创业基础创业管理期末复习知识点

学习创业学 / 创业管理的重要性

重要性：

1、增强进入社会之前必要的技能，培养积极的人生态度，有助于大学生确立正确的人生目

标。

2、一定程度上减轻家庭负担，也使自己的心理负担有所减轻。

3、创业是充实大学生生活的一种有效方法。

4、在校大学生创业符合当前素质教育的大方向。

学习创业学 / 创业管理的必要性

必要性：

1、有利于缓解大学生就业压力。

2、有利于大学生自我价值实现。

3、有利于大学生自身素质的提高。

4、有利于培养大学生的创新精神。

一）什么是创业？

创业 (Entrepreneurship)是创业者通过发现和识别利用商业机会，整合各种资源，提供产品和服务，以创造价值的过程。或者说：创业是识别机会并将有用创意付诸实践以实现商业

价值。创业行为所要求的任务既可由个人也可由小组来完成，并需要创造性、驱动力和承担风险的意愿。

创业者最重要的素质：梦想、诚信、勤奋、忍耐、眼界、人脉、谋略、敏感、分享、自我反省

等

3、成功创业者的特征：

1）创业激情

来自于创业者认为他的企业将积极影响人们生活这种理念。如：比尔·盖茨、迈克尔·戴尔

为什么有了财务保障后还在不停工作，其原因是他们坚信，他们销售的产品或服务对人类生活

非常重要，能让世界成为人间天堂。

2）产品/ 顾客聚焦

企业要拥有用好产品满足顾客的能力。因此，创业者应痴迷于制造能满足顾客需求的产品，

对产品和顾客的热切关注。

3）不怕失败，坚忍不拔

因为创业者以尝试新事物为特征，其努力的失败率自然很高，所以创业者遇到的挫折和失败是

不可避免的。

2、创业的本质

创业是创造

视角

财富的创造：企业的创造：创新的创造：变革的创造：

雇佣的创造：价值的创造：增长的创造：

观点

创业包含了为了获得利润进行生产的风险承担

创业体现了一项从前没有过的新企业创造

创业包含了使已有生产方式或是产品过时的资源独特组合

创业包含了为了抓住环境中的机会而进行的创造性的变革，包括对个人生涯、方法、技能等的调整、修正、修改等

创业包含了对生产要素包括劳动力的雇佣、管理和发展等

创业是为了开发没有开启的市场机会，为顾客创造价值的过程

创业被定义成为了销售、收入、资产和雇佣的增长，一种正向的、强烈的导向

三、创业过程

从阶段性活动来看，创业过程主要包含以下 6 个方面：

1、产生创业动机

2、识别创业机会

3、整合资源

4、创建新企业或新事业

5、实现机会价值

6、收获回报

一）创业的基本分类

1、生存型创业与机会型创业

创业类型创新潜力

创新模仿创新/ 模仿机会型创业20.7%25. 9%0. 80生存型创业14.3%42. 9%0. 33

总体样本8.8%17. 9%0. 49 2、个体创业与公司创业

个体创业创业者承担风险

创业者拥有商业概念

公司创业

公司承担风险，而不是与个体相关的生涯风险

创业者拥有全部或大部分事业

从理论上而言，对创业者的潜在回报是公司拥有概念，特别是与商业概念有关的知识产权

无限的

个体的一次失误可能意味着生涯失败创业者或许拥有公司的权益，可能只是很小部分

受外部环境波动的影响较大

创业者具有相对独立性

在过程、试验和方向的改变上具有灵活性

决策迅速

低保障

缺乏安全网

在创业主意上，可以沟通的人少在公司内，创业者所能获得的潜在回报是有限的

公司具有更多的容错空间，能够吸纳失败

受外部环境波动的影响较小

公司内部的创业者更多受团队的牵扯公司内部的规则、程序和官僚体系会阻碍创业者的策略调整

至少在初期阶段，存在有限的规模经济和范围经济

严重的资源局限性决策周期长

高保障

有一系列安全网

在创业主意上，可以沟通的人多

能够很快地达到规模经济和范围经济在各种资源的占有上都有优势

3、衍生创业

公司分立(corporate

spin-off)

