中国移动的全面预算管理

浅析中国移动的全面预算管理
摘要：随着中国移动的整体上市，公司体制发生了重大变化公司在管理方式等方面随之发生了重大变革。

公司注重吸收先进的管理理念来提升其管理水平，采用了全面预算管理的管理方式来对资源分配、生产运营等进行控制。

本文在介绍了全面预算管理的基本概念的基础上，分析了中国移动全面预算管理的实施情况，进而提出了完善中国移动全面预算管理模式的方法。

关键词：中国移动全面预算管理体系
中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1672—7355（2012）02—0100—02
20世纪20年代，全面预管理起源于美国的通用电气、通用汽车和杜邦公司。

它功能全面，能够进行计划、沟通、协调、控制、考核、激励以及评价。

经过几十年的发展，它己经成为企业进行内部控制的核心方法。

为了达到提高企业效益的目标，中国移动投入了相当的人力和财力，期待通过加强企业的全面预算管理，以提高其管理水平。

一、全面预算管理的概念
（一）全面预算管理的含义
全面预算管理是企业实现战略目标的有效方法，是企业管理必不可少的组成部分，是根据企业的经营活动而进行的一系列管理活动。

它包括预算编制、预算审批和执行、预算分析和调整，预算考
核等多个方面。

它将企业的战略目标和实际的经营管理活动统一起来，全面综合的考虑企业所拥有的全部资源，是实现企业长期战略目标的有效的管理机制。

全面预算管理的实施必须以企业战略为导向，通过协调、控制和考核企业内部各个方面的经营活动，从而达到最大程度的利用企业的有限资源为企业创造最大的效益的目的。

（二）全面预算管理的内容
全面预算管理主要包括预算编制、预算执行与控制和预算的分析与考核三项内容。

1.全面预算的编制
预算编制是全面预算管理的起点，也是全面预算管理的关键环节。

公司战略能否得到落实，年度经营目标能否得到实现，预算指标能否得以顺利执行，全面预算管理的激励与约束机制能否充分发挥作用，控制和考评功能能否有效实施，均取决于预算编制是否恰当。

（1）预算编制程序。

预算编制一般采取从上往下和从下往上相结合的方式，分级分层次进行编制，然后逐级往上汇总。

首先由董事会下达目标；其次预算执行部门编制草案上报公司预算管理部门；接着公司预算部门会同有关职能部门对各预算部门上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议；在讨论调整的基础上，预算管理部门编制正式年度全面预算草案，提请董事会审议批准；
最后由公司预算管理部门将经审议批准的全面预算下达给个预算部门执行。

（2）预算编制内容。

预算编制的内容应包括：①经营预算，指在某一预算期间内，根据企业经营活动中现金收支情况编制的预算。

②投资预算，指预算期内企业进行长期投资活动的总体安排，涉及企业进行规划、评价、选择、决策、实施长期投资活动的全过程。

③筹资预算，指企业因为筹资需要而在证券市场上对各种债券进行购买和交易而发生的预算。

④财务预算，指通过现金流量表、资产负债表和损益表等途径体现出来的预算。

2.全面预算的执行与控制
全面预算管理编制完成并批准下达，即意味着企业预算期内的各项经营活动均有了明确的目标和方向。

但能不能达成预期的经营目标和预算目标，关键还在于企业能否搞好预算的执行与控制。

必须要以预算为标准进行严格的控制执行，以预算编制列出的各类各级预算的目标为其控制标准。

在预算执行过程中，二级单位必须向预算管理委员会报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。

在日常工作中，企业应按生产经营计划严格执行，完善各项制度，要记录真实详细的文字档案，并及时监控，如发现异常，应马上找出原因，最重要的还是找到解决的方法，让企业按计划继续执行，以确保完成企业的利润目标。

3.全面预算的分析和考核
在全面预算管理体系中，预算分析与预算考核处于承上启下的关键环节。

通过预算分析，可以发现预算执行中存在的问题和造成问题的原因，有助于落实责任和纠正偏差；通过预算考核，可以增强全面预算管理的严肃性和激励约束作用，不仅为预算的全面执行注入活力，也为下一周期的预算管理打下基础。

二、中国移动全面预算管理的现状及存在的问题
发达国家的企业多年积累下来的成功秘诀之一就是采用全面预算管理。

中国移动从2001年开始在编制预算环节尝试使用全面预算管理的思想，推行以市场调查为出发点，全员全过程参与，集业务预算、财务预算、投资预算为一体的预算模型。

在这个预算模型中，所有的预算管理指标构成了一个严密的指标逻辑体系。

尽管公司建立了全面预算的组织体系，有了完善的管理流程，但是在全面预算管理方面仍然还存在着不容忽视的问题。

1.预算编制不科学
①预算的编制并没有很好的结合各子公司的实际情况，导致各子公司的预算目标定的过高或过低，不具有激励作用；②认为预算编制是财务部门的事，其他部门及时参与，也缺少责任感；③预算是否批准取决于管理层对预算结果的满意程。

