管理学第三章复习重点 (1)
【复习资料】《管理学和人力资源管理》知识点汇总(第三章)
自考《管理学与人力资源管理》知识点汇总
课程代码：11747
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以下资料仅供同学们参考，祝各位考试成功！加油噢！
第三章管理理论概述
一、名词解释
集体精神：产生于员工关系和谐的组织，并将导致高效的组织和卓有成效的团体合作。
例外管理：管理者应该把时间用来处理问题的地方。
准则：与角色密切相关，因为它代表组织认可的行为规范。
价值观：组织关于工作的普遍信念。
走动式管理：与员工定期接触，以确保问题能够被及时发现的一种做法。
二、简答题知识点：
1．法约尔确定的管理有关的6项活动：
（1）技术活动，如生产。
（2）商业活动，如采购和销售。
（3）财务活动，如确保充足的资本。
（4）安全活动，如确保财产与人员安全。
（5）会计安全，如提供财务信息。
（6）管理活动，如计划和组织。
2．对车间实施科学管理，泰罗的几个步骤是：
（1）采用科学的方法研究工作过程中的每一项操作。
（2）研究每项操作以确定完成任务的正确方法与时间。
（3）组织应当建立管理流程，将管理职责从工人身上分离。
（4）有必要仔细挑选和培训工人。
（5）为了确保如期完成任务。
3．科学管理方法存在的不利因素：
（1）降低了工人的劳动技术要求。
（2）大大增加了工人雇佣机会的不确定性。
（3）使工厂缺乏人性，完全忽略了劳动的社会性。
（4）需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化，且要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能力。
管理学大一第三章知识点
管理学大一第三章知识点引言：管理学是一门研究组织管理和管理行为的学科，它与人类社会活动息息相关。
本文将介绍管理学大一第三章的知识点，包括但不限于组织决策、领导与权威、组织结构等内容。
一、组织决策组织决策是指组织为了实现既定目标而进行的决策过程。
在组织决策中，管理者需要面对各种决策类型，如战略决策、战术决策和操作决策。
这些不同类型的决策对于组织的长期发展和日常运营都至关重要。
战略决策涉及到组织的整体方向和发展路径，而战术决策和操作决策则更侧重于实施与日常细节。
组织决策过程中，管理者可以采用不同的决策模型，如理性决策模型、满足决策模型和政治决策模型等。
理性决策模型假设管理者具有完全的信息和理性思考能力，而满足决策模型则强调管理者满足最低要求即可。
政治决策模型则认为组织决策是一个政治过程，需要考虑各方面的利益和权力关系。
二、领导与权威领导是指管理者用来影响他人并引导组织达成目标的过程。
在组织中，领导可以通过权威和魅力等方式发挥作用。
权威领导是指管理者基于其职位和权威地位来指导他人，而魅力领导则是凭借个人魅力和影响力来引导他人。
领导与权威的关系可以从不同角度来理解。
一方面，权威是领导的一种基础，领导者需要通过其职位和权威来指导他人。
另一方面，领导者可以通过良好的领导行为来建立权威，而丧失领导者特质则可能导致权威的流失。
三、组织结构组织结构是指一个组织中各个部门和人员之间的关系和组织形式。
一个良好的组织结构可以帮助组织实现高效的运作和良好的协作。
在实际应用中，管理者可以根据组织的特点和目标来选择合适的结构类型，如功能型结构、矩阵型结构和虚拟型结构等。
功能型结构是一种将工作根据功能特点划分的组织结构，每个部门负责特定的职能。
矩阵型结构则更加注重项目和团队的跨部门合作，以实现更高的灵活性和创新性。
虚拟型结构则利用网络和外部资源来实现组织的目标，以适应市场的快速变化。
结论：管理学大一第三章的知识点包括组织决策、领导与权威、组织结构等内容。
管理学基础第三章辅导PPT课件
由于计划的未来情况比较复杂，要 想对每个细节都作出预测是不可能的。 因此。应选择那些对计划工作具有关键 性的、有战略意义的、对执行计划最有 影响的因素（如需求、收入、原材料价 格等）进行预测。
四、制定可供选择的方案 一个计划往往有几个可供选择的方案。
7、规划：是综合性的计划，它是为实现既 定目标、政策、程序、规则、任务分配、 执行步骤、使用资源以及其他要素的复合 体。
8、预算：预算作为一种计划，是一份用数 字表示预期结果的报表。预算又被称为 “数字化”的规划。
二、按企业管理职能分类
可以将计划分为生产计划、财务成本 计划、供应计划、劳资计划、安全计划、 人员培训计划、研究与开发计划、销售计 划等等。这些计划通常是与组织中按职能 划分的管理部门的组织结构体系相对应的。
5、程序：规定了如何处理那些重复发生的 问题的方法、步骤。通俗地讲，程序就是 办事手续，是对所要进行的行动规定时间 顺序。程序是行动的指南，而不是思想的 指南。
6、规则：是对具体场合和具体情况下，允许 或不允许采取某种特定行动的规定。规则也 是一种计划，只不过是一种最简单的计划。 规则不是程序，因为规则指导行动，而不说 明时间顺序。