母

体

有母体企业支持的衍生

企

(spin-off)

业

支

持个体创业 (start-up)衍生创业(spinout)

程

度

无有

资源分享

二）基于创业的初始条件分类

职业化管理

革命型创冒险型创与大量的外

部资金投入

不确定

与风险投资结合的创业

所需投边缘型创大公司内部创

注：钱袋的大小 =潜在的利润

三）基于效果的分类

对多

模仿型创业冒险型创业

个

人

的

改

复制型创业安家型创业（总

变

部）

少

少新价值的创造多

基于价值创造的创业类型

+

组

成功创业重新分配式创业

织

层

面

的

产

出催化剂式创业失败的创业

—

+社会层面的产出—

基于创业效果的创业分类

1）影响创业机会识别的因素

哪些因素可能使某些人比其他人更擅长于识别机会？

①先前经验：

研究表明，产业中的先前经验有助于创业者识别出商业机会。

“走廊原理”：指创业者一旦创建企业，他就开始了一段旅程, 在这段旅程中，通向新事业机会的“走廊” 将变得清晰可见。

也就是说，每个人一旦投身于某产业创业，这个人将比那些产业外观察的人，更容易看到产业内的新机会。

②认知因素

创业者有“第六感”，使他们看到别人错过的机会。这种第六感称为“ 创业警觉”，即不必周密调查便可觉察事物的能力。

警觉很大程度上是一种习惯性技能。拥有某个领域更多知识的人，倾向于比其它人对该领域的机会更警觉。

例如，计算机工程师就比一位律师对计算机产业内的机会和需求更警觉。

③社会关系网络

个人社会网络的深度和广度将影响机会识别。

一般而言，建立了大量社会与专家联系网络的人，将比那些拥有少量网络的人得到更多机

会和创意。

④创造力

创造力是产生新奇或有用创意的过程。从某种角度看，机会识别是一个创造过程。

创造过程分为五个阶段（如下图 2- 2）

准备：是指创业者带入机会识别过程中的背景、经验和知识。一般而言，50- 90%的初创企业的创意，来自于个人的先前工作经验。

孵化：是个人仔细考虑创意或思考问题的阶段；它也是对事情进行深思熟虑的时期。有时是有意识的行为，也有时是无意识的行为。

洞察：是识别闪现，此时问题解决办法被发现或创意得以产生。在商务环境中，这是创业者识别出机会的时刻。不过，有时这种经验推动过程向前发展，也有可能促使个人返回

到准备阶段。

评价：是创造过程中仔细审查创意并分析其可行性的阶段。如何评价，这将在下章讲述。

阐述：是创造性创意变为最终形式的过程——撰写商业计划书

3）识别机会的方法

识别机会指察觉有利润的新业务或新产品/ 服务可能性的过程。

观察趋势

经济因素、社会因素、技术进步、政治活动与制度变迁是要遵循的最重要趋势。

3）识别机会的方法

解决问题

识别创业机会的常见方法

新眼光调查

通过系统分析发现机会

通过问题分析和顾客建议发现机会

通过创造获得机会

2）创业机会的分类

请分别举例

根据创业机会的来源

问题型机会，指的是由现实中存在的未被解决的问题所产生的一类机会。

趋势型机会，就是在变化中看到未来的发展方向，预测到将来的潜力和机会。

组合型机会，就是将现有的两项以上的技术、产品、服务等因素组合起来，以实现新的用途和价值而获得的创业机会。

3）有价值的创业机会的四大特征：

吸引力：需求旺盛的市场和丰厚的利润，而且还容易赚钱。即规模大、成长迅速、毛利率高（40%）、盈利能力高。

