试探魅力型领导的行为方式
如何做一名“魅力型”的现代领导者
如何做一名“魅力型”的现代领导者在古典名著中，宋江与诸葛亮几乎都“手无缚鸡之力”，武功远不及其他兄弟，但是他们却最有威信、最受敬重，而且是兄弟们最愿追随的人。
为什么人们不选择一名武力高强的人做领导，而偏偏选择他们呢？究其原因，除了他们聪明的才智之外，更主要的是他们都拥有一种无形的人格魅力与精神力量，这对领导者是非常重要的，甚至对事业的成败有着决定性的作用。
马克斯·韦伯曾将领导权威分为三种：传统型、法理型、个人魅力型。
北大光华管理学院教授张建君表示，个人魅力型领导权威最为难得，需要在长期的事业中建立丰功伟绩，或以高尚的品德、修养服人。
传统领导学的研究，主要关注前两种，就是领导者要怎样去领导别人、管理别人；而要形成让人心悦诚服的影响力和领导力，就需要塑造个人的领导魅力。
领导魅力是一种具有强烈影响力的非语言交流方式。
有研究表明，人们之间的沟通只有7％是通过语言实现的，37％是说话中所强调的词，而有56％完全与语言无关。
也就是说，有一多半的沟通不在于怎么说，而在于无言时的表现，这无言的表现通常就是一个人所表现出来的人格魅力。
当你走进房间，所有的人都向你行注目礼；开会时，所有人在为某个问题争论不休时，你只说一句话就可以让会场恢复平静。
这就是工作中的领导魅力，是管理的一种特殊才能，它会为领导者赢得支持与信任，是一种权威的形式，就像信仰一样让人产生敬畏。
那么，如何培养领导魅力，使别人被自己吸引呢？与任何管理技巧一样，领导者可以通过学习和培养自己的领导魅力。
下面提供一些策略，可以引导领导者塑造自己独特的领导魅力。
第一，要形成标志性的仪态。
因为领导的特殊地位，当你进入办公区的那一刻，所有的员工都会开始审视你，他们会注意你走路的姿势、神情，还有穿着打扮。
这听起来或许有些可笑，但事实就是这样，员工们在你说话之前就已经在心里对你有所判断、评价了，你所表现的整体气质对你来说意义深远。
形象专家表示，给他人留下的第一印象有一半以上来自于外在形象。
简述魅力型领导者具有的特征
魅力型领导者具有以下特征：
魅力：魅力型领导者具有吸引人的魅力，能够吸引员工的信任和忠诚。
激情：魅力型领导者充满激情，能够激发员工的工作热情和动力。
影响力：魅力型领导者具有很强的影响力，能够影响员工的想法、态度和行为。
信任：魅力型领导者建立了与员工之间的信任关系，员工相信他们的领导是值得信任的。
人际关系：魅力型领导者善于处理人际关系，能够与员工建立良好的关系。
品格：魅力型领导者具有高尚的品格，表现出真诚、正直、诚实、公正等品质。
愿景：魅力型领导者有一个远大的愿景和目标，能够激励员工为实现这个目标而努力。
综上所述，魅力型领导者能够通过自身的魅力、激情、影响力、信任、人际关系、品格和愿景等特质，来激励和引导员工，促进组织的成功发展。
组织行为学
魅力型领导者领导者是有影响力的一类人，即善于用自己思想和行为去改变别人思想和行为。
领导者的影响力指领导者在领导活动中，有效地影响和改变被领导者的心理与行为，使之纳入其目标的能力。
詹姆斯·伯恩斯的《领袖论》这样说：今天所说的领袖危机是指如此众多的当权者，不论男人还是女人，都表现得平庸无能、毫无责任感，迫切需要领袖人物的脱颖而出。
而这种平庸的表象下面掩盖的是才智的根本危机。
魅力型领导者特质(一)有对未来的美好设想：他能够感知到事物的现行运行方式与可能的或应该的运行方式之间的差距，能够认识到现存秩序的缺陷，并能够提出如何克服这些缺陷的令人兴奋的设想。
他所设想的愿景不只是一种预测，而且表达了整个组织的未来理想。
(二)高度自信：魅力型的领导者对自己的能力、正确性以及自己信仰在道德上的正义性高度自信。
他们在情感、动机、情绪和价值观念上的内心冲突比其他人要少得多，在斥责团体成员时很少感到愧疚和不安。
(三)精力充沛、充满热情、自我激励：魅力型领导精神饱满、精力充沛，对实现目标充满激情。
而且他们能够用各种方式充分和生动地表达自己的情感和热情。
他们不需要别人的鼓励，而是自我激励。
(四)善于言辞：魅力型的领导者善于表达自己的思想，擅长运用各种言辞和非言辞的表达技巧。
