人力资源问题诊断思路
人力资源管理诊断思路分析(doc 47页)
CAE人力资源管理诊断报告（节选）CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。
第一节综述一．思路综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。
二．主要内容T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。
总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需要。
CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理。
但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。
T公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。
由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。
T公司进一司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。
第二节规划与招聘诊断一．思路CAE从行为、结果两个方面去寻找T公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。
人力资源管理诊断实施方案
附件1人力资源管理诊断要点一、人力资源政策和人力资源组织诊断。
其诊断要点为：1.企业有无明确的人力资源方针、政策；2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模；3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；4.人力资源管理制度是否健全；5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。
二、人力资源考核诊断。
人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：1.有无完整的考核制度和严格的考核规程；2.人力资源记录是否完整、实事求是；3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。
三、人才教育培训诊断。
其诊断要点为：1.人才培训是否在职务分析基础上进行；2.人才培训是否与能力开发有机结合；3.人才培训的重要作用是否被重视；4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。
四、工资诊断。
工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定；②工资总额是否反映员工意愿；③是否考虑了人工费用的支付能力限度。
2.工资体系诊断：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致；②是否能吸引人才、调动员工积极性；③存在的问题。
3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构；②工资奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。
五、人员调配、任用诊断。
其诊断要点为：1.人员任用是否有计划依职务要求进行；2.对新进员工如何管理、评价；3.能否做到因事择人，人适其职；4.对能力不适者如何处置；5.是否实行能力晋升制度。
六、人际关系诊断。
其诊断要点为：1.企业经营目标是否得到员工支持；2.是否经常进行员工意见调查；3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；4.员工参与管理状况如何。
附件2数据采集和分析方法（一）数据收集数据收集方法主要有：内部访谈、问卷调查、观察等。
人力资源诊断的方法
人力资源诊断的方法一、背景介绍人力资源诊断是指对一个组织的人力资源现状进行系统、全面、深入的分析与评估，为组织提供精确的数据和信息，从而为制定有效的人力资源管理策略和措施提供决策依据。
本文将介绍三种常用的人力资源诊断方法，帮助企业更好地了解和应对人力资源管理方面的问题。
二、员工满意度调查1. 调查目的员工满意度调查是用来了解员工对组织的管理满意程度，包括工作环境、薪酬福利、职业发展等方面的满意度。
通过调查，可以了解员工对组织的评价、痛点和需求，为后续改进措施提供依据。
2. 调查方法可以使用问卷调查的方法进行员工满意度调查。
问卷可以包括开放式问题和封闭式问题，以便员工有更大的表达空间。
同时，应该保证调查的匿名性，让员工更愿意真实地表达自己的看法和感受。
3. 数据分析和改进措施通过对调查数据进行分析，可获得员工对不同方面满意度的评分和排序。
可以通过对比不同部门、不同岗位员工的满意度差异，找出存在的问题和痛点。
然后，制定相应的改进措施，以提升员工满意度和整体组织绩效。
三、组织文化评估1. 评估目的组织文化评估是评估和了解组织的核心价值观、信念和行为模式。
它可以帮助组织了解自身的文化现状，并对现有文化进行分析和评价，从而为组织改进、融合和变革提供依据。
2. 评估方法可以使用定性和定量相结合的方法进行组织文化评估。
定性方法包括访谈、观察、案例研究等，通过收集员工的意见和行为反馈来了解组织的文化特点。
定量方法可以通过问卷调查等方式，对员工进行文化价值观的评估和排名，以便得出更具客观性的结论。
3. 数据分析和调整通过对评估数据的分析，可以了解组织文化的优势和不足，并找出需要改进的方面。
可以通过设立文化建设目标，制定相应的培训计划和文化引导措施，以促进组织文化的优化和提升。
四、人力资源绩效评估1. 评估目的人力资源绩效评估是对人力资源管理活动效果的评估和改进。
通过评估，可以了解各项人力资源管理措施的有效性，找出问题和瓶颈，为提升绩效和效率提供依据。
人力资源管理诊断报告及建议
人员流动率