持久性：机会窗口（后面讲述）打开的时间相对较长。

及时性：这些机会需要很快满足某项重大的需要和愿望，或者尽早地帮助人们解决一些重大问题。

依附于为买者或终端用户创造或增加价值的产品、服务或业务。

2、创业机会的来源

变化是创业机会的重要来源，没有变化，就没有创业机会经济发

展（产业结构变革）

社会和人口结构变革

技术变革（ vr无人驾驶汽车）

政治和制度变革

产品/ 服务可行性分析包括概念测试和可用性测试：

1）概念测试

是指向预期用户展示产品或服务，以评估消费者的兴趣、意向（购买意向）

概念测试目标：

目标一，证实创业者认为有价值的产品或服务创意的潜在假设是否成立。这可通过电话访谈、个人访谈、焦点小组或观察人们执行相关任务来实现。

目标二，有助于发展创意。例如，企业可以向消费者展示自己的产品创意，获取反馈意见并对其修改，如此周而复始下去。当产品或服务被改进到创业者确信它能满足某种明确定义的需求，而且潜在消费者说他们喜欢并愿意购买这种产品或服务时，概念测试目的就算达到了。

目标三、估计产品或服务可能占有的市场份额。这可以采取调查问卷方式：如果我们生产这样的产品，你购买的可能性有多大？

( 1) 肯定购买

( 2) 很可能购买

( 3) 或许买、或许不买

( 4) 很可能不买

( 5) 肯定不买

概念测试的结果：开发出产品或服务的原型或模型

组建一个科学的创业团队的技巧与策略

策略：组建人数：通常控制在 3-5 人。人数太少，难以发挥团队优势，太多则无暇顾及，思想

意见难于统一。

组建一个科学的创业团队的技巧与策略

组建方式：（ 1）合伙（ 2）设立公司

组建原则：（ 1）优势互补（ 2）共同的价值观（3）确立好团队主管

组建一个科学的创业团队的技巧与策略

技巧：

1．发挥多样性优势，设置好团队组织架构。

2．打造团队精神。

3．优化团队运作机制。优决策机制，激励机制，分配机制。

二、商业模式的设计框架

有效的商业模式由必须包括四个关键要素：核心战略( 企业如何竞争) 、战略资源(企业如何获得和使用拥有的资源) 、价值网络 ( 企业如何构建和培育合作伙伴关系) 和顾客界面( 企业如何与顾客互动) 。下图是新企业商业模式设计框架，其内涵包括四个要素、三个界面。

顾客利益

构企业边

顾客界面核心战略战略资源价值网络

目标顾客企业使命核心能力供应商

销售实现与支产持品/ 市场范战围略资产合作伙伴

差异化基础

其它重要关系

图 4- 5 商业模式

的设计框架

1、核心战略

它描述了企业如何与竞争对手进行竞争。

1）企业使命

描述了企业为什么存在及其商业模式预期实现的目标。例如，戴尔公司的使命是成为世界上最成功的电脑公司，在所服务的市场上传递最佳的顾客体验。西南航空公司的使命最为简洁：以热情、友善、自豪和充满企业精神的态度提供最高品质使的顾客服务，

对一个企业而言，使命定义不能限定得太窄。否则，商业模式的内容就会变得单一化，从而抗拒变革。以施乐公司为例，企业把自己定位为“文件处理企业”，含蓄地表述出集中于复印机与复印业务的使命。该使命使人们陷入了人们所说的“商业概念盲点”，这将妨碍了企业看到可适合自己商业模式。施乐公司将自己看作现存文件的企业，这导致它成为最后进入计算机打印市场的公司。这种狭窄的市场聚焦，使惠普控制了打印机市场。

