国企人力资源管理制度的创新
国企人事制度改革有哪些
国企人事制度改革有哪些国企人事制度改革主要涉及以下几个方面：一、人事制度的优化升级：1. 引入竞争机制：取消传统的事业单位的编制制度，实行竞聘上岗制度，推行市场化竞争的招聘方式，吸引更多高素质人才进入国企。
2. 提高工资和福利待遇：根据市场经济的运行规律，合理确定国企员工的工资水平，增加绩效考核的比重，激发员工的积极性。
3. 建立职称评审制度：对国企员工的职称评定进行标准化、科学化，提高员工的专业素质和职业能力，推动人才的继续学习和成长。
二、人才流动的促进：1. 鼓励跨部门、跨行业、跨地区的人才流动：提供更多的机会和空间，允许员工在国企内部进行流动。
通过流动，可以提高员工的综合素质和广度，进一步优化组织结构和人力资源配置。
2. 优化创新创业环境：鼓励优秀人才创新创业，提供创新创业的平台和政策支持，吸引更多人才积极参与到国企改革发展中来。
三、激励机制的建立：1. 实行股权激励：通过股权激励，让员工获得企业发展的红利，提高员工对企业的认可和归属感。
2. 建立绩效考核和奖励制度：将员工的绩效考核与工资待遇和晋升机会挂钩，提高员工的积极性和工作效率。
3. 加大培训和晋升机会：建立健全的培训体系，为员工提供不断学习和进修的机会，同时为员工提供晋升的平台和机会，鼓励员工不断进取。
四、人力资源管理的专业化：1. 建立人力资源专业化机构：成立专职的人力资源管理机构，负责人才的招聘、培养、评价和激励工作，提高人力资源管理的科学化和专业化水平。
2. 加强人力资源信息化建设：通过信息化手段，实现对人力资源的全过程管理，提高管理效率和精确度。
3. 引进外部人力资源管理专业服务机构：通过向外部人力资源管理专业服务机构购买服务，提高人力资源管理的专业化水平，同时促进国企与市场的良性互动。
以上是国企人事制度改革的一些主要方面，通过改革可以进一步激发员工的积极性和创造力，提高人才的流动性和配置效率，推动国企的持续发展。
同时，也需要充分考虑国企的特点和实际情况，进行因地制宜的改革措施，确保改革的顺利进行。
新形势下国企人力资源管理的创新路径研究
下s uwj资究与时俱进、良性运行的人力资源管理体系是国有企业提升组织运行效率、保证高质量发展、获取核心竞争实力的关键因素。
在国有企业深化改革的新形势下,其内部管理职能、方式方法及模式等发生了全面调整，人力资源管理做为国企内部管理中不可或缺的组成部分，唯有契合时代发展脉搏、顾全大局、立足国企发展实际、聚焦国企管理现存问题，并结合新形势下国家对国企发展的新要求采取针对性、精准化措施不断提升人力资源管理质量、效率，才能充分发挥人力资源管理在战略引领、创新驱动方面的作用，进而为国企做大做强积蓄人才力量。
一、新形势下国企人力资源管理创新重要意义在国有企业深化改革、转型升级的新形势下，国企朝向市场化发展，获取竞争实力的关键由资金、资源、技术等逐渐转变为人才实力，主要原因在于人才是国企所有资源内具有主观能动性、具备思维模式的资源类型，人员高度凝聚、充分发挥自身主动性与创造力、在本职工作上恪尽职守、精益求精，可以促进国企科技创新、提质增效。
不仅如此，在高度信息化时代下，国企信息流、资金流、人才流“三流合一”，人才作为信息沟通主体在协同配合、主动创造上发挥着不可替代的作用。
由此可见，人力资源管理可以为国企转型升级提供充足动力，并且为国企的技术创新、现代化变革积蓄力量。
二、国有企业人力资源管理现存问题国企人力资源创新并非是对先进、前沿管理模式的照搬照抄，而是要立足国企发展实际、确立问题导向，逐步突破人力资源体系运行面临的困境，为此有必要分析国企人力资源管理现行问题。