他们有卓越的沟通能力，与下属交流时思想内容丰富，旁征博引，能够对追随者产生强烈的感染力。
凭借这种表达能力，他能够使追随者理解他的愿景，激发追随者的热情，挑起人们对现状的不满；推动他们对新的未来设想的支持。
(五)愿意冒个人风险：魅力型的领导者通常都是冒险型的，敢于冒险会增加他们的魅力。
康格和卡农戈(Min6eN．Kmun印)认为，当领导者用一种无私的方式倡导他们的观点，并且表现出关心其追随者的需要而不是关心他们自己的利益时，就会被别人依赖。
魅力型领导者将这些品质表现得淋漓尽致，他们将关心追随者的需要转化为以一种大公无私的方式投身于受到追随者共同支持的事业之中，他的示范行为在追随者看来充满着个人风险，需要付出极大的代价和精力。
魅力型领导理论
魅力型领导理论出自MBA智库百科()( 重定向自魅力型领导)魅力型领导(Charismatic Leadership)魅力型领导理论概述魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。
20世纪初，德国社会学家韦伯( Max Weber)提出“ charisma ”，即“魅力” 这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。
但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。
豪斯( Robert House )于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。
随后，本尼斯( W. Bennis )在研究了90 名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。
魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。
这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。
但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。
如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。
目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。
不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。
什么是魅力型领导根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导( Charismatic Leadership )就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。
魅力型领导的道德特征
魅力型领导的道德特征
魅力型领导的道德特征主要包括以下几个方面：
1. 遵循道德标准：魅力型领导者通常会遵循一定的道德标准，这些标准包括诚实、公正、尊重他人、负责任等。
他们不仅要求自己遵守这些标准，也会鼓励和引导团队成员遵循这些道德标准。
2. 尊重他人：魅力型领导者尊重他人的观点、意见和感受，并愿意倾听他人的想法和建议。
他们鼓励团队成员发表自己的看法，并愿意接受不同的观点，以促进团队的多样性和创新性。
3. 公正公平：魅力型领导者在处理问题时通常会保持公正和公平，不会偏袒任何一方。
他们注重事实和证据，并根据客观情况做出决策，以确保团队的利益得到最大化的保护。
4. 诚信正直：魅力型领导者通常具有高度的诚信和正直，他们会遵守承诺、信守诺言，并以身作则地展示这些品质。
他们不仅要求自己做到诚实和正直，也会鼓励团队成员树立正确的价值观和道德观念。
5. 勇于承担责任：魅力型领导者在面对困难和挑战时通常会勇于承担责任，并积极寻求解决方案。
他们不会推卸责任或逃避问题，而是会积极面对并解决它们，以确保团队的利益得到最大化的保护。