2）产品/ 市场定位

企业的产品 / 市场范围定义了企业集中关注的产品和市场。

首先，产品的选择对企业商业模式的选择有重要影响。例如，亚马逊网站起初是作为网上书

店而创建起来的，不过，它逐渐开始销售CD、DVD、珠宝和服装等其它产品。它的商业模式

现在已经拓宽，涉及对出版商之外的其它很多供应商和伙伴关系的管理。不过，新创企业要注意：在拓宽产品/ 市场范围时尽量不要超出自己的能力。

其次，企业从事经营活动的市场也是其核心战略的重要因素。如，戴尔公司把企业客户与政

府机构作为它的目标市场，由于80%的戴尔顾客是企业或政府机构，戴尔公司就把自己的商

业模式建设为客户支持的高级形式，如设立了“优先网页”计划，包括为单个公司客户量体

裁衣地制作网页，这些网页允许客户搜索产品、下订单，并在网上构建产品。

3）差异化基础

如果新创企业的产品或服务不能与竞争对手相区别，那顾客就没有理由购买新产品。

市场定位上，企业一般有两种战略：成本领先战略、差异化战略，新创企业采用成本领先战略往

往很困难，因为成本领先战略要求规模经济。

企业的战略会对其商业模式产生很大影响。

成本领先战略要求商业模式专注于效率、成本最小化和大批量。结果，由于专注于效率、低成本

而非舒适性，成本领先的企业不会追求产品或服务的新颖。

相反，差异化战略要求商业模式集中于开发独特产品或服务，索要更高价格，而且差异化的企业把大量精力和财力用于创造品牌忠诚上，即顾客对某个品牌的忠诚。品牌忠诚是有价值的资产，因为它会使顾客重复购买。

2、战略资源

如果缺乏资源，企业难以实施其战略，所以企业拥有的资源会影响其商业模式的持续性。企业的战略资源包括企业的核心能力和关键资产。

1）核心能力

是一种资源或能力，是企业胜过竞争对手的竞争优势的来源。它是超越产品或市场的独特技术或能力，对顾客的可感知利益有巨大的贡献，并且难以模仿。例如，戴尔公司的供应链管

理能力。

企业的核心能力决定了企业从什么地方获得最大价值。

企业核心能力的特征：

独特性

对顾客有价值

难于模仿

向新机会转移的可能性

在短期内，核心能力可使得企业能够将自己差异化，并创造独特价值。例如，戴尔的核心能力包括供应链管理、有效装配产品和服务于企业客户，所以它的商业模式使它能够向企业客

户提供价格便宜、技术新颖、使售后服务更有意义的计算机。

从长期来看，通过核心能力获得成长以及在互补市场上建立优势地位也很重要。例如，戴尔公司已经建立了装配和销售个人电脑方面的核心能力，并开始将它们拓展计算机服务和其他

电子设备市场。这种运用企业核心能力开发新机会的过程，称为“资源杠杆”。

2）关键资产

关键资产是企业拥有的稀缺、有价值的实物，包括工厂和设备、位置、品牌、专利、顾客数

据信息、高素质员工和独特的合作关系。作为新创企业，应该注重如何创新性构建这些资产，为顾客创造更高价值。

一项特别有价值的关键资产是企业的品牌。例如，贵州茅台和五粮液花了很多时间和经历来建

立品牌形象，其它白酒要想获得同等的品牌认知需要付出极大的努力。

企业如何把自己的核心能力和关键资产结合起来以创造可持续竞争优势是投资者评价企业

时最为关注的因素。

3、价值网络

新创企业不具备执行所有任务所需的资源，因此它们要依赖其他合作伙伴以发挥重要作用，

只有这样才能完成整个供应链中的各项活动。

戴尔公司因其装配电脑的专业技术而具有差异化优势，但它却从因特尔公司那里购买芯片，

当然戴尔可以自己制造芯片，但它在这方面不具有核心能力。同样，戴尔公司依靠联合包裹服务公司和联邦快递公司递送产品，如果自己建立一个遍布全国的物流系统，那实在是不明智的。

中国移动推出的短信业务。中国移动在2000 年 11 月正式推出短信业务，2002 年短信达到800亿条，中国移动直接获得近百亿元的收入。在这一成功过程中，中国移动作为电信运营

