集团2012年绩效管理方案(修改)

绩效管理方案
第一章总则
第一条考核的目的
（一）全面客观地考核评价公司员工的业绩，帮助员工提高工作质量和工作效率；（二）实现公司和部门目标的基础管理保障；
（三）给员工与其贡献相适应的激励及公平合理的待遇，激发工作激情。

第二条考核的原则
（一）提高员工绩效为导向的原则
（二）公平、公正、公开的原则；
（三）定量和定性考核相结合的原则。

（四）多角度考核原则。

第三条适用范围
本制度适用集团及所属公司在册人员，但不包括以下人员：
（一）兼职、特约人员。

（二）实习期、试用期员工。

（三）公司临时聘用的员工。

第二章绩效考核主体和范围
第四条集团从上至下实行三级考核，集团对公司和职能部门进行考核，公司对部门进行考核，部门对员工进行考核，考核范围覆盖全员。

第三章考核周期和维度
第五条管理人员季度考核：季度各周工作计划、KPI指标和综合管理指标。

（一）工作计划考核：以该季度各周考核得分的平均分为该季度工作业绩考核分，周考核实施目标管理（MBO），以目标为导向，以成果为标准，是季度工作按周分段跟踪、推进和考评，在每周末质询会上以会议的形式进行考评，该项权重占季度考核的50%。

（二）每周汇报周工作完成情况和下周工作计划，接受参会人员质询和会议主持人/直接领导点评和评分，工作汇报内容（用表格模板见附件）：
1、本周工作计划的完成情况；
2、对存在问题的改进措施；
3、下周工作计划（含工作内容、考核指标及权重），主持人进行修订、确认；
4、需协调事项和合理化建议；
5、参会人（含主持人）对工作总结和计划有异议的进行质询；
6、主持人对汇报人进行点评并对工作完成情况进行评分，记录人进行记录；
7、由主持人对汇报人进行点评并对周工作完成情况进行评分。

（二）KPI（关键）指标考核：根据公司年度目标和各岗位职责按季度分解到高层，高层分解到中层，季度考核指标由负责人和执行人共同分解并确定分值。

根据每个季度目标值和任务的不同，KPI指标应有相应的调整，该项权重占季度考核的30%。

（三）综合管理指标考核：人事管理（培训、考核、考勤、纪律）、行政管理（文件档案、会务接待）、党群管理（活动组织、文稿投放、党团工作）、运营管理、安全管理、质量管理等，该项指标占季度考核的20%。

（四）否决项：在质量管理、安全管理、责任事故、党风廉洁、内外审计上出现严重后果的，根据情节严重程度扣10-50分。

第六条一般员工季度考核
（一）员工考核由直接领导考评，结合工作日志从德、能、勤、绩、学方面考评。

（二）加分项(3-10分)：
1、合理化建议被公司采纳的；
2、阶段性工作表现突出，为公司作出贡献或争得荣誉，正式发文通报表扬的；
3、积极参加集体活动和踊跃投稿并被表扬和刊登的（哪些刊物？）。

（三）扣分项（3-10分）
重大责任、安全、质量事故的，在党风廉政和内外审计中有严重问题的。

第七条第三条年度绩效考核
（一）中层及以上人员年度绩效考核根据全年各季度考核与年度述职考评相结合，年度述职采取360度考评，其中季度考核权重为60%，年度述职考评权重为40%。

（二）中层以下人员年度绩效考核以公司绩效、部门绩效和个人绩效按一定的权重比例进行考评，体现组织绩效与个人绩效相结合的原则。

第八条第四条评分基本标准
（一）工作没有按照既定目标开展的，不得分，即为0分。

（二）工作虽开展，但未按时按质完成，得该项分值的25%；
（三）工作任务虽然完成，但按时未按质，按质未按时，得该项分值的50%；
（四）工作按照目标按时按质完成，得该项分值的100%；
（五）因不可抗拒的客观因素造成工作没有达标的，得该项分值的80%。

第四章绩效考核程序
第九条相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部（各公司办公室）将绩效考核结果进行汇总，并进行报批，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。