（5）利润方面：用一个或几个经济指标表 明希望达到的利润率。 （6）人力资源方面：人力资源的获得、培 训和发展，管理人员的培养及其个人才能 的发挥。
（7）职工积极性发挥方面：发挥工人在工 作中的积极作用，激励和报酬的支付等措 施。
（8）社会责任方面：注意本公司对社会 产生的影响。
三、制定计划的前提 制定计划的前提，就是研究、分析和
一、按计划内容的表现形式分类 按照不同的表现形式，可将计划分为
宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、 规划和预算等几种类型。
周三多管理学第三版全书分章节复习重点
周三多管理学第三版详细复习资料第一章管理的定义:1 福莱特: “通过其他人来完成工作的艺术。
”2 罗宾斯和库尔塔: “管理这一术语是指和其他人一起并通过其他人来有效完成工作的过程。
”这一定义把管理视作过程，它既强调了人的因素又强调了管理的双重目标——既要完成工作，又要讲究效率。
3 本书对管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新管理者的角色：人际角色、信息角色和决策角色（ 1 企业家角色 2 冲突管理者 3 资源分配者4 谈判者角色）管理者的技能： 1 技术技能2人际技能 3 概念技能外国早期管理思想：1亚当. 斯密的劳动分工观点和经济人观点2小瓦特的科学管理制度 3 马萨诸塞车祸与所有权与管理权的分离1）管理成为一种职业2）横向的管理分工开始出现提高了管理效率也为组织形式的进一步发展奠定了基础3）具有管理才能的雇用人员掌握了管理权，为科学管理理论的产生创造了条件4 欧文的人事管理5 巴贝奇的作业研究和报酬制度（贡献1 ）对工作方法的研究2 ）对报酬制度的研究工人收入分为①固定工资②利润③奖金）6亨利. 汤的收益分享制度1）每个职工享有“保证工资” 2）每个部门按科学的方法制定工作标准，并确定生产成本，该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半3）定额应在3~5 年内维持不变以免降低工资7 哈尔西的奖金方案管理活动、管理思想和管理理论之间的关系：管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所以管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义的同时又要经受管理活动的检验古典管理理论分为科学管理理论和组织管理理论泰罗的科学管理理论：1工作定额 2 标准化3能力与工作相适应 4 差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离组织管理理论：1 企业的六种基本活动：1）技术活动，指生产、制造和加工2 ）商业活动，指采购、销售和交换3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制4）安全活动，指设备的维护和人员的保护5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。
管理学第三章.pptx
工作流程顺序 管理员
纪律 管理员
执行计划
班组领班
速度领班
修理领班
检查员
单独的工人
泰罗的职能工长制
㈢ 法约尔的一般管理理论
1. 提出管理普遍性的认识； 2. 加强管理教育的必要性； 3. 建立一门一般的管理理论
⑴ 管理的五项基本职能
计划 组织 指挥 协调 控制
⑵ 管理的十四项基本原则
劳动分工原则 权力与责任原则 纪律原则 统一指挥原则 统一领导原则 个人利益服从整体利益原则
韦伯认为：“从纯技术的观点看，纯粹的官 僚制形式的行政组织（即各种独裁式的官僚 制）能够实现最高效率，在这个意义上说， 它是对人实行强制控制的最合理的已知手段， 它在精确性、稳定性、纪律的严格性和可靠 性方面都优于其他任何形式。”
－－《组织理论精萃》第１３页
① 官僚集权组织的基本要素：
第一，实行劳动分工。在官僚组织中，要按 照实现组织目标的要求，进行劳动分工，明 确规定组织中每一个成员的权力和责任。每 一个人只从事有限的工作，从而提高人们的 工作熟练程度，提高人们的工作效率，同时， 也使得在相似的情况下，个人的行为是可以 预测的。
威廉·大内在《Ｚ理论》一书中指出： “韦伯提出的理想形式的组织是把人分 开，迫使他们在技术上专业化，并正式 接受指挥和评价，以便彼此打交道时保 持客观态度。对于韦伯而言，组织机构 需要反对不合理的社会关系的势力，并 在技能和效率的基础上，而不是在政治 或友谊的基础上使有效的工作得到相应 的公正对待。”
第五，人际关系的非人格化。在官僚组 织中，所涉及的人际关系都是正式的， 非人格化的，完全没有感情和情绪的。 决策只受规章程序的指导，所考虑的只 是合理性、效率和客观性。
