企业管理咨询表格

全局调整
七、战略规划方法
1、空间体系加以落实的方法
2、时间体系加以落实的方法
3、规划重心上加以落实的方法
咨
作用特点
课题（内容）
方法
询
一、企业管理组织概念及重要性
一、企业职能结构的咨询
一、企业管理组咨询基本原则
（一）特征因素
职能分析与设计时组织咨询第一步，主要研究
1、任务目标原则
1、管理层次和管理幅度
咨
作用特点
课题（内容）
方法
询
一、企业战略管理特点
1、高层性 性 3、适应性
2、目的 4、整体
一、使命与战略目标的咨询
一、外部环境分析法
（一）使命的咨询
1、宏观环境（企业的间接环境，政治、经济、科技、
1、企业性质的咨询（行业、市场定位） 社会文化、自然、人口环境）：一般环境分析法、综
2、企业成长方向的咨询
（二）企业规模经营战略咨询（小规模、中
源，增强企业的竞争优势
2、领导班子整体素质和能力结构分
咨
作用特点
询
课题（内容）
方法
3、有利于推动客户企业进行改 规模、大规模、超大规模）
析
革，增加企业对环境的适应能力
（三）企业经营事业战略咨询
3、战略管理者领导风格分析（关系
三、战略管理咨询的特点
企业经营事业战略：属于企业经营领域战略 导向、任务导向、全方位导向、分工导向）
三、经营单位战略（子分公司、事业部第二经营层战略）
重新进行调整合优化组织，以取得更好的
（四）设计战略改善方案的创 （一）基本竞争战略咨询（成本领先、差异化、 经济效益的一种分析方法。
新性（出奇制胜）
重点化）
（波士顿矩阵法、通用矩阵法/九象
（五）、战略咨询是集纳及实施 （二）投资战略咨询
限分析法而采用扩张/投资、维持、收缩战略、麦肯锡
合评价法
性和综合性 5、长期性和全程性
6、竞争
3、经营目的的咨询（长期生存、持续发
2、中观环境（企业的直接环境）：行业概
展、获得盈利）
貌分析法：首先，分、价值观 次，分析行业在社会经济中的地位和作
7、科学性和民主性
8、风险 念、行为准则）
用；再次，分析行业的基本特性。
行业战略集团是指行业内由相同特
（三）确定战略管理咨询课题 先、新品完善、新品形象战略）、成长期（新品扩大化战略）、成熟 点、处于相同地位，实行相同战略的各种
（四）设计战略管理改善方案 期（改进产品、差异化战略）、衰退期（集中化、收益、减产战略） 企业结合而成的集团。
并指导实施
2、按产品开发的新颖程度不同分：（全新型新
现形式，主要包括企业管理层次的设置及高层同
2、按技术特点设计和调整（技术水平提
中下层之间的集分权关系。
高将引起基本职能的增加和细化、技术实力强弱对某些基本职
三、横向组织结构咨询（部门化方式）
能提出不同的要求：技术实力弱的企业，要强化经营决策职能， 人才资源开发职能，引进技术和技术协作，吸收和消化先进技
式规定的管理活动内容、程序、方法和要求，是
1、以质量为关键职能的组织结构（电
策略性：指企业管理组织咨询不仅要符合组 全体职工的行为准则。他既是组织结构设计的继 视机厂，技术成熟，大批量流水生产）
织设计与变革的科学原理，方向正确，讲究科学性， 续和细化，也是组织结构运行的保证。
2、以技术开发为关键职能的组织结
咨
作用特点
询
课题（内容）
方法
总体战略的咨询----高层次；
做出的长远性的谋划与方略。
竞争对手、潜在加入者、代用品厂商、购
2、经营单位战略的咨询----- 按企业实力与市场引力组合不同分：成长型、 买者、供应者）
二级如事业部、分子公司；
维持型、退出型
行业结构分析法是通过对行业内
3、职能战略的咨询-----第三 按产品与市场组合不同分：市场渗透型、市场 各种竞争力量的分析，判断其行业内竞争
性
5、经营方针的咨询
3、微观环境：市场需求趋势分析法、
三、 二、企业战略管理咨询的地位和作用
战 企业战略管理咨询：管理咨询组织
略 管理
及其咨询人员根据客户企业生存
和发展的要求，通过对国内外环境
6、社会责任咨询（治理三废） （二）战略目标咨询
1、战略目标体系的咨询
2、战略目标水平的咨询
市场竞争分析法
二、内部环境分析法
是带有全局性的问题，而不是诸如生产管理、质量管 理等某一个方面的局部问题。
系统性：指企业管理组织分析问题和解决问
题的方法具有系统性，包括分析组织问题、进行组织 设计、提出组织变革实施方案等咨询全过程。
项管理业务特别是有争议的业务活动科学合理地 加强对外联系得基本职能、加强与外部环境各影响因素之间的
联系和协调）
取得成果的长期性
四、战略管理咨询的内容
