内部控制制度及测评.pptx

(2)内部管理控制。管理控制包括但不限于组 织计划以及与管理部门授权办理经济业务的 决策过程有关的程序及其记录。这种授权活 动是管理部门的职责，它直接与管理部门执 行该组织的经营目标有关，是对经济业务进 行会计控制的起点。
（三）成熟期
上世纪九十年代初，对内部控制又形成以下 定义：内部控制是为合理保证单位经营活动 的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的 遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务 活动的自律系统。其贯穿于经营活动的全部 过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、 信息与沟通，监督等要素，并受企业董事会、 管理阶层及其他人员影晌。
(2)风险。辨识和分析风险的过程是一种持续及反复的 过程，也是有效内部控制的关键组成要素，管理阶层须谨 慎注意各部门阶层的风险，并采取必要的管理措施。企业 的风险一般是由外部因素和内部因素所产生的。外部因素 包括：科技发展；顾客的需求或预期改变；竞争；新的法 律和行政命令；自然灾害；经济环境改变等。内部因素包 括：信息沟通中断；员工的品质；经理人员的责任改变； 董事会或监事会不够坚定或无效等。
(二)发展期一一内部会计控制与内部管理控制
1972年，美国对管理控制和会计控制提出并通 过了今天广为人知的定义：
（1）内部会计控制。会计控制由组织计划以及 与保护资产和保证财务资料可靠性有关的程序和 记录构成。会计控制旨在保证：经济业务的执行 符合管理部门的一般授权或特殊授权的要求；经 济业务的记录必须有利于按照一般公认会计原则 或其它有关标准编制财务报表，以及落实资产责 任；只有在得到管理部门批准的情况下，才能接 触资产；按照适当的间隔期限，将资产的账面记 录与实物资产进行对比，一经发现差异，应采取 相应的补救措施。
内部控制制度及测 评
一、 内部控制概论
内部控制是在内部牵制的基础上，由企业 管理人员在经营管理实践中创造;并经审计 人员理论总结而逐步完善的自我监督和自 行调整体系。在其漫长的产生和发展过程 中，大体经历了萌芽期、发展期和成熟期 三个历史阶段。
(一)萌芽期一一内部牵制
内部控制，作为一个专用名词和完整概念， 直到上世纪30年代 才被人们提出、认识和接受。 但在此前的人类社会发展史中，早已存在着内部 控制的基本思想和初级形式，这就是内部牵制。 该时期的内部牵制，基本是以查错防弊为目的， 以职务分离和账目核对为手法，以钱、账、物等 会计事项为主要控制对象
2.企业内部不相容职务的人员相互串通作弊，与 此相关的内部控制就会失去作用。内部控制的一 条重要原则就是将不相容职务进行分离。在实际 工作中，如果处于不相容职务上的有关人员相互 串通、相互勾结，失去了不同职务相互制约的基 本前提，内部控制也就很难发挥作用。
3.企业内部行使控制职能的人员素质不适应要 求，也会影响内部控制功能的正常发挥。内部控 制是由人建立的，也要由人来行使的，如果企业 内部行使控制职能的人员在心理上、技能上未能 达到实施内部控制的基本要求，对内部控制的程 序或措施误解、误判，那么再好的内部控制也很 难充分发挥作用。
(四)信息与沟通
企业在其经营过程中，需按某种形式取得确切的 信息，并进行沟通，以使员工能够履行其责任。 信息系统不仅处理企业内部所产生的信息，同时 也处理与外部的事项、活动及环境等有关的信息。 企业所有员工必须从最高管理阶层清楚地获取承 担责任的信息，而且必须有向上级部门沟通重要 信息的方法和渠道，并对外界顾客、供应商、政 府主管机关和股东等做有效的沟通。
1.管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊而使内控 失效。即使具有设计良好的内部控制，也不会发 挥其应有的效能。内部控制作为企业管理的一个 组成部分，它理所当然地要按照其管理人员的意 图运行，尤其是企业负责人的决策更是起决定作 用。决策出了问题，贯彻决策人意图的内部控制 也就失去了应有的控制效能，并有可能使整个内 部控制失效。
二、内部控制的要素
内部控制要素包括： 控制环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 监督
（一）控制环境
是所有其它内部控制组成要素的基础。控 制环境的因素具体包括: (1)诚信的原则和道德价值观； (2)员工的能力。管理部门须制定正式或非 正式的职务说明书，逐项分析并规定各工 作岗位所须具备的知识和技能；
(二)风险评估
每个企业都面临来自内部和外部的不同风 险，这些风险都必须加以评估。评估风险 的先决条件是制定目标。风险评估就是分 析和辨认实现所定目标可能发生的风险。
(1)目标。企业的整体目标，通常是由企业的理念及其 所追求的价值所决定的，而与之相配合的是企业下一级各 部门的具休目标。整体目标主要是：营运目标，财务报告 目标，防止对外报送不真实的财务报告。
(3)环境变化后的管理。经济及管理的环境都是会改变 的，企业的活动应随之改变。因此，风险评估中要辨认已 发生的改变，并采取必要的行动。
(三)控制活动
企业管理阶层在辩识了风险后，应针对这种风险 发出必要的指令。指令由控制活动来保证实施。 (1)高层经理人员对企业绩效进行分析。部门管理 人负责某一部门的业绩报告，检查本部门各业务 活动的情况，以便辨认趋势。 （2）分工。分工即指将责任划分，再将不相容职 务分派给不同的员工，以部控制系统需被监督。监督是由适当的 人员，在适当及时的基础上，评估控制的 设计和运作情况的过程。监督活动由持续 监督、个别评估所组成，可确保企业内部 控制能持续有效的运作。发现的内部控制 的缺失应由下往上报告，某些缺失应报告 给高层管理阶层及董事会知道。
三、内部控制的固有限制
内部控制作为企业自我调节和自行制约的 内在机制，处于单位中枢神经系统的重要 位置。但内部控制也同样存在其固有的、 不可避免的局限性。一般而言，内部控制 的局限性主要表现为：
(3)董事会和审计委员会。
(4)管理哲学和经营风格。主要考虑:对待和承担 经营风险的方式;对现有可选择的会计准则和会 计估计所持有的谨慎或冒进态度。
(5)组织结构。企业的组织结构是指为公司活动 提供计划、执行，控制和监督职能的整体框架。
(6)责任的分配与授权。强调对于组织内的全部 活动要合理有效地分配职责和权限；