一项服务都能够得到保证。
例如，酒店行业的前台接待员在接待客人时需要按照一套标准化的流程进行操作，保证每一位客人都能够得到同样优质的服务。
这样一来，不仅客户满意度提高，组织的声誉也随之增加。
四、降低管理风险通过标准化与流程化的管理制度，可以降低组织的管理风险。
管理风险包括员工管理、财务管理、安全管理等等。
当组织制定了相应的管理制度，员工将按照规定的标准进行操作，减少了可能发生的差错和失误。
此外，管理制度还可以帮助组织建立风险预警机制，及时发现并解决潜在的管理问题。
这样可以有效地减轻管理者的压力，保证组织的稳定发展。
五、提升组织形象管理制度的标准化与流程化可以提升组织的形象。
一个有着明确管理制度的组织看上去更加专业化和规范化。
与此同时，组织将更容易获得他人的信任和支持。
例如，一个采购流程明确的企业在与供应商合作时，供应商会更加有信心与该企业建立长期的合作关系，因为他们了解该企业的标准化管理制度，更加信任该企业。
因此，标准化与流程化的管理制度能够提升组织的形象和信誉。
六、减少内部纠纷管理制度的标准化与流程化可以减少组织内部的纠纷。
当每个人都按照一套固定的规则工作时，每个人都有了相同的标准来衡量工作的成果。
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精细化管理&标准化流程再造
一、精细化管理：精细化管理在世界各国都存在，但是叫法不一：中国学界将其称为《规范化管理》；中国人民解放军将其称为《三大条令》；日本将其称为《精细化管理》与《精益生产方式》；欧美国家将其称为《科学管理》。
虽然在各国各界叫法不一，但性质与表达的意思是相同的。
二、标准化：提起标准化，可能很多企业家都不以为然，说道：“我们的企业在十年前就有标准了”这种想法可能九成以上企业家都有，再次，我想要阐述的是我们所说的标准与企业家们所说的标准之间的关联性与差异性：
（一）关联性：企业家们所说的标准大多是国家所定出的标准、世界组织所定出的标准、行业的标准、相关机构的标准。
这些标准是对产品的标准，很多企业都把这些标准当做是产品的最高标准，我们所说的标准则是推动实现完成这些标准为目标的标准。
（二）差异性：企业内的标准是对产品的标准，是否符合国家规定、是否对人体有害、是否会造成污染等；我所说的标准是统一企业员工的思维、行为、方法的标准。
三、流程再造：是对原来的生产、工作、工艺与流程进行的“第二次创业”，因为市场在不断发生变化，所对应的工艺、流程也要顺应时代而持续精进。
四、我们为什么要学习《精细化管理&标准化流程再造》?
从古至今，管理与制度的持续完善便一直是推动人类不断进步的
基石，人类从奴隶制度到封建制度到现在的社会主义制度，每一次制度的变更，都跟随着标准的不断完善，意味着人们的管理标准在由粗犷变得越来越精细。
而管理向精细化发展，也是当今市场经济形势下企业发展所避不开的“必经之路”。
案例1：商鞅变法
2000年前的商鞅便是《精细化管理&标准化流程再造》的先烈，在七国中首次推行变法商鞅自魏国入秦，并提出了废井田、重农桑、奖军功、实行统一度量和建立县制等一整套变法求新的发展策略，深得秦孝公的信任。
于是，便任他为左庶长，在公元前356年和公元前350年，先后两次实行以“废井田、开阡陌，实行县制，奖励耕织和战斗，实行连坐之法”为主要内容的变法。
经过商鞅变法，统一了制度与标准秦国的经济得到发展，军队战斗力不断加强，发展成为战国后期最富强的集权国家。
案例2：华为斥资40亿向IBM“求学”
虚心学习，是一个国家、一个民族、一个企业崛起和发展壮大的必经之路，也是唯一之路。
任正非斥资40亿学费向IBM虔诚拜师学艺，历时五年，这种胸怀、格局与意志力，正是华为之所以登上世界通讯科技巅峰的关键因素。
1997年在万圣节期间，美国处处万家灯火，而任正非却在硅谷一家小旅馆内与高管召开会议，在这次内部会议上，任正非得出以下结论：企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。
既然管理是制约华为从中国小作坊向跨国公司演变的瓶颈问题，那就要选择一家世界级老师，虔诚地拜师学艺。
最终在美国近距离考察几家世界级咨询企业后，将目光放在了IBM身上......