商，与其他内容提供商、系统和终端设备提供商等伙伴之间的紧密合作起着重要作用。

企业也可以依赖伙伴提供知识资本，以创造复杂的产品和服务，如飞机的复杂系统需要遍布全球

市场的上千家企业自愿合作才能完成。

1）供应商

传统上，企业与供应商维持有限的关系，并把它们看成竞争对手。需要某种零部件的生产商

往往与多个供应商联系。以寻求最优价格。

但是，过去20 多年来，企业抛弃了这种与供应商的短期关系，转而与之结合成合作伙伴关

系以达成互利目标。这种转变来自于竞争压力，从而推动企业经理仔细审视价值链上游，以便节约成本、提高质量和改善市场进入速度的机会。因而管理者越来越重视“供应链管理” 。供应链管理是贯穿产品供应链的所有信息流、资金流和物质流的协调。企业管理供应链的效率越高，其商业模式的运作效率就越高。

为了与供应商更好合作，推动以更高效率运作，很多企业因而减少了供应商数目，并与它们更紧密地结合在一起。

例如，太阳微系统公司每年50 亿美元的支出中90%付给 20 个供应商。为了更好地利用与这

些企业关系，太阳微系统公司与其中 5 个最大的供应商组成了一个特别委员会，以共同解决重大问题。

再如，戴尔公司也维持了与供应商的密切关系，并且使用高级软件来提高供应链的绩效。戴尔公司构建了一个协助严密的供应链，支持公司以合理价格提供最新技术电脑的核心战略。

2）其他重要关系

表 4-3企业合作的常见形式

合作形式描述

合资企业：两个或更多共用某些资源的企业创造的实体，它是一个独立的、被共同拥有的组织。

合作网络：一个中心辐射式的组织结构，处于中心地位的企业，组织其他各种企业形成相互间的依赖关系

社会团体：有相同需求的一组企业，为实现其需求而结合起来的一个新实体

战略联盟：建立交换关系的两个或更多企业之间的一种组织安排，它不具有合资性质

行业协会：同一产业内的企业形成的一种组织（一般是非盈利性的），目的在于收集和传播交易信息，提供法律和技术咨询，提供相互业务培训，并提供一个联合游说

政府的平台

企业彼此间结成合作伙伴，有一些重要激励因素，如获得规模经济优势、风险和成本共担、

获取进入国外市场的途径、学习、快速进入市场、灵活性、孤立或阻止竞争对手。

合作伙伴也包含着风险，在某个单一合作关系成为商业模式的关键要素时更加如此。由于种种原因，很多合作关系没能实现参与者的期望。大多数失败原因在于糟糕的计划，或者两个或更多组织为实现共同目标而进行文化融合时遇到困难，还有合作导致专有信息丢失、管理复杂化、财务和组织风险、依赖伙伴的风险以及决策自主权的部分丧失等。