第六，人事行政的合理性方案。在官僚组织中， 所有人员的任用都是根据绩效标准而不是其它。 不允许把籍贯、等级、信仰或血缘和个人的任 用纠缠在一起。他们是任命的，而不是选举的。 他们的职责应符合以下标准：
管理学第三章第一节 决策及其任务
一、决策的概念和要素
（一）决策的概念
狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。如果只 有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
一、决策的概念和要素
（一）决策的概念
广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切 活动。
决策的前提：解决某个问题，实现一定的目标。 决策的条件：若干可行方案。 对方案进行分析比较。 决策的结果：选择一个相对满意的行动方案。 总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方 案的分析判断过程。
个体层面
三、决策的功能与任务
（二）决策的任务
外部环境
决策的任务是让组织 灵活适应外部环境的 变化。有效的决策系 统能帮助管理者预测 和确定环境变化，并 对由此带来的机会和 威胁做出反应。
决策的任务还包括调 整和优化组织管理体 系。企业复杂的业务 需要复杂的决策系统 来保证有效的管理。
组织内部
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素 5. 不确定情境
这是决策构成的核心要素，可以是单个决策者，也可以是多个决策 者组成的群体。
二、决策与计划
（一）决策与计划
决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。 决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和 活动方案的落实提供了实施保证。计划工作中的目标确定、任务分配、 时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。其中 目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。
问题 方案 选择 结果
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素
1. 决策主体
2. 决策制度
பைடு நூலகம்
《管理学》复习资料(第三章至第四章)
《管理学》复习资料（第三章至第四章）第三章决策与决策过程第一节决策及其任务管理的核心是决策，制定决策并承担相应的责任是管理人员工作的基本内容。
管理是科学与艺术的融合，决策则是这种融合的最佳体现。
从日常生活到科研开发，从工商企业的日常经营到政团宗教等的非营利活动，都会涉及不同类型的决策。
有些决策是人们依据经验做出的，而更多的决策则是管理者在运用科学的决策技术和方法的基础上研究制定的。
（一）决策的概念狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。
如果只有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。
决策要求提供可以相互替代的两个以上的方案。
一）决策的概念广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。
决策的前提：解决某个问题，实现一定的目标。
决策的条件：若干可行方案。
对方案进行分析比较。
决策的结果：选择一个相对满意的行动方案。
总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程。
二）决策的要素1.决策主体：这是决策构成的核心要素，可以是单个决策者，也可以是多个决策者组成的群体。
2.决策制度：决策制度包括决策过程中人员的安排。
3.决策方案：可供决策主体选择的行动方案。
4. 组织目标：目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果，为决策提供方向。
5. 不确定情境：对决策结果有影响的非可控因素。
二、决策与计划一）决策与计划决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。
计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。
其中目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续三）计划的过程：筹划、分析、综合与交流、活动三、决策的功能与任务一）决策的功能组织层面：決策能够为组织确立明确的方向。
管理是武为了实现某一目标而协调不同成员行为的活动，对管理目标的决策可以为管理活动指明方向。
3管理学知识点第三章