中国移动管理层审批预算草案时，一般以预算结果满意度作为批准核准预算的主要依据，这实际上是形式主义在预算管理中的表现。

2.预算审批和执行中不够严谨
（1）全面预算管理过程中存在沟通不畅，导致执行力不强。

公司在编制全面预算的过程中实施的是设制全公司统一模版，由于过多考虑共性的因素，忽略了对个性化因素的分析，而且预算的下达相互间不见面，从而导致基层单位只是被接受了预算，由于缺少沟通，导致某些单位执行力不强。

（2）预算下达与执行环节脱节。

目前中国移动预算下达的流程是先由下而上报，再由上而下下达，时间和空间跨度都较大，造成预算下达后执行时间不充足的现象比较普遍，造成预算下达容易与执行环节的不一致。

3.预算分析与预算管理相脱节
经营分析与预算结合不充分，导致分析与预算脱节。

公司对预算的实际执行情况与精细化的预算要求之间的差异分析形式单一，同时在广度和深度上都缺乏深入、充分的研究，导致预算分析只是走过场，不能找出真正产生差异的原因，导致重复发生类似的错误。

由于全国各地的市场竞争环境不同，虽然总公司下达的预算总体看比较符合各单位实际，但在实际完成中某些单项指标却总会与预算数有些差异。

4. 预算考评的激励作用发挥不够
企业实行全面预算管理以来，企业根据责、权、利一致的原则逐步完善了各级责任中心，并将预算完成情况与各部门经营业绩挂
钩，较好地调动各部门积极性。

但是，企业未能充分发挥预算考核的激励作用，考核存在标准过高或过低的问题，部分单位还存在控制责任考核错位的问题，挫伤了员工的生产积极性。

从各部门的情况来看，有些部门没有将预算控制的责任落实到相关岗位，存在控制责任缺位的现象，造成部分预算指标的控制流于形式。

这些一来，基层单位不同程度地存在费用超出预算的情况。

三、中国移动全面预算管理体系改进的方法
经以上分析可知，中国移动目前正处于这样一个阶段：全面预算已经建立且加以实施和部分参与考评，但实质上还没有真正进入到预算管理的全新阶段。

本文认为可以从以下方面试着加以改进：1. 提升预算编制的科学性
预算模型的编制，既要结合宏观经济环境、电信行业的发展情况，还要结合公司的战略目标和实际发展状况。

其中，宏观经济环境的考虑包括gdp的增长速度，人口的增长速度，居民的收入等，电信行业的发展状况要考虑行业的竞争状况，如市场规模、市场占有率等。

中国移动必须根据对未来宏观环境和行业环境的分析和预测，结合公司战略目标和实际情况，才能制定出科学的年度的预算方案总模型。

2.加强全面预算执行中的沟通
为了达到预算执行效果，在其执行过程中，必须采用预算管理沟通计划。

沟通是实施全面预算管理过程中必不可少的一部分。

在全
面预算管理过程中，有效的沟通有利于调动公司员工参与的积极性，有利于公司内部各个部门之间形成畅通的多层的沟通机制，为各项预算工作的顺利实施打下良好的基础。

3.全面预算执行评估管理体系优化
为促使全面预算管理制度在公司内部中能得到合理地实施和运用，有必要在组织内部建立起一套有针对性的评估管理体系。

国际上通常采用进行定期的预算绩效考核和公司全面经营分析这两种
方法，并且从监督和引导两方面发挥其作用。

在全面预算考核的过程中，应当重点关注预算管理绩效，专门和侧重于各部门预算编制、分析、调整和执行等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在绩效管理指标体系中。

4.完善全面预算管理的经营分析
公司全面经营分析工具作为整个评估管理体系中的另一部分，与公司预算管理工作也同样存在紧密联系。

公司的经营分析体系包括公司及部门关键绩效指标、市场与竞争分析、战略行动、下月工作重点、主要讨论议题几个方面，均由经营分析职能部门填写。

5. 实行滚动预算调整
滚动预算是全面预算管理的核心内容之一就是要实行滚动预算。

它扩展和延伸了传统预算。

它要求企业的运营计划和资源配置计划随着内外部环境的改变而相应的改变。

它还能够有效的保证在未来一年的时间内，企业运营计划不断地进行更新，能够提高企业经营
管理工作的效率。

参考文献
[1] 史习民，《全面预算管理》，立信会计出版社，2003年8月出版
[2] 唐小媚。

浅析企业全面预算管理存在的主要问题，财经界，2007年第2期
[3] 黄锦文。

推进企业预算管理的思考，中国总会计师，2006年第11期
[4] 韦秀长。

中国电信运营公司融资问题的理论与实践，经济科学，2009年出版。