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注：红线是行业标杆参考值，0~5%为良好，5~8%为中等，8~12%为偏高，12%或以上为极差。
数据分析
01
02
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四、人力资源绩效现状
目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。
六、人力资源培训与发展现状
培训意识较淡薄
通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强，认为繁忙的工作就已经够累了，再加上培训岂不是更累，是徒劳。认为培训一定是非常正规的上课，其实不然，培训是多种方法或工具的结合，一个早会，一个会议，一次训话都是培训，培训要做到随时、随地、随人的培训，只有这样培训才有实际意义。另有些人认为培训只是投入，没有产出，其实培训的收益是需要时间的，是受多种因素作用的，但培训一定是有用的。培训的真正意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度，帮助企业解决员工的多种问题，很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错，如联想、海尔，国外的IBM、麦当劳等。
康体组（缺）
人资主管（发展空缺）
行政主管（1）
人力资源经理（1）
培训组（1兼）
网管（1）
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人力资源部人员配置表
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三、建立人力资源管理系列制度
人力资源管理制度包括： 1、招聘录用管理制度 2、人事异动管理制度 3、绩效管理制度 4、薪酬管理制度 5、培训管理制度 6、员工关系运作程序 7、内部沟通程序 8、员工手册 9、厂证管理制度 10、其它
七、企业发展较快，没有形成特色文化
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企业文化在HR中的地位
企业文化
岗位标准、职务规范
【精品】公司人力资源工作分析诊断问题及建议汇报
公司人力资源工作分析诊断问题及建议汇报公司人力资源工作分析诊断问题及建议汇报公司人力资源工作分析诊断问题及建议汇报提要：由于业绩、薪酬等因素影响，6-8月离职员工总数达到40余人。
大浪淘沙始到金，在公司经营业绩低潮期，也许正是提升内部建设、梳理管理流程更多精品：客服公司人力资源工作分析诊断问题及建议汇报历时约2个月，对管理部、销售部、工程部、财务部和采购部40余岗位相关人员进行了工作分析，按“本人填写—管理部汇总初审—员工约谈核实——修改确定”流程进行，已基本完成，现就发现的问题及建议汇报如下：一、管理问题1、办公桌尽量以T-形布局，部门长与部门一起办公，提高沟通效率。
2、发现销售部、工程部都存在有岗位工作量不饱和的现象。
3、由于业绩、薪酬等因素影响，6-8月离职员工总数达到40余人。
大浪淘沙始到金，在公司经营业绩低潮期，也许正是提升内部建设、梳理管理流程、磨炼人才队伍的好时机。
目前公司3年以上老员工比例达%约83人，这部分忠诚度高的员工已经适应公司企业文化，部分人存在观念保守、知识陈旧的情况，如果能够自我突破或通过轮岗等方式提升能力，将成为公司发展的中坚力量，所以需要挖掘老员工潜力。
4、公司主要赢利业务有“整机销售+机加工外协业务+零部件销售”，好比带动公司发展的三驾马车。
在目前第一驾马车“整机销售”市场低迷情况下，其他2架马车就要跑起来，拉动公司GDP。
所以有组织架构调整构想：建立大部制，正副职人力配置。
①销售+工程整合，将零部件销售归入工程，享受销售提成机制。
如果能够调动售后工程师兼销售，相当于公司一下增加了20多名销售人员，比我们单纯增加销售部员工效果可能更好。
具体操作可效仿汽车4S店的售后模式：集整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）四位一体，如果我们将10多年积累的客户通过4S店销售模式过一遍，或许还有巨大的市场潜力可挖，且比开发新客户容易且成本低。
人力资源存在的问题、提高的原则和几点思路
人力资源存在的问题、提高的原则和几点思路一、人力资源存在的问题人力资源规划不足：许多企业在人力资源规划方面缺乏长期战略，导致人力资源配置不合理，不能满足企业发展的需要。
招聘与选拔体系不完善：一些企业在招聘和选拔过程中缺乏科学的方法和标准，导致招聘效率低下，选拔结果不尽如人意。
培训与发展体系不健全：许多企业缺乏完善的培训与发展体系，员工缺乏必要的培训和发展机会，导致员工能力提升缓慢，无法适应企业发展的需要。
绩效管理不科学：一些企业的绩效管理存在主观性、片面性等问题，导致绩效评价结果不准确，不能有效激励员工，也无法为企业决策提供科学依据。
薪酬福利制度不合理：一些企业的薪酬福利制度不合理，无法激励员工积极工作，也无法吸引和留住优秀人才。
二、提高人力资源管理的原则以人为本：企业应将员工视为最重要的资源，关注员工的需求和发展，建立以人为本的人力资源管理理念。
战略导向：企业应将人力资源管理与企业战略相结合，制定符合企业战略的人力资源规划，确保人力资源配置合理、高效。
科学管理：企业应采用科学的管理方法和手段，建立完善的招聘、选拔、培训、绩效、薪酬福利等体系，提高人力资源管理的效率和效果。
激励约束并重：企业应建立激励和约束相结合的机制，既激发员工的积极性和创造力，又确保员工的行为符合企业的规范和要求。
持续改进：企业应不断反思和改进人力资源管理的方法和手段，适应企业发展的需要和员工的需求变化。
三、几点思路制定科学的人力资源规划：企业应根据发展战略和业务需求，制定科学的人力资源规划，明确未来一段时间内的人力资源需求和配置方案。
完善招聘与选拔体系：企业应建立科学的招聘与选拔体系，采用多种渠道和方法进行招聘，确保选拔结果客观、公正、有效。