（一）人力资源管理战略定位偏低就当前国企发展及经营实际情况来看，部分国企在实施人力资源管理时未能动态化考量其与国企发展战略之间的协同关系，存在人力资源管理战略定位偏低的问题：其一，尚未形成规范化、标准化、可动态调整优化的人力资源管理体系，受传统经营理念及管理观念的影响，部分国企人力资源管理尚未被提升至战略高度，人力资源管理体系中人员招聘、开发、利用等各个环节契合、依存程度偏低，可能诱发管理资源浪费、管理环节冗余等情况，难以将人力资源管理转化为国企发展战略的有效载体；其二，现行人力资源管理局限性、滞后性较大，单纯依靠人力资源管理部门实行的绩效考核、奖惩激励、人员培训、岗位配置等可能与国企人员发展实际需求、岗位需求脱节，既不利于发挥人力资源管理的激励、约束、引导职能，又会制约国有企业的可持续发展［1］。
新时代国企人力资源管理的创新途径
新时代国企人力资源管理的创新途径摘要：现如今在我国国企人力资源进行管理的过程中，依然存在着比较多的问题，这些问题的存在也限制了企业自身的持续发展，所以，本文分析了人力资源管理的创新，肯定了创新管理工作的重要意义，创建专业素质强、结构完善的人才队伍，提高国企竞争力。
关键词：国企；人力资源；管理创新；分析当前正处于一个全球经济转型的新时代，国有企业作为中国经济的重要组成部分，对推动我国社会主义建设具有重要意义。
习总书记在十九大报告中特别强调了要深化国有企业改革，培育具有全球竞争力的世界一流企业，这为新时代国有企业改革指明了方向。
企业核心竞争力取决于人才竞争力，这已经成为共识，人力资源管理作为企业发展中的核心环节，既是深化改革的对象，也是国有企业改革能否成功的核心。
国有企业人力资源管理必须在这场转型浪潮中进行自我变革，找准切入点，挖掘创新点，实现人力资源管理水平的全面提高，推动国有经济的健康发展。
一、国有企业人力资源管理现状在我国社会主义市场经济深化改革的过程中，国有企业的地位与作用显得尤为重要，国有企业应该发挥模范带头作用，实现自身的深化改革。
在新一轮的国有企业深入改革过程中，在“1+N”的顶层设计指导下，采取“地方+试点”模式的改革，已经进入全面实施阶段。
我国国有企业的深化改革已经经历了多个阶段，在不同的阶段分别取得了一定的效果，但是在人力资源管理方面，并没有得到有效的改革，很多的国有企业在人员管理、员工招聘、员工培训、薪酬管理以及干部的晋升制度等方面都沿用传统的管理模式，无法满足当前的形势发展。
十九大报告把对国有企业的深化改革列为重要工作，要求国有企业实现高质量发展，深化体制改革，培育一流的人才，等等。
因此，国有企业的深化改革迫在眉睫，只有切实的对人力资源管理进行深化改革，才能实现国有企业的深化改革。
二、国企人力资源管理创新需要解决的问题1.管理理念落后国有企业改革流于表面形式，归根结底是未能打破传统人事管理和行政指令管理理念的影响，人力资源管理权责关系不清，业务部门只有人力资源使用权，缺乏自主选择权，人力资源部门则是被动地传达、响应上级的指令和需求，导致“人力资源就是人力资源部的职能”这种错误理念普遍存在，人力资源变革势必无法在企业上下推行。
关于国企人力资源管理的制度缺陷及创新
关于国企人力资源管理的制度缺陷及创新国企是指由国家出资或控股的企业。
由于国企的特殊性质，其人力资源管理制度也存在一些缺陷。
为了适应市场经济的发展和提升企业竞争力，国企也进行了一系列创新。
1. 内部竞争机制不完善：国企普遍存在着缺乏有效的内部竞争机制。
在人员选拔、升迁和激励方面，往往还存在着权力寻租、关系亲和等问题，不够公平和公正。
2. 绩效评价体系不完善：国企的绩效评价体系往往过于注重经济指标和年度短期目标，忽视了员工的个人发展和长期能力提升。
这种评价体系容易导致员工过度追求短期利益，产生部门利益为先的问题。
3. 激励机制不健全：国企的激励机制相对滞后，往往过于注重待遇和福利的提高，而忽视了员工的工作环境、培训成长等方面的需求。