这些道德特征是魅力型领导者所具有的基本品质，也是他们在领导过程中能够取得成功的关键因素之一。
南开24秋学期《领导学》作业参考二
24秋学期《领导学》作业参考1.领导体制的核心是（）选项A：组织结构的设置选项B：各级各类领导机关职责权限的划分选项C：领导层次与幅度选项D：人事制度参考答案：B2.()不属于魅力型领导的行为方式选项A：做出榜样选项B：塑造形象选项C：明确目标选项D：获得力量的感受参考答案：D3.休斯的反馈的技巧中没有()选项A：反馈要具体选项B：反馈不应该带有评价的因素选项C：反馈应该兼顾正面和负面选项D：反馈要及时参考答案：B4.井冈山时期，毛泽东为个性很强的林彪物色了具有丰富政治工作经验并且原则性坚定的罗荣桓作政委。
毛泽东为林彪选搭档这事主要体现了人才合理使用的哪一原则（）选项A：用其所长，用当其位选项B：用其所愿，用当其时选项C：用人不疑，合理组合选项D：张弛有度，因势而异参考答案：D5.制造厂采取全面产品质量管理的新战略，取消质量监控的岗位，将检查质量和纠正质量问题的职责授权给生产员工，建立质量小组以确定改善质量的方式。
这个变革属于实施变革的组织措施中的选项A：确定谁会反对或促进变革选项B：结成广泛的同盟来支持变革选项C：将有能力的变革实施者安排到关键岗位选项D：以引人瞩目的、具有象征意义的改变来影响人们的工作参考答案：D6.在()氛围下，人们变得谨慎和退缩选项A：鼓励性的沟通氛围选项B：限制性的沟通氛围选项C：控制性的沟通氛围选项D：防御性的沟通氛围参考答案：D7.哪一个属于分配性谈判（）选项A：追求自己团体的结果选项B：将冲突看做双方的问题选项C：避免威胁造成防范选项D：观点立场的自由交流参考答案：A8.（）不属于促成公共领导者权力腐败的结构和下属因素选项A：服从的幻觉选项B：与员工的距离选项C：不需要解释的权力选项D：下属的离心参考答案：D9.当双方的共同利益比其他事项更重要，而且正面冲突会伤及友好关系时，就可以采取（）。
魅力型领导行为理论
魅力型領導（Charismatic Leadership）行為理論篇名：Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational Settings作者：Jay A. Conger and Rabindra N. Kanungo出處：Academy of Management Review,12(4),637-647.學生：蔡日新壹.緣起本文主旨在於探討魅力型領導（Charismatic Leadership）的行為理論。
作者認為這一類領導風格長久以來被許多組織理論學者所忽略，部份原因來自於缺乏一套有系統的觀念架構。
本文擷取了政治學、社會學及社會心理學等觀點，提出一個連結組織情境與魅力型領導的模式。
另外，作者提出十三個研究假說，並於比較魅力型領導者與非魅力型領導者在行為構成要素上之差異。
最後於結論中提供一些研究意涵與未來實證的建議。
貳.內容大要一、前言在政治學及社會學中charisma這個字一般是用來描述領導者個人的能力可以對其部屬產生極大的影響力。
在部屬眼中，魅力型領導者具有超乎常人的能力並且使部屬們願意無條件地接受任務指派。
這一些領導者一般是社會改革的力量，也負擔著社會轉型的許多重大責任。
有些學者認為魅力型領導者也存在於企業及其他複雜的正式組織中。
但是，即便有些像John DeLorean (通用)和Lee Iacocca(克萊斯勒)等魅力型企業領導者廣為媒體所報導的例子，但在正式的研究中，魅力型領導仍然未受到太大的重視。
其原因可能有以下三點：（一）魅力型領導具有無法捉摸的特質和神祕的言外之意，導致研究者躊躇不前。
（二）由於缺乏系統性的概念架構，研究者發現魅力這個字很難定義和操作而且確認其影響變數也相當困難。
（三）難以接近擁有此一特質的企業領袖。
為了解決第二項問題並減輕第一項困難，本文運用政治學、社會學、社會心理學及現有的組織領導學之研究理論，提出一套連結組織情境因素與魅力型領導的完整模式。
魅力型、思考型、怀疑型、追随型、控制型，你是哪种类型的老板？
