TCL国际化案例分析

《TCL的国际化之路》一、案例背景（一）通过并购快速实现国际化在2002年10月以820万欧元收购德国的施奈德彩电公司，2003年初曲线购买美国彩电销售商Go-Video公司。

在2003年11月4日，TCL宣布并购法国汤姆逊公司，重组其彩电、DVD业务，缔造年产销量1800万台的CRT彩电企业。

2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，汤姆逊出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE在深圳隆重开业。

（二）国际化后面临的难题2005年，TCL的股价巨幅缩水，从最高时9.46元跌至2005年2月的3.23元跌幅达60多。

为此，众多证券公司调低TCL的信用等级。

公司业绩不佳。

2004年度净利润同比下降56.9%，同时，公司利润总额、股收益、净资产收益率同比下降78.63%，73.47%，20.71%。

手机业务方面，TCL通讯在2005年净亏损达16.08亿港元。

2006年9月，TCL多媒体在欧洲业务已经累计亏损达1.59亿欧元。

(三）重组渡过危机1.“瘦身行动”TCL组织结构趋于扁平化。

总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%。

原来横在总部与子公司之间的事业部这个层级也被砍掉。

之后通过股权置换，将TCT和TTE做实。

从而更好、更快的做出市场抉择。

至2006年第三季度，TCL通讯在国内市场上开始扭亏为盈。

2.业务重组对TTE业务重组的核心为除OEM（贴牌生产）业务额外的所有电视机销售和营销活动终止；对TTE欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组；TCL 多媒体将以新的业务模式，即扩张其在欧洲现有的OME业务为主要目的。

3.扭亏为盈2009年TCL实现了自2004年国际化并购以来首次收入正增长。

2009年实现营业收入442.95亿元。

TCL多媒体在全球液晶电视市场排名第七。

TCL通信在全球手机市场排名第七。

二、TCL应重点解决的问题“TCL”面临的困境：核心技术能力不足，截至2006年底，TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。

为阻止亏损扩大，TCL集团与汤姆逊集团达成一项谅解协议，促成TCL欧洲彩电业务的重组，全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动，而改为OEM模式。

特别是“TCL”对“阿尔卡特”的并购过于草率，整合效应没有充分发挥，导致其严重亏损，以至影响了“TCL”的国际化战略，而且“TCL”并没有从跨国并购中获得应有的技术，也没有处理好海外并购面临的文化冲突。

因为缺乏管理大型国际化企业的经验，“TCL”往往在完成交易以后才发现之前过于乐观，陷入进退两难的境地。

目前，“TCL”所暴露出的最大问题便是核心技术能力的差距。

2006年度获得美国专利局专利批准前10名的跨国公司中，“TCL”仅有266项,其中大多数是实用新型专利，没有能在代表核心技术的发明专利方面取得大突破。

与外国跨国公司相比，核心技术的差距也影响了“TCL”的国际化进程。

面对困境，TCL在2005年开始了公司战略的重大调整。

TCL表示，公司新的战略调整已经开始，未来会更加专注于消费电子及相关产业的发展，并以电视机、手机、电脑三项业务为核心，以期在3C融合时代赢得先手，将继续重组非核心业务，所有产业去或留的调整将围绕此展开。

2006年2月，TCL集团内部架构进行了重大调整，集团原有的7个事业本部近日已全部撤销。

调整的目的是通过减少管理层，使管理架构更加扁平化，从而提高运作效率。

同时，在公司核心业务方面，从欧洲开始对整个销售网络渠道进行了调整，强调对市场的快速反应能力。

三、TCL国际化之路的启示（一）TCL最新年报据TCL集团最新公布的年报，2007年，TCL集团实现净利润3.96亿元，剔除可转换债券公允价值变动影响后，公司实现净利润3.10亿元，这是TCL自收购汤姆逊和阿尔卡特后，实行国际化经营三年来的首次赢利。

三年中，TCL通过不断的积累和摸索，建立了主导产业的全球业务架构；提高了产品自主技术创新能力；推进了以“鹰之重生”为主题的文化创新，重塑企业精神；优化了资产结构，提升了企业运作效率。

这些在国际化实践中获得的成效最终推动T CL扭亏为盈，实现了“赢在2007”的战略目标。

TCL势必克服国际化的暂时困难，重新走上增长和赢利之路，与曾经在国际化进程中经历过坎坷曲折的索尼、三星一样，TCL终将摸索开辟出一条适合自身国际化发展的新路。

（二）国际化业务架构初步形成2007年，TCL集团实现净利润3.96亿元，剔除可转换债券公允价值变动影响后，公司实现净利润3.10亿元，这是TCL自收购汤姆逊和阿尔卡特后，实行国际化经营三年来的首次赢利。

三年中，TCL通过不断的积累和摸索，建立了主导产业的全球业务架构；提高了产品自主技术创新能力；推进了以“鹰之重生”为主题的文化创新，重塑企业精神；优化了资产结构，提升了企业运作效率。