这种情况容易导致员工对工作的不积极性和工作热情的下降。
4. 培训与发展机制不完善：国企在人力资源培训与发展方面投入不足，缺乏有效的培训和发展机制。
这导致员工的专业能力和综合素质无法得到提升，影响了企业的创新和竞争力。
针对上述缺陷，国企人力资源管理的创新主要体现在以下几个方面：1. 引入市场机制：国企可以借鉴市场经济的思维方式，建立公平公正的内部竞争机制。
通过制定明确的选拔、评价和晋升标准，使员工的发展更依赖于个人能力的发挥，提高企业的整体竞争力。
2. 完善绩效评价体系：国企应建立多元化的绩效评价体系，包括关注短期目标的经济指标，也应注重员工的长期发展和个人成长目标。
要充分考虑员工的工作贡献和团队合作能力，以实现组织绩效和员工绩效的双赢。
3. 创新激励机制：国企应制定具有激励性的薪酬政策，从而激发员工的积极性和创造力。
除了经济激励外，还应注重员工的工作环境改善、培训机会提供等方面的激励，使员工能够更好地发挥自己的潜力。
国企人力资源管理制度的缺陷主要体现在内部竞争机制、绩效评价体系、激励机制和培训发展机制等方面。
为了适应市场经济的需求，国企应通过引入市场机制、完善绩效评价体系、创新激励机制和加强培训与发展等措施，不断完善人力资源管理，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
国企人力资源管理案例
案例名称：中国国企人力资源管理的变革与创新背景：中国的国有企业（国企）在经济改革开放以来扮演着重要的角色。
然而，由于其体制性质和管理体系相对落后，国企在人力资源管理方面面临着一系列的挑战和问题，包括人才流失、组织刚性、不透明性等。
为了适应市场经济的发展需求，中国国有企业开始积极改革和创新人力资源管理方式，以提高效率、吸引人才和增强核心竞争力。
过程：下面我们将以中国石油天然气集团公司（简称“中石油”）的人力资源管理变革案例为例，详细分析该过程。
1.问题识别与分析：中石油是中国最大的石油和天然气生产企业，但在面临国内外市场竞争加剧的情况下，其人力资源管理面临一系列的问题，如流程繁琐、行政化管理、职位刚性等。
这导致了企业运营效率低下、人才流失严重、创新能力不足等问题。
因此，中石油意识到亟需进行人力资源管理的变革与创新。
2.设定目标与策略规划：中石油制定了人力资源管理变革的目标，包括减少行政化管理、提高人才引进与培训机制、增强激励机制、优化组织结构等。
为了实现这些目标，中石油采取了一系列策略，如引进国际先进的人力资源管理理念和技术、加强内部沟通与协作、优化激励机制等。
3.引进先进的管理理念与技术：中石油从国际上引进了一些先进的人力资源管理理念和技术，在组织结构、绩效管理、薪酬激励等方面进行了诸多创新。
例如，中石油引入了现代企业制度，建立了市场化、法人化的经营机制，强调协作和创新。
此外，中石油还引进了绩效管理体系，以考核员工的工作绩效，激励优秀人才的表现。
4.加强内部沟通与协作：中石油为了加强内部沟通与协作，推进跨部门合作和信息共享，建立了多个机制和平台。
例如，中石油成立了人力资源管理部门，负责企业的人力资源规划、招聘培训、绩效评估等工作；另外，中石油还建立了员工交流和沟通平台，以提高员工对企业决策的认同感和参与度。
5.优化激励机制：中石油为了吸引和留住人才，改变了过去单一的薪酬制度，引入了绩效工资、期权激励等多元化的激励方式。
关于国企人力资源管理的制度缺陷及创新
关于国企人力资源管理的制度缺陷及创新随着经济的不断发展，国有企业在市场经济中扮演着重要的角色。
国有企业人力资源管理在实践中存在着诸多制度缺陷，这些缺陷不仅影响了企业的运营效率和员工的工作积极性，也给企业的发展带来了一系列问题。
对国有企业的人力资源管理制度进行创新是迫切需要解决的问题之一。