第三章：管理者1、总经理的职业类别：职能型业务主管、多部门型业务主管、企业集团型总经理、分公司总经理、子公司总经理、销售经理、经营经理。
2、职责业务上有远期、中期、短期职责。
3、总经理的工作职位特点：（1）责任的挑战与困境1.在不确定的环境下进行目标规划，发展方针和经营策略的决策2.寻求资源的有效配置，正确处理短期利益与长远利益的关系，3.占领各种生产经营活动的制高点，快速发现问题并解决问题）（2）关系的挑战与困境（与上司的关系，与同事的关系，与下属的关系）4、总经理的角色：名誉领袖、领导人、联络人（人际关系角色）、侦探、传播者、发言人、（情报角色）企业家、危机管理者、资源分配者、谈判者（决策角色）5、总经理的使命和作用（1）使命：创造价值、制定策略、执行战略、守护企业、激励团体、帮助解决问题与困难（2）作用：高瞻远瞩的决策作用、统筹全面的组织作用、步调一致的指挥作用、鼓舞职工奋进的激励作用、推进合作的协调作用、刚柔并济的控制作用。
6、管理者结构的标准：管理群体的稳定性、管理者群体的高效性、管理者群体的自成适应性。
7、组织管理者群体结构要注意的问题：（1）根据不同管理层次的工作任务和工作特性来选择不同的人才（主导型、依附型、主导依附型）（2）注意管理者成员之间的团结。
8、最佳管理者群体的选择：（1）管理者群体的知识结构：社会科学、自然科学、人文科学互补（2）管理者群体的智能结构，多种类型人才（3）管理者群体的专业结构：不同专业知识、技能和经验的管理者（4）管理者群体的年龄结构：合理的结构是老中青的结合，逐步使管理人员年轻化，使中青年比例不断增大；（5）管理者的性格结构：将不同性格的人科学地组合起来，取长补短。
9、管理者群体的效能发挥：（1）建立合理的管理者群体结构（1.开发智力资源，2.做好后备队伍的建设，3.加强管理者群体的自身建设）；（2）建立科学的管理者体制10、管理创新的重要性：（1）知识经济时代已经来临(2)竞争的特征与焦点已经变化（3）坚持创新才能缩短距离。
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第三章全球化与管理
第一节全球化内涵
一、世界层面上的全球化内涵：指国家日益增长的紧急相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
二、国家或地区层面上的全球化内涵：指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。
衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP得比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
三、产业层面上的全球化内涵：指某一产业在全球化范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
衡量产业全球化的关键指标包括：该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比，该产业跨国投资额在该产业实现的投资额中所占的百分比等。
测量公司的全球化程度和测量国家或地区的全球化程度用跨国指数和国际化指数。
四、企业层面上的全球化内涵:指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国家或地区的资本、商品和信息的跨国或地区交流程度，
第二节
全球化与管理者全球化的管理者主要关心的是不同文化之间的人和对来自不同国家或地区的管理者的管理方式的比较。
管理这要了解全球化管理的环境，即一般环境（主要是国家和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市场与工会），以及理解这些环境因素对管理的影响
一全球化管理的环境因素
（一）全球化的一般环境
1 政治与法律环境
（.1）国家政治体制：指东道国国家的国体和证券的组织形式及其有关制度。
（.2）政治的稳定性：东道国证据的稳定性以及社会的安定状况
（.3）政府对外来经营者的态度：通常反映在政府对外资政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性
（.4）法律环境：本国和东道国颁布的各项法规，以及各国之间缔结的贸易条约，协定和国际贸易法规等。
2 经济和技术环境。
经济体制包括
三种类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。
（.1）经济体制和经济政策。
价格与数量由供求关系所决定，资源由市场进行配置。
（.2）经济发展水平及发展潜力
（.3）市场规模及其准入程度衡量市场规模指标：人口数量及其增长速度、人口分布状况人均国民收入水平等
（.4）技术发展水平
（.5）社会基础设施：指一个国家或地区的交通运输条件、能源供应、通信设施和商业基础设施