（一）战略问题的判断 1、问题的重要性 2、关联性 3、紧迫性
（二）战略咨询问题分类
1、积极投资战略方案—投入期；
矩阵法）P84 页图
2、追加投资战略—成长期；
2、SWOT 分析法
3、不投资或少投资—成熟期；
S （ strengths ） 内 部 优 势 ,
4、负投资—衰退期）
四、企业管理组织咨询内容
1、组织结构（重点） 职能结构：完成企业目标所需开展
科学化、合理化。
五、企业组织变革咨询
引起变革的主要因素：经营环境改变、企业成 长需要、企业内条件变化
程序：分析现状---判断是否需要变革----确认 必要性---设计方案并实施
构（日用消费品及小五金类简单工具的生产）
4、以生产管理为关键职能的组织结
策建议，或提供完整的战略方案。
其目标的核心资源和能力
和未来的产销变化趋势，结合企业战略目标的要
1、有利于促进客户企业提高战
（二）战略管理能力分析法
求，对企业发展速度和产销水平做出的总体谋划
略管理水平
1、领导班子确定企业使命和战略目
与方略（发展型、稳定性、紧缩性）
2、有利于推动企业合理配置资
标的能力分析
派生职能（二级职能）：从基本职能中分离出
一原则 5、有效幅度原则
结合原则 7、集分权原则
2、精干高 4、指挥统 6、责权利 8、稳定与
6、集权程度：经营和管理权集中在 来，并从属于他的一种职能。如市场营销基本职 适应结合原则
四、 组 织 管理
高层的程度
7、规范化/标准化程度：以相同
方式完成重复性工作或相似工作的程度
构（油田、煤矿、发电厂等能源工业企业，短线产品，供不应
求）
三、集权与分权设计方法
（一）集权与分权程度主要因素
1、产品结构及生产技术特点（产品
基本职能和关键职能。
效原则
2、专业化程度：职能工作分工的精
基本职能（一级职能）：是以企业生产经营过
3、分工协作原则
细程度
3、地区分布 4、分工形式 5、关键职能：对企业战略起关键作
用，处于中心地位的职能
程的某一阶段或某一要素为对象，相对独立、自 成系统的职能。如研究开发、生产制造、市场营 销、财务、采购、人力资源等
的职能，位于组织结构的中心地位。
二、职能分析的方法
（一）基本职能设计和调整的方法（基本职
能与影响因素相关分析法）
1、按行业特点进行设计和调整（是否
二、纵向组织结构咨询（研究集权与分权关系）
要增加新的基本职能、是否要细化某些基本职能、受否药简化
纵向组织结构是企业管理组织纵向分工的表 某些基本职能、是否要强化某些基本职能）（基本职能与影响因 素相关分析法）
2、获利能力评价法：根据客户企业产品
的资金利润率水平来对产品战略进行评价和选择的一种方法。
六、战略方案设计和调整方法
（一）战略方案的设计
首先，对企业使命、战略目标设计多种可行方案 其次，对重大经营问题设计战略方案 再次，对设计的多种可行战略方案，进行 论证和分析
（二）战略方案的调整
1、微调方法 2、局部调整 3、
组合到各个部门中去。
4、按其他影响因素进行设计与调整
四、企业管理规范咨询（管理制度、管理标准）
（企业规模影响：规模大细化专业分工，将基本职能细化。企
管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、 业组织形式的影响）
（二）关键职能设计和调整（企业战略与关键职 办法、守则等总称，是以文字图表等正式文件形
能相关分析法）
层次）
开发型、市场创新型、混合型
的态势和趋势，为客户企业的经营单位确
五、战略咨询基本程序
按市场方位不同分：全方位市场、多方位、单 定竞争战略与策略提供客观依据的一种
（一）分析战略管理现状
方位
方法。
（二）判断战略管理方面的主
（二）产品战略
（二）行业内战略集团分析法
要问题
1、按产品寿命周期阶段不同分：投入期（新品领
8、制度化/正规化程度：采用
正式书面文件形式来描述、指导和约束行为的程度
9、职业化程度 10、人员数量及结构 （二）权变因素 1、企业环境 2、企业战 略 3、企业技术 4、人员素 质 5、企业规模 6、企业生命周
能派生出市场研究、营销计划、广告宣传、产品
9、执行与监督分设原则
推销、维修服务等。 关键职能：是对实现企业战略任务起关键作用
行业战略集团分析法，是指对行业内
品开发、换代型新品开发、改进型新品开发） 由于竞争地位差别而形成的各种不同战
3、按新品开发范围水平分：（地区级新品开发、 略集团之间的关系和集团内企业之间的
国家级新品开发、国际级新品开发、世界级新品 关系进行分析，判断其竞争状况和竞争趋