1. 制度僵化国有企业的人力资源管理制度在某种程度上呈现出一种僵化。
传统的管理模式大多是沿袭自计划经济时期，这些旧的管理制度对当今市场经济的需求不敏感，难以满足企业发展的需求。
员工在这样的制度环境中缺乏创新和活力，难以真正发挥出他们的潜力。
2. 缺乏激励机制国有企业的人力资源管理制度中普遍缺乏有效的激励机制。
在传统的管理模式下，员工的工资和职业晋升主要由政策和规定所决定，缺乏针对个体业绩和能力的激励措施。
这导致了员工的积极性不足，缺乏主动性和创造性，进而影响了企业的发展。
3. 非理性的用人方式国有企业的用人方式往往是非理性的，以政策和关系为主导，忽视了员工的能力和潜力。
很多企业在招聘和晋升的过程中更加看重个人的政治面貌和关系网络，而忽视了对员工能力和素质的考量。
这导致了企业人才队伍的质量无法得到保障，也制约了企业的发展。
4. 培训机制不健全国有企业的培训机制相对薄弱，企业对员工的培训投入不足。
在市场竞争激烈的环境下，企业需要具备高素质的员工队伍来适应激烈的市场竞争，而培训是提高员工素质的重要手段。
由于培训投入的不足，导致了员工技能和素质的跟不上市场的需求，也制约了企业的发展。
二、对国有企业人力资源管理制度的创新1. 建立灵活的用人机制对于国有企业的用人机制，需要更加注重员工的能力和潜力，建立起一套以能力和业绩为主导的用人机制。
在招聘、晋升和绩效考核的过程中，要以员工的能力、业绩和贡献为主要标准，更加注重员工的潜力和发展空间，为员工提供更多的发展机会。
2. 完善激励机制国有企业需要进一步完善激励机制，建立契合企业发展和员工价值实现的激励机制。
国企人力资源管理制度的创新
国企人力资源管理制度的创新随着国企改革的深入推进，人力资源管理也在不断进行创新。
以下是关于国企人力资源管理制度的创新的一些措施。
一、员工招聘与选拔国企在招聘员工方面，应该以择优录用为原则，重点考虑人才的综合素质和业务能力。
在选拔人才方面，需要制定科学的选拔机制，采取多种方式，比如面试、笔试、实操等方法，全面考察应聘者的综合素质和业务能力。
同时，国企应该关注社会上各种人才的网站和平台，积极宣传企业的优势和吸引力，吸引更多的人才加入国企。
二、员工培养与发展为了适应时代发展的要求，国企需要注重员工的培训和发展，依据不同岗位和职务的需求，制定出不同的培训方案。
在培养中，国企应该采取多种形式的培训方式，如现场培训、远程培训、研讨会等方法，以更好地让员工学习并掌握新知识、新技能。
对于优秀的员工，国企应该制定出能激励他们的晋升或者晋级政策，以提升员工的积极性和参与度。
三、员工激励机制国企员工激励机制的设计是非常重要的，合适的激励能够让员工更加努力地工作，从而提高企业的工作效率。
国企应该基于员工工作量和业绩，制定出相应的奖励方案和机制，高水平的奖励将激励员工在工作中付出更多的努力。
此外，国企也需要在员工福利方面做出适当的支付，以保证员工生活水平的提高。
四、员工福利政策为了更好地保护和关心员工的生活和工作，国企应该制定出合适的员工福利政策。
这种政策不仅包括薪资福利，也包括生活保障、科研补助等方面。
国企应该注重员工福利的调查和了解，做到对员工的需求有更深入的理解和掌握。
当有足够的员工福利政策时，员工也会对公司更加忠诚，并充满热情地贡献自己的一份力量。
五、企业文化建设企业文化的建设是国企管理的基石之一，这种文化不仅包括公司愿景和理念，也包括员工之间合作的方式和公司建设的规范。
一个好的企业文化能够塑造出更优秀的企业形象，也能够促进较好的员工满意度和忠诚度。
另一方面，文化氛围的不足也会在工作中制造出许多问题，以此来产生不必要的误工和浪费。
改进和创新人力资源管理 提高国企竞争能力
眼睛 向内， 充分挖 掘有身潜力， 劳 动 力 配 备 目趋 合 理 。 但 随 着 计 划 经 济 向市 场 经 济 的 过 渡 ， 人 力 资源 管 理 存 在 的 问 题 日渐 显现 出