4、顾客界面

顾客界面是指企业如何与顾客相互作用。顾客相互作用的类型以利于企业选择如何在市场上竞

争。

例如，亚马逊只通过互联网销售书籍，而巴诺书店则通过传统书店和网络两种途径销售书籍。

IBM 在计算机产业存在好几种界面模式，戴尔通过网络或电话直接销售电脑，而惠普公司和

公司主要通过零售商店销售。

顾客界面包括以下三个方面： 1. 目标市场 2.销售实现与支持 3.定价模式

1）目标市场

企业的目标市场是企业在某个时点追求或尽力吸引的有限的个人或企业群体。

企业选择的目标市场影响它所做的事情，如获得战略资产、培育合作关系以及开展推广活动等。拥有清晰界定的目标市场将使企业受益。

2）销售实现与支持

是描述企业产品或服务“进入市场” 的方式，或如何送达顾客的方法。也指企业利用的渠道和

它提供的顾客支持水平。

3）定价结构

价格是顾客接受相片的首要因素之一。创业者对产品或服务的定价直接影响到顾客的评价，

因此创业者必须制定合理有效的价格。

企业的定价结构将随着企业目标市场与定价原则的不同而变化。

例如，有些出租车企业收取日租金，另一些则按照行使的公里数收取租金。有的咨询企业按照提

供服务的次数收费，而有些则按照时间收费。

新企业价格结构必须符合顾客对产品或服务认知，即顾客接受的价格是顾客愿意支付的价格，

而不是在产品成本基础上的一定比例的加成。

在高科技产业中， 60％～ 80％的毛利润比较普遍，售价 300 美元的英特尔芯片，其成本可能

只有 50～ 60 美元。这种实际价格与产品成本之间的分离反映了顾客对芯片的认知价值。

如果英特尔根据产品成本进行定价，产品价格可能会很低，赚取的利润也会很少。

新创企业很难通过价格实现差异化，而这确实很多具有规模经济的大企业的常用战略。例如，亚马逊在销售书籍方面，达美乐比萨店在销售比萨饼方面，从一开始就是价格领先者。

5、顾客利益

顾客利益是连接核心战略与顾客界面的桥梁，代表着企业的战略实际能够为顾客创造的利

益。

首先，企业的核心战略要充分显示为顾客服务的意图

其次，在构建顾客服务与支持系统以及进行产品定价的时候，也一定要考虑这些是否与企业核心战略一致。

顾客利益是企业制定核心战略以及构建顾客体系时必须遵守的原则。

6、构造

构造是连接核心战略与战略资源的界面要素，主要指两者间有效搭配关系。

首先，战略资源是核心战略的基础，企业缺乏资源，难以制定和实施战略目标；

其次，核心战略充分挖掘企业战略资源优势，一方面这是创造更多企业价值的需要，另一方面也是有效构建竞争障碍的途径

7、企业边界

企业边界是连接企业战略资源与伙伴网络的界面，其内涵在于企业要根据所掌控的核心能力

和关键资源来确定自身在整个价值链中的角色。

传统的企业边界是建立在成本收益原则基础上的，一种产品，是成立企业自己生产还是从

市场购买取决于产品的边际成本，产品的边际成本等于交易成本之处就成为企业的边界。

但随着市场竞争的日益激烈，现代企业边界观点产生了，把企业为什么存在以及企业应该有多

大的基础问题归为企业竞争能力的问题。其中企业的核心能力与关键资源决定了企业应该做什么。

创业初期融资的方式

政府基金：创业者的“免费皇粮”

典当融资：创业者的“速泡面”

中小企业担保贷款——创业者的“安神汤”

天使投资——创业者的“婴儿奶粉”

风险投资——创业者的“维生素c”

银行贷款——创业者的“蓄水池”

1、顾客价值的含义

顾客价值是企业真正站在顾客的角度上来看待产品和服务的价值，(perceived benefits)与感知利失(perceived sacrifices)

核心是顾客感知利得之间的权衡

感知利得：包括物态因素、服务因素，以及与产品使用相关的技术支持等质量因素

感知利失：包括顾客在购买时所付出的成本，如购买价格、获取成本、交通、安装、订

单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险等

理解顾客价值：

顾客价值是一种相对利益。相对于竞争对手、不同顾客

顾客价值是感知的结果。顾客主观判断；消费前、中、后

顾客价值是一个动态概念。随时间变化而变化

顾客价值创造不能简单认为就是增加产品或服务的属性以及降低产品或服务的价格。

2、顾客价值的三个思考重点

价值会因顾客而异：“价值”因人而异，相当多样化，很难予以界定,除非能提供适合所有人的价值观的商品与服务，否则不能满足所有的顾客，其中关键在于如何选择要满足何种顾客，如果不能做选择，“顾客满意”恐怕沦为口号罢了。

顾客要求愈来愈多样化：即使锁定了顾客，企业不一定能够完全满足他们的需求,因此还要再筛选满足顾客什么需求，而不理会何种要求。

顾客不一定具有判断力与信息：企业如果完全听任顾客需求, 也不一定是顾客之福