.3 文化环境。
文化因素是指企业所在国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则等反映文化环境的指标：
（.1）权力距离
（.2）不确定性的避免
（.3）个人主义或集体主义
（.4）男性化或女性化
（.5）长期导向或短期导向
（二）全球化的任务环境
.1 供应商
.2 销售商
.3 顾客
.4 竞争对手
.5 劳动力市场及工会
二全球化管理者的关键能力
全球化管理者必须具有的四种能力：国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、创新能力。
管理者如何培养全球化管理的管家能力？
一，从经历中学习。
二，从工作任务中学习
三，从关系中学习
第三节全球化与管理职能
一全球化经营的进入方式决策
（一）出口
.1 间接出口：一种与目标市场联系较为松散的进入方式是国际化经营的初级阶段，适合于中小企业和刚刚介入对外贸易活动的企业
.2 直接出口：是出口阶段的高级形式。
贸易对象时海外中间商。
分销商、和最终消费者（二）非股权安排：是国际化经营的第二阶段，特征：不以股权控制为目标
并且所涉及的财务风险小，包括：
.1 特许：当事人一方将技术、商标、或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用交易行为
.2 合同制造：指企业利用目标市场和场上现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。
与许可贸易的区别在于：该企业仍保有合同制造产品的营销权和售后服务权。
.3 管理合同：通过目标市场的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理等，介意进入海外市场的一种方式。
（三）国际直接投资：以控股权为目的的国际资本流动，控股权的获得是通过股权的占有来实现的。
包括：
1.合资进入特点：1 共同投资，股权有个方案一定比例拥有 2 共同经营自负盈亏共担风险缺点：1银投资这个投资方的动机不同，因而在经营目标、经营战略等难以协调一致2由于不能独立的掌握对企业完全的经营自主权，因此在整体的经营战略上会受到一定程度的制约
2 .独资进入特点：不存在于其他投资者利益冲突的问题，可享受完全的经营自主权2 有利于企业在跨国经营中整体战略的制定有利于企业在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳问题调整3有利于母公司对子公司的控制，使母子公司之间协调统一4保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散
3.新建进入：至国际企业在对外投资过程中，通过建立一个新的企业进入国外市场的行为优势：有利于与跨国企业整体战略的整合 2 有利于母公司对子公司的管理和控制缺点：形成生产能力所需要的投入大、周期长。
4 ..购并进入：指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权已达到控制被收购企业、进入东道国市场的目的。
实施购并战略的基本点是以占有被购并企业的股份份额，获得被购并企业的控股权，从而达到对被购并企业的实际控股。
跨国购并的方式有：1横向购并2纵向并购3混合购并购并的优势1有利于企业迅速进入目标市场，购并方式可以省掉建厂时间，从而可以迅速建立起国外的产销体系。
2有利于节省企业的资金投入3有利于
充分利用被购并企业的现有资源。
4有利于降低行业进入障碍缺点1无形资产的价值难以准确估价2国际企业对被购并企业的有效控制和管理
二全球化经营的组织模式
（一）全球化的压力
（二）当地化的压力
（三）全球化组织模式的选择有四种：
1国际组织模式：是一种有母公司开发现有的核心能力并传播到子公司的战略模式。
2多国组织模式：特点1对资产与责任都实行分权2在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行的管理思想3将公司海外经营是为相互独立业务所构成的投资组合的主导思想
3全球组织模式：游牧公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。
适合低成本全球竞争战略的公司
4跨国组织模式：特点1将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。
（三）全球化经营的领导风格
四．全球化经营的管理控制
（一）管理控制系统的制定逻辑要满足以下两个要求：1全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总不协调确定的价值创造过程2管理控制系统必须帮助分公司适应其当
地环境，有利于分公司挖掘当地所有机会与潜力
（二）管理控制系统的设计分公司的管理控制系统必须同时用于解决风险、经济风险和文化差异。