２ ． 强化和 改进考核 办法， 充分发挥 奖金 的激 励作用。 要充分
发挥奖 金的 激励作用 ， 目前 国 有 企 业 必 须 打 破 内部 的 僵 化 稳 定 状态， 激 发 员工 的 工作 热 情 。 奖 金 是 我 厂 薪 酬 中主 要 的 不 固 定 部 分， 如 何 运 用 好 充 分发 挥 奖 金 的 激 励 作 用 ， 是 人 力 资 源 管 理 的 一 个重要内容， 故 此 必 须 要 建 立一 个 合 理 、 科学的考评方案 ， 考 评 要公平、 公正、 公开。 我们要改进和创新奖金分配的办法 ， 可 根 据 生 产 任 务和 产 品 质 量 要 求 ， 在 同 一种 岗 位 中 设 定 一 个 基 本 奖 ， 即 完成 生产任务的６ ０ ％， 得奖金总额的４ ０ ％。 另外的６ ０ ％奖 金 各 个 班组互相竞争， 按产量和产品质量拿奖金。 这 样 在 完 成 生 产 任 务 的前提下， 既 保 证 了 职 工 获 得 一 个基 本 奖 金 ， 同 时 又鼓 励 了多劳 多得。 既 有 稳定 又 有 差距 ， 即 体 现 了人 文 理 念 又有 竞争 ， 使 职 工面 貌焕然一新， 又 使得 产 量 和产 品 质 量 都 有 了较 大的 提 高 。
来， 已影 响 到 国企 自身能 力 的 发挥 和 市 场竞 争 能 力 的提 高 。
１ ． 人 员流 入 的控 制 使 人 力资 源 队 伍 结 构 不 尽 合 理 。 特 殊 钢
厂曾拥有过辉煌 ， 从我 国制 造 的 第 一 杆 枪 、 第一门大炮 、 到 神 州 火箭都 曾使 用特钢 的钢 材， 特 钢 不仅是本 钢的骄 傲 ， 也 是 本 溪
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国企人力资源管理制度的创新作者：张雅菲来源：《管理观察》2019年第29期摘要：随着经济的不断发展，我国市场经济模式也发生了相应的改变。
原有经济模式下的国企人力资源管理面临着严峻的挑战，实行国企人力资源管理制度的创新，是当前国企发展中非常重要的举措。
本文主要分析了国企人力资源管理的现状，并提出几点创新的措施。
关键词：国企;人力资源管理;制度;创新中图分类号：F27G.1 文献标识码：A改革开放之前，国有企业采用的大多是定向人才培养方式。
这种方式比较直接，大学生毕业之后根据所学的专业分配到相应的企业中去，人员相对比较稳定，在企业中能够一直干到退休。
采用这种用人方式，企业的人员流失率较低，在管理模式上也比较单一，却并不适合企业的长远发展。
改革开放之后，尽管大部分企业已经逐渐开始认识到人力资源管理的重要性，但其整体发展水平仍是比较低的。
企业的人力资源管理大多只涉及人才招聘和培养两个方面，其他的则涉及较少。
尤其在我国加入到WTO之后，人力资源管理的滞后已经严重影响了企业的发展。
在当前深化改革的重要阶段，国企在人力资源管理上仍存在一定的问题，对企业的发展产生了一定的阻碍，为此，对国企人力资源管理制度进行创新是非常有必要的。
1 国企人力资源管理的现状1.1 管理水平不高，人才引进力.式落后由于一直以来国有企业的人才引进方式尚未完全市場化，特别是早期施行分配制的一部分人员还留在企业中，导致国企的中高层管理人员管理思想未能较好与市场接轨，缺乏先进的人力资源管理知识和经验。
因国有企业发展较稳定，人员淘汰率低，使得企业人才流动不足，国企的发展不能真正按照卖际需求引进人才，整体人员的认知能力和创新能力都很难得到有效的提升，人才引进方式的滞后性严重影响了企业的发展[1]。
1.2 重视程度不够，缺乏人力资源管理制度部分国有企业不重视人力资源管理，没有完善的人力资源管理制度。
