管理学概论考试重点

第1章管理活动与管理理论管理的定义、职能管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5）管理的目的是为了实现既定的目标管理的职能：信息、决策与计划、组织、领导、控制和创新。

管理者的角色与技能1.管理者角色管理者扮演的十种角色可归纳为三种:人际角色人际角色归因于管理者的正式权力,分别为代表人角色,领导者角色和联络者角色.信息角色管理者即是其所在单位的信息传递中心,也是别的单位的信息传递渠道.所扮演的角色是监督者角色,传播者角色和发言人角色.决策角色在决策中,管理者的出信息并得出结论,管理者负责作出决策,并分配资源以保证决策的实施.管理者所扮演的决策角色是企业家角色,冲突管理者,资源分配者和谈判者角色.2.管理者的技能1)技术技能技术技能是指管理者负责掌握和熟悉特定专业领域中的过程,资源,惯例,技术的能力.2)人际技能是指成功的和别人打交道并与别人沟通的能力,包括对下属的领导和处理各种关系的能力.3)概念技能是指产生新想法并加以处理,以及将关系抽象化的思维能力.管理理论形成与发展管理理论最早出现在西方，西方的管理理论可以划分为如下分支（按出现的先后顺序）：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。

第2章管理道德与企业社会责任管理者道德行为的影响因素道德发展阶段最低层次——前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判中间层次——惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望最高层次——原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则改善企业道德行为的途径改善企业道德管理行为可以从以下几个方面入手挑选高道德素质的员工建立道德守则和决策规则管理者在道德方面领导员工设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评价进行独立的社会审计提供正式的保护机制企业社会责任感的表现1.办好企业,把企业做好,做大,做久2.企业一切经营管理行为应符合道德规范3.社区福利投资4.社会慈善事业5.自觉保护自然环境第3章全球化与管理作为一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的环境，即一般环境和任务环境，以及理解这些环境对管理的影响。

其次，需要理解与掌握一些全球化管理者必须具备的关键能力。

全球化管理的环境因素一般环境：政治与法律环境：经济和技术环境：文化环境：任务环境：供应商、销售商、顾客、竞争对手、劳动力市场及工会全球化管理者的关键能力国际商务知识文化适应能力视角转换能力创新能力第4章信息与信息化管理信息:数据经过加工处理就是信息有用信息的特点:高质量,及时安全信息管理工作的过程信息的采集信息是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程信息采集的要点：明确采集的目的；界定采集的范围；选择信息源信息的加工对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。

步骤：鉴别筛选排序初步激活编写信息的存储：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程注意的问题：准确性、安全性、费用性、方便性信息的传播，即信息在不同主体之间的传递导致信息畸变的原因：传播主体的干扰、传播渠道的干扰、传播的客观障碍的存在信息的利用:有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。

它是信息采集、加工、存储和传播的最终目的。

信息的反馈:对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程第二篇决策与计划第5章决策与决策方法决策的原则:满意原则决策的依据:适量的信息影响决策的因素环境因素:)环境的稳定性;市场结构;买卖双方在市场中的地位组织自身的因素:组织文化;组织的信息化程度;组织对环境的应变模式决策问题的性质:问题的紧迫性; 问题的重要性;决策主体已的因素:个人对待风险的态度;个人能力;个人价值观,决策群体的关系融洽程度决策的基本过程决策，是管理者识别并解决问题的过程，或者是管理者利用机会的过程。

诊断问题）决策者必须知道哪里需要行动；尽力获取精确、可依赖的信息。

明确目标目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量。

拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题。

筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。

仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。

执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；有效处理执行过程中遇到的阻力。

评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程定性决策方法（一）集体决策方法1）头脑风暴法2）名义小组技术3）德尔菲技术，用于听取专家对某一问题的意见.第6章计划与计划工作计划与决策决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。

区别是：因为这两项工作需要解决的问题不同决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系是：两者又是相互联系的决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的计划的编制过程确定目标目标为组织整体各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径；不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况；限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件。

拟定和选择可行性行动计划制定主要计划制定派生计划，如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等制定预算，用预算使计划数字化第7章战略性计划与计划实施战略环境分析“天、地、彼、己、顾客（目标市场）”外部环境——“天”，即在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面行业环境——“地”公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特提出了着名的五力模型：（1）现有企业间的竞争（2）潜在的入侵者（3）替代品生产商研究（4）买方的讨价还价能力研究（5）供应商的讨价还价能力研究竞争对手——“彼”竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应企业自身——“己”价值链分析法：企业的各种价值活动可以分为两类：一是基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务。

二是辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。

目标管理：是指上级和下级共同制定目标，通过下级自己的积极性，通过上下级协调来达到这些目标，并通过主要由下级对目标的完成情况进行自我评估，它是调动下属积极性，鼓励下属创新，防止工作中出现内部矛盾的目标和看似有目标却根本没有目标的一种管理方法。

过程：制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环第三篇组织第8章组织设计组织设计:就是组织的结构和活动进行床够,变革和再创造组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织设计的原则:专业化分工原则;统一指挥原则;控制幅度原则;权责对等原则;柔性经济原则组织设计的影响因素（1）环境的影响，环境包括一般环境和特定环境两部分（2）战略的影响（3）技术的影响（4）组织规模与生命周期的影响组织部门化的原则:1.因事设职和因人设职的原则;2.分工与协作相结合的原则;3.精简高效的部门设计原则职能部门化:按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门产品或服务部门化，按照产品或服务的要求对企业活动进行分组地域部门化，按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动流程部门化:按照工作或业务流程来组织业务活动管理层级与管理幅度之间的对比分析管理幅度是，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

管理层级，即组织层级，是由于组织任务存在的递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了的一种层次。

组织层次受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括人员越多，则组织层级也就越多；在组织规模确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。

组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态，一种是扁平式的组织结构，另一种是锥型式的组织结构形态。

授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务、授予权力或职权、明确责任集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

第9章人力资源管理管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性1）外部招聘，就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。

优势：备难得的“外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液劣势：外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击2）内部提升，是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。

优势：有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作劣势：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生可能会引起同事之间的矛盾.员工培训的目标及方法1.培训目标补充知识;发展能力;转变观念;交流信息2.培训的方法1)导入培训2)在职培训3)离职培训绩效评估，组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度绩效评估的作用.为最佳决策提供重要的参考依据.为组织发展提供了重要的支持为员工提供了一面有益的“镜子”为确定员工的工作报酬提供依据为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据绩效评估的步骤：确定特定的绩效评估目标确定考核责任者评价业绩公布考核结果，交流考评意见根据考评结论，将绩效评估的结论备案第10章组织变革与组织文化组织变革的原因外部环境因素宏观社会环境的变化科学技术的进步环境资源的影响竞争观念的转变内部环境的影响组织结构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求组织变革过程中可能遇到的阻力组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。