魅力型、思考型、怀疑型、追随型、控制型，你是哪种类型的老板？曾经哈佛商学院研究了2000位CEO，总结出了5种不同决策风格的老板类型及应对这些老板的方式。
对于老板们来说，分辨出自己是哪种类型的决策风格，是训练高管如何应对自己的第一步，这样可以让高管清晰你需要什么，怎样才能说服你，怎样才能实现更有效的沟通。
（图片来自网络）【1】魅力型强生台湾总经理范兴中说：“魅力型老板最大的特征是具有良好的企业观。
”这类老板往往深得员工们的心，在员工中很有影响力和号召力，被员工们放在类似于“偶像”的位置上。
一般来说处理问题的能力都很强，情商高，平时不怎么出现，偶尔出现会主动关怀员工，但同时也保持着一定的距离感。
像这样有个人能力、管理能力、激励他人的能力，谦逊又有职业意志的老板容易被认定为魅力型。
这种进取心指向公司的魅力型老板，最需要的是处事简洁和专业的员工。
无须铺垫一大堆，无须拐弯抹角，只用直接告知结果，如果遇到问题，把原因、现状和对策都一一汇报即可。
【2】思考型思考型老板考虑事情周到、理性、重事实、对事不对人，决策讲究完整、精确，往往对工作的完美程度要求很高。
他们做决定时会将方方面面、各种各样信息之间的关联都理清，计算出不同方案的利弊和风险，所以也最喜欢靠谱的人、给他数据的人。
但现在的市场环境瞬息万变，机会永远都有时效性，太依赖数据、太过谨慎和犹豫都会极大地影响决策效率，从而错失良机。
越来越多的事实也证明，很多情况是无法直接做出完美方案的，只能边做边调整。
【3】怀疑型怀疑型的老板自尊心强，疑心重，总担心下属会轻视自己，对下属的言行格外注意，对自己威信的建立十分重视，所以一旦下属有任何让他觉得会威胁到自己或者自己所做事情的苗头，他就会将其与重要事务隔离。
我们并不是说这种性格不好，其实老板们多多少少都会有疑心的存在，毕竟商场和职场上的关系还是以利益关系为主。
对于怀疑型的领导，如果长时间没有听到下属的汇报，他就会做出各种猜测。
[论文]魅力型领导理论分析
魅力型领导理论分析[摘要] 魅力型领导的概念是在20世纪70年代提出的，这种领导较多强调了品格、情感、胆识、才能、资历、职别等。
文章分析了魅力型领导的概念，魅力型领导的起源，讨论了魅力型领导的构成要素及魅力型领导的特质和魅力型领导的优势和局限，并介绍了怎样培养出魅力型的领导。
[关键词]：领导；领导理论；魅力型领导目录一、魅力型领导的内涵二、魅力型领导的起源三、领导魅力的构成要素四、魅力型领导的分类五、魅力型领导的优势和局限六、魅力型领导的特质七、怎样培养出魅力型领导绪论：魅力型领导(charismatic leadership)理论最早是由美国著名管理学家House(1977)年提出,他认为,魅力型领导是指能够对下属产生以下影响的领导风格或行为:能让下属充分相信并接受领导者的正确信仰;能让下属乐意接受并服从领导者的领导;能使下属对实现组织目标产生使命感等。
该理论一经提出,立即引起了西方学者的广泛关注,并产生了大量的研究成果。
本文从魅力型领导的内涵、起源、构成要素、分类、优势和局限、特质等方面进行了分析。
并且针对怎样培养出魅力型领导提出见解。
一．魅力型领导的内涵“魅力”一词源于希腊语“神灵的礼物”,被用于描述少数人所拥有的能使他人着迷的一种成熟而稳定感召力的天赋。
20世纪20年代,韦伯将该词引入了社会学领域,用它来描述一种社会权威,即魅力型权威。
从此,“魅力”在社会学和政学领域开始受到广泛的关注。
在社会学和政治学领域,魅力用来描述领导者的人格力量,他们能够对其追随者产生一种深远而非同一般的影响。
这些影响包括追随者对领导者的忠诚、献身以及毫不犹豫地接受领导者的意志。
德国社会学家马克思·韦伯将魅力描述为:“那些领导者展示了一项卓越的使命或行为过程,它们自身不能对潜在的追随者产生影响,但是正因为追随者认为他们的领导者具有特殊的天赋,所以该项使命或行为才能得以进行”(Weber 1947)。
希尔斯(Shils1965)指出,韦伯认为魅力型领导方式是一个过程,是原有的社会进程规范和法律规则被加以改变的过程。
揭开魅力型领导的神秘面纱