大多数企业将人力资源管理和综合行政管理整合为一个部门，仅将人力资源作为一项工作、看作综合管理的一小部分;将对人的管理局限在薪酬、档案、福利、考勤上，没有将人视作企业的一项重要资源进行合理配置和精心培育。
这样对国有企业的人力资源管理，以至企业发展都是非常不利的[2]。
1.3 人才制度不完善，用人机制落后虽然国家近年陆续出台《深化人才发展体制机制改革的意见》等文件，但各地有的还缺乏有针对性的促进企业人才发展的具体实施办法，很多国有企业在实施人才工作纲要、规定、条例等方面滞后，企业主管部门也缺少针对性、配套性人才管理制度;许多国有企业吸引人才、使用人才、培养人才、留住人才的机制还停留在表面上，用人机制不灵活，企业固有的“论资排辈”“能上不能下”“能进不能出”等问题尚未得到根本解决，使许多新进国企的优秀人才长期难以得到信任与重用。
1.4 人力资源开发力度不够人才的培养对企业的长期发展以及竞争力的强弱起着决定性的作用。
尤其是知识经济时代，国有企业同样需要参与市场竞争，企业员工都需要不断提升自身的知识能力。
只有加强企业人员的培养和技术的创新，才能给企业带来新的发展机遇，促进企业的长远发展。
但当前很多国企都没有认识到这一问题的重要性，对员工没有系统的培训计划，没有建立鼓励员工创新学习的激励制度，更没有进行继续教育的资金投入和支持。
人都会选择提升自我发展的企业[3]，因此对企业来说，加强人力资源的开发，制定完善的员工培养制度是非常重要的。
1.5 绩效管理不完善绩效管理是人力资源管理的核心部分。
当前国企并没有完善的绩效管理制度，绩效管理存在很多不合理的地方，造成工作人员积极性较差，从而造成企业的人才流失。
国企的绩效管理不完善主要体现在以下几个方面。
一是缺乏科学的绩效指标体系。
国企中的绩效指标不完善、不全面，绩效考核的内容过于粗泛，没有结合具体的工作岗位，难以激发员工的工作积极性。
考核指标缺乏准确性，在考核过程中会掺杂很多人为因素，从而影响到绩效考评的结果。
二是缺乏系统的管理思想，绩效管理必须要和企业的战略目标相结合，由于国企的特殊性，大部分国企的绩效管理更侧重于事后评价，违背了绩效管理的初衷，难以实现绩效管理的目的。
而且部分国企并不重视绩效管理的发展，没有形成系统化的绩效管理体系，缺乏对绩效管理的正确认识。
三是缺乏有效监督和反馈机制。
在绩效管理中监督和反馈将直接影响绩效管理的效果，对于企业来说，不能仅关注考核，还要重视员工的意见和看法，让员工充分认识到绩效管理的重要性，并充分发挥自身职能，加强对绩效管理的监督和反馈，确保绩效管理的效果。
2 国企人力资源管理制度创新措施当前国有企业正处于全面深化改革阶段，这也是国企真正走向现代公司治理的一个转折点。
而国企的人力资源管理机制、制度并不符合现代公司治理要求，不能适应市场竞争的要求，不利于人才的整合和合理流动。
现在体制障碍已经解决了，但是人才的瓶颈、软实力的瓶颈要靠企业以主动变革的智慧和勇气去进行创新突破，要从过去人事行政化走向人才的市场化。
国有企业在人力资源机制制度上要有主动变革意识，要从要政策等政策转向大胆创新实践、系统突破。
从被动改革到主动改革，谁主动谁就有可能在这轮改革中走到前列。
2.1 现代公司治理的人力资源机制创新国有企业进行全面深化改革，要求国企要建立完善的现代公司治理制度，从领导层、高层管理者的角度来进行创新变革。
比如建立董事会、建立经营管理团队的选拔机制、评价机制、激励机制和约束机制，根据现代公司治理的要求构建职业经理人队伍。
职业经理人队伍不光指的是经营管理，其实董事长在某些意义上也是职业经理人，它只是国有资产的一个代表[4]。
国有企业体制机制创新最基本的是要激活人的价值，从人力资源职能对象来讲，不仅需要提升干部的领导力，还需要加强基层员工的活力。