最后办公室将考核结果报集团人力资源部，人力资源部根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资。

第十条季度初制定季度绩效计划
（一）被考核人于季度首月3日，拟出本季度绩效计划含工作目标和计划、关键KPI指标以及综合管理指标，直接上级就季度KPI指标和管理指标与被考核人面谈，深入沟通，共同讨论各项指标计划及分值，作为本季度KPI指标和综合管理指标指导和考核，其中季度工作目标和计划部分以周目标和计划分段实施和考核。

（表单？）
（二）各公司、各部门要确保中层以上人员绩效计划在考核开始5日内提交所属公司办公室（集团为人力资源部），以便整理合成《绩效考核表》。

第十一条绩效跟踪？
第十二条考核实施
各考核人需在每个考核周期末对照下属的工作完成情况进行评分，季度绩效考核于次季度首月初5日内完成，年绩效考核于次年1月10日前完成。

第十三条第三条绩效沟通反馈
为有效发挥绩效考核的作用，使员工能真正了解自己的成绩和不足，员工直接上级要与员工进行绩效面谈，直接上级要指出下属工作中存在的问题，并辅导督促改进，对下属的优点也要予以肯定和鼓励。

每季度不少于一次，并做好面谈记录。

第十四条绩效申诉
如被考核人对考核结果有异议，可越级申诉或向集团人力资源部提出申诉，由其根据申诉情况给以受理和回复。

第五章考核基数和方法
第十五条绩效基数
第十六条季度绩效考核计算方法
（一）员工季度绩效考核工资=员工考核基数*员工绩效系数；员工绩效系数=员工考核得分/公司绩效基准分；公司绩效基准分为该公司所有员工季度绩效考核的平均分。

（二）对各部门负责人在考核所属员工时考核尺度的把握不一，造成考核结果的偏差（有的部门员工分数普遍低，有的部门员工分数普遍高），为了能客观、公
平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升，对一般员工可采取绩效差异调整法来进行绩效系数的调整，方法如下：设定公司整体绩效基准分（所有员工的平均分）为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为 C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A。

示例：
某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。

其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.
与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1.
与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.
第十七条年度绩效考核计算方法
年度绩效工资=年度绩效考核工资基数*年度绩效得分/100
（一）公司分管领导年度绩效得分=所分管公司绩效平均得分X50%+个人绩效平均分X50%；
（二）公司总经理年度绩效得分=公司绩效得分X70%+年终述职考评X30%；
（三）公司部门分管领导年度绩效得分=公司绩效得分X30%+个人绩效平均分X50%+年终述职考评X20%；
（四）部门负责人年度绩效得分=公司绩效得分X30%+个人绩效平均分
X50%+年终述职考评X20%；
（五）一般人员年度绩效得分=公司绩效得分X10%+部门绩效得分X20%+个人绩效平均分X70%；
第六章考核结果的运用
第十八条第一条，考核得分等级的划分
第十九条依据绩效考核结果的不同，除作为绩效工资发放的依据外，公司根据绩效
得分给予晋级、晋职、降级和辞退等不同的处理，一般有以下几类：
（一）职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工，优先列为职务晋升对象。

（二）职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。

（三）工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋一档。

（四）降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档或辞退。

第七章绩效考核细则
第二十条部门所属员工考核平均分不得高于部门负责人绩效得分3分，每超过1分扣部门负责人绩效3分；部门负责人的平均得分不得高于总经理绩效得分3分，每超过1分扣总经理绩效3分，各公司总经理的平均分不得高于分管领导绩效得分3分，每超过1分扣分管领导绩效3分。

对高出的部分将采取绩效差异调整绩效系数。

第二十一条负责人对员工考核分数要有差别，不能相近或雷同，对优秀和不合
格等级要进行合理分布，优秀等级控制在在20%左右，不合格等级控制在10%左右。

第二十二条各部门负责人对所属员工考核的真实性负责，在督查中如发现有虚假打分的，除扣除此项得分外，另对考评人考核分中相应扣减其虚假分数，并将列入督查重点对象，直至改正。