“1995年，华为斥资1000万元分别从美国和德国引进两套先进的管理系统，咨询顾问们基本上都听从华为人指挥，甚至华为人还能对他们的系统提出各种改进意见和优化意见，当然最后以流程满目苍夷为代价而告终。
但此次华为人发现：IBM顾问与以前的顾问绝然不同，他们不仅趾高气昂，而且态度也非常强硬”。
不与咨询公司紧密配合，就是与企业作对，就是与老板过不去。
企业花钱请咨询顾问进场帮助诊脉开方，相关人员的不配合实则是浪费企业的资源，该环节将成为木桶理论中的那块儿短板。
耗时5年，华为在经历市场寒冬与失去3000多名骨干精英之后，华为终于迈向了跨国公司的行列。
无论是商鞅变法还是华为的“第二次”创业，都是在管理与制度上进行了精进与完善。
对于现在企业来说，也就是《精细化管理&标准化流程再造》，而想要落实落地，则要用到一个中心，四个工具平台、六个落脚点。
形成有三大内容，39本手册。
一个中心：以满足客户需求为起点，以实现公司持续健康的利润为中心。
四个工具平台：指四图、一则、一暴、一练
《组织机构及岗位结构图》是对人的精细化管理与标准化流程再
造工具
《鱼刺图》+《头脑风暴》是分析事的精细化管理与标准化流程再造工具
《程序图》是对事的精细化管理与标准化流程再造工具
《企业地图》是对“物”的精细化管理与标准化流程再造工具六个落脚点：自检、直检、抽检、考试、考核、训练
39本手册、三大内容：统一思想、统一方法、统一行动
统一思想流程标准：
1.《企业文化—行为背后的思考逻辑》落地的流程标准；
2.《文化总监精细化管理与标准化流程再造》管理指导手册；
3.《文化专员精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
统一方法的流程标准：
4.《人资部长精细化管理与标准化流程再造》管理指导手册；
5.《人资专员精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
6.《反腐审计部长精细化管理与标准化流程再造》管理指导手册；
7.《反腐审计专员精细化管理与标准化建设》操作指导手册；
8.《行政部长精细化管理与标准化流程再造》管理指导手册；
9.《行政专员精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
10.《财务部长精细化管理与标准化流程再造》管理指导手册；
11.《财务专员精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
12.《安环部长精细化管理与标准化流程再造》管理指导手册；
13.《安环专员精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
15.科技事业部《研发部长精细化管理与标准化流程再造》管理指导手册；
16.科技事业部《研发专员精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
17.科技事业部《技术部长精细化管理与标准化流程再造》管理指导手册；
18.科技事业部《技术专员精细化管理与标准化流程再造》操作手册；《采购专员精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
19.《质检部长精细化管理与标准化流程再造》管理指导手册；
20.《质检专员精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
21.混料、拌料、断料、裁料《车间主任精细化管理与标准化流程再造》管理指导手册；
22.混料、拌料、断料、裁料《操作工精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
23.加工各车间《车间主任精细化管理与标准化流程再造》管理指导手册；
24.加工各车间《操作工精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
25.加工各班《班长精细化管理与标准化流程再造》管理指导手册；
26.加工各班《操作工精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
27.维修部《部长精细化管理与标准化流程再造》管理指导手册；
28.维修部《维修工精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
30.《5s现场管理手册》
31.营销部《部长精细化管理与标准化流程再造》管理指导手册；
32.营销部《营销人员精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
33.公司《分之合经营暨阿米巴》经营手册；
统一行动流程标准：
34.自检《自主管理精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
35.直检《直检精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
36.抽检《抽检精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
37.考试《考试精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
38.考核《考核精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
39.训练《训练精细化管理与标准化流程再造》操作手册；
这39本手册是涵盖企业各个部门、各个环节、各个工序的员工操作指导手册与管理者管理指导手册，落实以上39本手册，企业便可平稳健康发展，获得持续利润，成为铸造企业百年老店的一块“金子招牌”。
现在企业大部分用的都是相对而言粗犷式管理，而这种管理方式给企业所带来的“伤害”便是客户不断要求我们质量越来越高，所卖给客户的价格反而越来越低，长此以往，企业便会出现亏损，甚至破产，如今市场已经十分臃肿，未来的市场便是抢夺客户的选择权，客户的对于产品质量与价格的眼光也会越来越高，只有精细化管理才可以让质量越来越高，成本费用控制的越来越低。