领导干部的创新需要使领导干部真正走向职业经理人队伍，进一步提升领导干部的领导能力。
基层员工要转变自己的身份，打破铁饭碗的意识。
此外，还要进一步完善评价机制、竞争淘汰机制、约束机制、激励机制、人才配置与再配置机制等，进一步使国有企业人力资源职能朝着市场化的方向发展。
2.2 绩效管理创新绩效管理是人力资源管理中非常关键的一个部分。
国企需要改进绩效管理策略，以战略绩效目标来构建企业的人力资源体系，站在战略和变革的角度去进行人力资源体系重构和管控[5] 。
依据战略绩效目标来决定人力资源部该做些什么。
进行绩效管理创新可以从以下几个方面入手，一是建立完善的绩效管理体系，打破薪酬分配的“大锅饭”现象，实现薪酬管理的“三统一、三挂钩、三倾斜”，明确薪酬与业绩等相关经济指标的联动规则。
二是建立健全职级体系，完善人才流动和晋升渠道，建立“上有专家池，下有人才库，发展有通道，晋升有依据”的职业发展体系。
三是实行绩效和业绩挂钩，降低不合理的人力成本，实行业绩导向制，对做出突出贡献的员工要给予相应的物质奖励，杜绝“多干少干一个样”的情况。
2.3 改革用人机制中共中央、国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》，为国有企业的改革指明了方向，根据中央深化改革的要求，需要建立健全现代企业制度，推进干部能上能下，员工能进能出，收入能升能降的三项制度改革。
因此，企业需要改革用人机制，适应市场的发展需求。
用人机制的改革主要体现在以下几点，一是以绩效和能力为导向，按照市场机制选人用人，严把质量关，为企业引进适应企业发展的人才，对于不符合企业发展的员工要及时淘汰，提升员工的整体素质。
二是要加强领导队伍的领导能力。
在新的經济发展时期对国有企业家也提出了更高的要求，国有企业家必须要适应新的角色和使命，具备新的领导能力。
如今全球化趋势越来越明显，国企也将逐渐与国际接轨，因此，领导者的领导力是非常重要的，要求领导者具有全球眼光和沟通能力。
三是注重人才的培养和使用，将内部选用与外部择优聘用人才有机结合，使人才能够积极的融入到企业中去，实现人尽其用[6]。
2.4 创新激励机制企业需要根据自身的经营情况，建立系统的、综合的激励机制。
首先，要综合运用多种激励方法，完善薪酬激励制度，通过物质和精神激励相结合的方式，最大限度地调动员工的工作积极性，激发员工的工作热情和创造力。
其次，要注意激励的差别化，对于不同岗位的员工要采取不同的激励方式。
对于管理岗位要重点实施薪酬激励、晋升激励和授权激励。
对于基层操作员工要重点实行薪酬激励、目标激励、参与激励、荣誉激励和危机激励。
对于技术岗位员工可以实行薪酬、培训等激励。
最后，要引入末位淘汰，实现奖惩并用，通过末位淘汰来对员工进行有效的激励，对于排名靠后的员工，进行调岗、降职甚至辞退，以此来提升员工的紧迫感和危机感，让员工积极的参与到工作中，进一步提升工作效率和工作质量，推动组织的整体进步。
参考文献：[1]孟亚莎.浅谈国企人力资源培训创新途径及开发策略[J].经营管理者，2017（04）：178.[2]张瑜.国企人力资源管理中的问题与改革思路[J].人力资源管理，2017（10）：114-115.[3]张小鑫，井维民.新形势下国企人力资源管理的问题和解决对策研讨[J].中国管理信息化，2017，20（7）：85-86.[4]孙小玲.国企人力资源管理的制度缺陷及其创新[J].现代经济信息，2017（12）：104-104.[5]聂晓敏.国企人力资源管理中的绩效考核问题与革新建议探析[J].人才资源开发，2017（8）：252-253.[6]虞兆峰，吕鑫，周冰.国企人力资源管理基本问题探索一一中国人寿集团总部人力资源管理改革与创新实践（下）[J].中国保险，2017（1）：55-60.。