揭开魅力型领导的神秘面纱作者：廖建桥刘文兴张鹏程来源：《现代国企研究》2012年第03期魅力型领导所展现的行为往往是新奇的、非常规的、与众不同的，这些行为往往与他们所在的组织、行业或社会的现有规范并不一致，甚至是相互冲突的。
华中科技大学管理学院的三位研究人员在国家自然科学基金项目和教育部人文社会科学研究青年基金项目的资助下，通过对196对直接领导与员工的配对的问卷调查发现，魅力型领导对员工的创造力有显著的正向影响。
本文是三位作者基于此研究的观点，为读者进一步揭开魅力型领导的神秘面纱。
领导的魅力源自何处？领导如何彰显气质，焕发出令人难以抗拒的魅力，让员工心甘情愿地跟随呢？综合以往学者的观点，我们认为领导魅力的来源有六个方面：一是领导的形象。
领导者要拥有良好的品德修为、乐于与组织成员沟通的态度以及适时表现适宜的举止行为方式，建立其领导形象。
外部形象产生魅力的领导人包括：肯尼迪、克林顿、奥巴马、周恩来等，但我们也能找出更多的外部形象并不出众的魅力型领导人，如林肯、丘吉尔、甘地、曼德拉等。
因此，我们说外部形象对产生魅力是有帮助的，但不是决定性的。
个人的品德形象会增强他人的认同感，林肯是这个特征最典型的代表，此外还有甘地、曼德拉、周恩来、比尔·盖茨等等；而克林顿和尼克松等人本可以成为魅力型领导人，但在这个维度上的缺陷使他们的个人魅力大受影响。
二是领导的自信。
领导者对自己的判断力与能力、行事态度以及领导风格展现出强烈的信心，即使在面对困境时也可以表现出积极、乐观、自信的人生态度，并对自己设定的目标具有信心。
透过这种自信心，在面对困境时不但可以说服部属，让部属对领导产生信赖，同时也会让部属相信领导者能完成共同目标，增强部属对领导者决策能力的信任与服从，并持续领导者的策略与计划。
这个特征以毛泽东、罗斯福、丘吉尔为典型代表。
三是领导承担个人风险并取得常人达不到的成就。
在引领部属实现目标的过程中，魅力型领导所展现的行为往往是新奇的、非常规的、与众不同的，这些行为往往与他们所在的组织、行业或社会的现有规范并不一致，甚至是相互冲突的。
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１ 以身作则 。领 导 者 的本 质 就是 影 响力 。《 文 解 字 》 ． 说 对 “ 领导 ” 一词 的解 释是 ：领 者 ， 也 ； “ 项 导者 ， 引也 。 一 个成 功 的领 ” 导 者就要修 身正 己 ， 以高 尚的人格 感化 人 ， 使之 拥 有一 大批 追 随 者 和拥护者 ， 而使 组织 群 体取 得 良好 绩 效 。通 过这 种 人格 魅 进
义 和 目标 。 因此魅 力 型领 导 必 须 思 考 ， 整个 事业 的未 来 都 ” 对
《 道德经 》 言 ： 下 君 呈 已之 能 ， 君 尽 人 之 力 ， 君尽 人 之 有 “ 中 上 智 。真 正优秀 的领导者 ， 通过 自身 的人 格 魅 力 ， ” 会 领袖 才 能 ， 战 略眼光 ， 团体意 识等来 激发 员 工 的智 慧 ， 注 组 织 的 目标 ， 用 关 利 自己的权利来 服务他人 ， 通过 有效 的授权 来 展现 他人 ， 下属 得 使 以成长 和发展 ， 完成共 同 目标 。 当前 领 导者 人 格 魅 力修 养 缺 位
认 同的使命 。创 造 前 人 未 曾 创造 过 的伟 业 离不 开追 随者 。 首
先 ， 导者要 了解 追随者 的需 求 ， 适 时 为 他们 பைடு நூலகம் 造 利 益 ， 领 并 建立
相互信 任 。其 次 ， 导者 要 保 持对 愿 景 ， 领 目标 的热 情 ， 将 热情 并 传递 给团 队。具体 表现 在 领导 者要 通 过 行 动 甘 当表 率 ， 时 把 时
文章 编 号 ：０ ９— ５ ２ ２ １ ） ２—１７— ２ １０ ０ ９ （００ Ｏ ８ ０
的士气 ， 让下属 对共 同理 念 产生 信 心 ， 之更 加 拥 护 领导 者 ， 使 更 加 自觉得 完成 组织 目标 。 ２ 共启 愿景 。魅力 型领 导要 为 下属 展 示 未来 的使命 ， 定 ． 设
有 发展前 途的 目标 ， 象 令 人激 动 的各 种 可 能 。美 国 著名 学 者 想