这些在国际化实践中获得的成效最终推动T CL扭亏为盈，实现了“赢在2007”的战略目标。

TCL势必克服国际化的暂时困难，重新走上增长和赢利之路，与曾经在国际化进程中经历过坎坷曲折的索尼、三星一样，TCL终将摸索开辟出一条适合自身国际化发展的新路。

从2005年开始，TCL国外业务收入超过国内业务收入，国际化企业架构初步形成。

而在此后的三年中，为了适应国际化的大环境，TCL在磨合的阵痛中重新定位自己的战略方向。

TCL出售电脑业务及低压电器业务，把多媒体和通讯作为公司的核心业务，并整合研发资源，通过定向增发募集资金投资液晶模组项目。

2007年底，TCL实施了集团产业重组，建立了多媒体、通讯、家电、部品四个产业集团以及房地产与投资和物流与服务两个第三产业业务群，这种“4＋2”的业务架构重组，优化了资源配置，使集团业务架构更为清晰。

经过三年的国际化整合，TCL彩电在中国、新兴市场、欧洲和北美的产业布局和渠道架构基本形成。

2007年，TCL彩电全球产量超过1500万台，TCL品牌彩电全球市场份额达5.8％，位居全球前五。

这种全球化的业务架构使得TCL有能力在彩电领域和全球领先企业展开竞争。

手机方面，2004年TCL并购阿尔卡特手机业务时，其手机海外销量仅有700万部。

2006，2007年，TCL通讯海外手机销量已经连续两年超过1000万部。

目前，TCL的手机产品主要在欧洲、拉美等市场销售，今年将发展北美市场，TCL 通讯的海外市场基础和全球产业布局也日趋完善。

（三）视创新为企业的DNA2007年，TCL赋予其品牌新的含义：The Creative Live -创意感动生活。

强调三力合一：品质力、设计力和营销力。

视创新为企业的DNA。

国际化道路就需要有国际化人才做支持，面对国际化遇到的挑战，TCL人力资源部门配合集团的国际化战略，制定了详尽的人才培养计划：将人才分门别类，应届毕业的大学生为雏鹰；海外人才为飞鹰；大批中层干部为精鹰；高管人才为雄鹰。

细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划对人才有针对性地培养，以适应国际化进程的需要。

对人才培养的重视不仅为TCL集团克服国际化道路上的困难，夺取国际化战役的胜利奠定了坚实的思想基础，注入了强劲的精神动力，更为TCL技术研发打下了扎实的基础，TCL的技术创新更是硕果累累。

过去三年，TCL年均研发投入19亿元，三年共申请专利919项，是TCL集团成立以来申请专利最多的时期。

整体来看，以TCL工业研究院为核心的关键技术研发平台和专利管理体制已经初步成形。

（四）资产结构改善品牌价值日增创新推动TCL国际化扩张步伐越来越猛。

TCL在欧洲市场上果断采用无边界集中的新业务模式显现积极效果。

TCL多媒体在欧洲的运营成本降低了3倍（从10%，削减到目前的3%）。

优化了供应链后，产品从工厂下线直接就发送到经销商手中，从而使TCL欧洲多媒体业务的中间库存率降低为零，同时产品退货率由原来的10%降低到目前的0.1%。

2007年，TCL资产结构持续优化，应收账款、存货周转天数持续下降，资产负债率从年初的78.74％下降到年末的72.65％，降幅6个百分点，TCL的资本结构和负债结构有明显改善。

最终推动了TCL在2007年全面扭亏为盈。

与资产结构改善相匹配，TCL的品牌价值也与日俱增。

TCL构建了以“品质力、设计力、营销力以及消费者洞察系统”为支撑的品牌管理体系，并赞助异军突起的中国女子网球队，抓住08奥运商机提升品牌。

在2007年，TCL品牌价值达401.36亿元人民币（54亿美元），这与韩国三星2000年的品牌价值相当（52亿美元）。

四、经验借鉴你认为TCL在国际化经营方面有哪些经验可以借鉴1．由于当时美国和欧洲对中国的彩电实施反倾销，对家电制造企业的跨国发展造成很大的障碍，因此通过单纯的产品外销是行不通的。

在这种情况下TCL选择收购重组汤姆逊公司，这对规避反倾销和专利费用困扰就有重要的作用。

2.TCL通讯收购与阿尔卡特合资的手机公司，使其成为自己的全资子公司，让阿尔卡特接收除欧洲区销售人员外的绝大部分法方人员，从而甩掉人力费用的“包袱”，并获得了完全的资源调配权。

3.针对国内市场急剧萎缩的市场销量，TCL采取了压缩渠道、裁减人员等措施。

4.对连续两年巨亏的TTE欧洲业务进行重大重组。

重组并不意味着退出欧洲市场，而是针对目前业务模式进行重新设计，来减少进一步损失。