加强员工培训与发展：企业应重视员工的培训和发展工作，建立完善的培训与发展体系，为员工提供个性化的培训和发展机会，促进员工能力的提升和职业生涯的发展。
建立科学的绩效管理体系：企业应建立科学的绩效管理体系，明确绩效评价标准和流程，确保绩效评价结果客观、准确、公正。
人力资源报告分析思路
人力资源报告分析思路第一篇：人力资源报告分析思路一、分析公司现有的组织架构1、公司现在的组织架构是否合理；现有的组织架构的优势以及劣势（是什么原因决定了现在的组织架构）；2、公司的组织架构是否可以进行更优配置；3、思考劳动密集型/生产型企业是否可以实行人力资源管理；现有的管理模式有什么不足；（今天上班一天，感现有的人事管理模式并不是人力资源，而是基本的人事管理模式）。
4、如果在本企业施行人力资源模式会有什么好处？难点与要点是什么？对企业生产效率及利润有无大范围影响）。
二、进行人力资源效率指标的分析主要指标：人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入。
对以上指标进行内部与外部的对比分析。
三、进行人力资源结构分析1、岗位结构2、年龄结构3、工龄结构4、学历结构5、进行组合分析，以图表形式直观的看出现在团队的优势力量，为以后的招聘配置提供第一手直观的依据。
（如：岗位-学历分析，岗位-年龄分析等）。
四、人员流动情况分析进行学历对比，年龄对比，在职时间对比等分析。
更加直观找出易离职人群，加强防范或者解决问题。
五、据以上图表分析问题，表现出目前存在的问题，提出解决方案1、人力资源管理方面：招聘、入职管理、培训、绩效考核、薪酬福利等。
2、员工思想动态方面：信息沟通、制度管理、车间/部门管理方面、薪酬福利方面等。
第二篇：人力资源分析报告2015人力资源分析报告为了更好地完善公司的人事制度改革，为公司走向规范化、科学化管理之路提供依据，完善管理体制及调动员工积极性。
通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。
本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。
第一部分：人力资源状况综述公司的人力资源现状:根据公司前期提供的人员情况分析，公司现有员工XXX人，其中，公司机关XX人，男，XX人，女,XX人，取得专业技术职称的有XX人，大专以上文化程度XX人；物流配送公司XX人，男，XX人，女,XX人，取得专业技术职称的有XX人，大专以上文化程度XX人。
人力资源管理诊断的三个层面
人力资源管理诊断的三个层面第一篇：人力资源管理诊断的三个层面人力资源管理诊断的三个层面人力资源作为企业的第一资源，其管理好坏将直接影响到企业的经营业绩，因而进行人力资源管理诊断，了解人力资源管理状况，并提出相应的改进措施，对于提升企业的管理水平具有非常重要的作用。
本文主要针对人力资源管理诊断的主要内容进行分析，为企业进行人力资源管理诊断提供一个参考思路。
企业人力资源管理诊断一般应包含三个层面：人力资源层面、人力资源管理层面和人力资源效率层面，以下将对这三个层面的诊断内容和诊断方法进行介绍。
首先是人力资源层面的诊断，主要是针对人力资源现状进行分析，具体可从数量、流动性与结构方面进行统计分析：一、人力资源数量分析针对人力资源最基本的分析，主要是统计期内（一般为经营年度），期初人数、期末人数与平均人数。
期初人数一般是统计期初人数，期末人数为统计期末人数，平均人数的计算可分为：月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：=（月初人数+月末人数）÷2>>季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3>>年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 >>二、人力资源流动性分析主要的分析指标有人力资源流动率、人力资源离职率等。
1. 人力资源流动率是指统计期内流动（流入、流出）人数占总人数的比例。
重点考察员工稳定性，由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。
若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。
若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。
但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。
流动率的计算公式是：流动率=（报告期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数>>2. 人力资源离职率指统计期内离职总人数与统计期平均人数的比例。
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人力资源问题诊断思路
一、从银行的发展战略角度看人力资源管理
人力资源管理是在贯彻和执行公司发展战略和组织目标的基础上，通过建立科学、系统、规范的人力资源体系并有效实施而实现的，目前本行的人力资源管理是没有战略指导的，其本身不科学、不系统、不规范
由于战略和组织目标不明确，造成本行人力资源无法系统规划；也就是说，本行尚没有明晰的未来人力资源规划
二、从宏观经济环境看人力资源管理
新的经济发展形势、加入WTO以后的银行业竞争形势、中国国有四大银行的改革都从不同的方面促使本行要认清形势，尽快加强人力资源管理，提升管理水平
三、从组织结构上看人力资源管理
从组织结构来看，本行还没有把人力资源作为人力资本进行经营和管理
现代人力资源管理要求企业建立以“人”为中心的管理模式
而本行由于人力资源管理职能缺位，导致人力资源管理的效用不能充分发挥
四、从人力资源管理与各管理系统的关系看
考核：结合不完善
与精神激励关联较少
企业文化没有很好的融入人力资源管理工作中
晋升通道单一
没有较好的员工职业生涯规划，限制了员工的发展
考核体系、考核指标难以适应新的工作形势，需要进行调整
薪酬的激励因素由于没有直接的一次分配到一线营销人员，其激励作用降低
员工的个人目标与组织的总体目标没有能够很好的结合起来。