在全球 化竞争 日益激 烈 ， 时代 、 识经 济背 景 下劳 动者 信息 知
的信 息共享 、 能水平 普遍 提高而 对 自主权 意 识加 强 ， 共 危机 智 公 日益频 发 ， 环境 不确定 性 和公 共 服务 管 理 复 杂性 要 求 组 织不 断
目标与 行动 紧密结 合 ， 过 环境 塑 造 和组 织 文 化设 定 等 来 强化 通
下属 的深刻 印象 ， 心悦诚 服地追 随 。
其 概括 为角色模 型 、 象塑 造 、 确 目标 、 明较 高 的期 望 和 表 形 明 阐
明信心 等 ５个方 面 ； 格 则从 １ 个 方 面 进 行 了概 括 。综 合起 康 Ｏ
进行变 革等 背景下 ， 统 的 高度集 权 的维 持 型领 导 模 式表 现 出 传 了诸多 的不适应 性 ， 导必须 转型 ， 力 型 领导 应运 而 生。 老子 领 魅
罗伯 特 ・ Ａ・ 波特诺 写道 ：领导 者幻 想 未来 并 鼓励 其 他人 创 造 “ 未来 。领 导者 的帮助 为混 乱带 来 秩 序 ， 助人 们 发 现 生活 的意 帮
身作 则 ， 启 愿 景 ， 战现 实 ， 众人 行 ， 动人 心 ， 于 交流 ， 理 调 试 ， 视 绩 效 等 八 个 方 面 对 魅 力 型 领 导 的 行 为 方 共 挑 使 激 善 心 重
式 进 行 了阐述 。
关键词
愿景 冒险
授权
革新
绩 效
文 献 标 识 码 ｉ Ａ
中图 分 类号 ： ９ Ｄ０
克教授 在《 卓有成效 的管 理者》 中明确指 出， 通过适 当 的培训 ， 领 导训练是 有效 的。魅力 型 领导 风 格有 着 显 著 的行 为方 式 ， 以 可 通过后 天的培养 和训练得 以形成 和发 展 。 对魅力 型领导 者 的行 为方 式 ， 有 很 多 的研 究 。如 豪 斯将 也
效 地区 分魅力 型领导 者 与非 魅 力型 领 导者 ０ 。德 鲁克 反 复 强调
说， 领导力 是一 种未雨 绸缪 的工作 ， 会 和组 织 总会 有各 种危 机 社 出现 ， 而危 机正 好是考 验 锻 炼卓 有 成效 领 导 者 的 途径 。 只有 经 历过 危机 ， 领导 者才会 学会应 对危机 的举 措 和态 度 ， 而 充满 自 从 信 。面对 八十 年代之 后 出现 的亚 洲 金 融危 机 ， 际 上 亚 洲很 多 实
３ 战现 实 。魅力 型 领导 通过 追 求 变化 ， 长 ， 挑 成 发展 ， 新 革 的道路来 寻 找机 会 。魅 力 型 领 导 家 Ｈ ｕｅ和 Ｈ ｗ ｌ １９ ） ｏｓ ｏｅ （９２ 发 ｌ 现， 根据 创造 性 ， 冒险性 ， 自信 ， 社会 敏 感 性 等个 性 特 征 ， 够有 能
Ｌ ｇ ｌ ｙ ｔ ｍ Ａ ｄＳ ｃｅ ｙ ｅ ａ ｓｅ ｎ ｏ ｉｔ Ｓ
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己１年 月 下 ０ａ 己 （ ）
试 探 魅 力 型 领 导 的 行 为 方 式
杨 艺 艺
摘 要 研 究魅力型领 导的行为方式有助于我们培养更 多的魅 力型领导来适应这 个不断变化的组织环境 。本 文从 以
问题把 魅力型 领导培训 摆 到重 要位 置 。领导 力权 威 彼得 ・ 鲁 德
要有精 辟 独到 的愿望 和梦 想 ， 并为 这 个 挑 战性 的愿 景做 好 阶 段 性 的预测 和规划 ， 以保 证 目标 的实现 。梦 想是 创造 未 来 的动力 ， 有梦想 的领导者 能够 以此 来 团结 和激 发 ， 导 每 一个 员 工 的 力 指 量 ， 在 的价值 ， 进 的原则 。 存 前 魅 力 型领导 还肩 负将 共 同愿 景诉 诸 于 众 ， 保 团 队理 解 和 确
力， 能达到行政 手段难 以获 得 的效 果 。领 导 者 的 表率 垂 范作 用 不仅是 我们在 革命 战争时期 、 战无 不刻 的法 宝 ， 也应 该是 新 时代 管理工 作 中得 以发扬 光大 的制胜 武器 。领导 者 首先 要 明确 自己 的任务 和理念 ， 找到 自己的 声音 。 明确 任 务 和理 念 就 是 领导 者