【经典案例】企业组织结构设计案例及分析(精品文档)
组织结构设计案例
组织结构设计案例一、引言组织结构是指组织中各个部门、岗位和个人之间的关系和职责划分，是组织运作的基础。
本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。
二、背景介绍某虚拟公司是一家创新型科技企业，专注于开辟和销售智能家居产品。
公司成立于2022年，目前已发展成为行业内的率先企业。
由于业务的不断扩张和组织规模的增大，公司决定进行组织结构的重新设计，以适应未来的发展需求。
三、组织结构设计原则1. 适应业务需求：组织结构应能够支持公司的战略目标和业务需求，确保各部门之间的协作和协调。
2. 简洁明确：组织结构应尽量简化，避免过多的层级和冗余的职能，使决策流程更加高效。
3. 灵便性：组织结构应具备一定的灵便性，能够适应市场环境和业务变化，方便调整和优化。
4. 员工发展：组织结构应为员工提供良好的晋升和发展机会，激励员工的积极性和创造力。
四、组织结构设计方案1. 高层管理团队高层管理团队由董事长、总经理和各部门负责人组成，负责制定公司战略和决策重大事项。
高层管理团队直接向董事会汇报工作。
2. 业务部门（1）研发部门：负责产品的研发和创新，包括硬件和软件开辟团队。
（2）市场部门：负责市场调研、产品推广和销售策略的制定。
（3）运营部门：负责产品生产、供应链管理和物流配送。
（4）客户服务部门：负责售后服务和客户关系维护。
3. 支持部门（1）人力资源部门：负责员工招聘、培训和绩效管理。
（2）财务部门：负责财务管理、预算控制和财务报告。
（3）行政部门：负责公司行政事务和办公环境管理。
五、组织结构实施计划1. 制定详细的实施计划，明确各部门的职责和工作流程。
2. 与员工进行沟通和培训，确保他们理解和接受新的组织结构。
3. 逐步实施组织结构调整，避免对业务运营造成过大的影响。
4. 定期评估和调整组织结构，根据实际情况进行优化和改进。
六、预期效果通过重新设计组织结构，某虚拟公司预期实现以下效果：1. 提高决策效率和执行力，加快产品研发和上市速度。
组织结构案例分析
组织结构案例分析利民公司组织结构案例分析案例的分析提示：1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。
具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
组织结构稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
适应于这样小型简单的企业。
4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的“集权式”管理。
这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。
5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构。
克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。
但是如何处理好家庭成员与普通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。
案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。
案例分析(组织结构)
案例分析（组织结构）案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。
1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。
产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。
1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
1997年初，公司又推出了家家2号产品。
家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。
1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。
其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。
随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。
很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。
企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。
基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。
本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。
客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。
华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。
——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。
主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。
Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。
目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。
华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。
1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。
组织结构设计案例
组织结构设计案例一、引言组织结构是一个组织内部各个部门、岗位和人员之间关系的框架，它决定了信息流、决策层次和权力分配等方面的规则和原则。
一个合理的组织结构可以提高组织的效率、协调各部门之间的工作、优化资源配置，并为组织的发展提供有力的支持。
本文将以某虚拟公司为例，介绍其组织结构设计案例。
二、公司背景某虚拟公司是一家创新型科技公司，主要从事软件开发和互联网服务。
公司成立于2010年，总部位于某国的科技中心城市。
目前，公司拥有500名员工，分为研发部门、市场部门、销售部门和行政部门等多个部门。
三、组织结构设计方案1. 部门划分根据公司的业务特点和需求，将公司划分为以下几个部门：- 研发部门：负责软件开发和技术研究，包括前端开发、后端开发和测试等子部门。
- 市场部门：负责市场调研、产品定位和市场推广等工作，包括市场调研组、产品策划组和市场推广组等子部门。
- 销售部门：负责产品销售和客户关系管理，包括销售团队和客户服务团队等子部门。
- 行政部门：负责公司的行政事务和人力资源管理，包括人力资源组、行政事务组和财务组等子部门。
2. 职位设置在每个部门中，设立不同的职位以适应工作的需求和层级关系。
以研发部门为例，设置以下职位：- 技术总监：负责整个研发部门的技术方向和战略规划。
- 项目经理：负责项目的管理和协调，确保项目按时交付和质量达标。
- 前端工程师：负责前端开发工作，包括界面设计和用户体验优化。
- 后端工程师：负责后端开发工作，包括数据库设计和服务器端编程。
- 测试工程师：负责软件的测试和质量控制，确保产品的稳定性和可靠性。
3. 权力分配在组织结构中，权力的分配是非常重要的。
在某虚拟公司的组织结构设计中，权力分配如下：- 部门负责人：每个部门设立一个负责人，负责部门的日常管理和决策。
- 高级管理层：包括公司的高级管理人员，负责整个公司的战略规划和重大决策。
- 职位上下级关系：每个职位都有其上级和下级，上级负责下级的管理和指导，下级负责向上级汇报工作并执行上级的指示。
美的集团组织结构的案例分析
美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
注：美的集团现今设有四个二级产业集团，分别是：美的制冷家电集团、美的日用家电集团、美的机电集团、美的地产发展集团，每个产业集团下面有下设若干个产品事业部。
三大上市公司：美的电器、美菱电器、小天鹅。
也就是说美的集团现在的组织结构已不单单是事业部制组织结构，而是“事业本部制”。
美的日用家电集团组织结构图美的制冷家电集团组织结构图图一即为直线职能性结构特点:优点：1、符合专业化分工的原则，有效利用人力、物力，获得最大回报2、各部门集中统一，便于监督指导，内部活动容易协调。
3、体现了直线型结构集中统一指挥的优点，形成政策和行动的一致性，减少错误的产生。
缺陷：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3) 直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。
特别是对于需要多部门合作的事项，当出现责任和绩效时，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
原因：组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。
”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。
案例-组织结构与工作分析
案例：组织结构与职位分析案例分析简单化分权的陷阱上海某化工生产企业（以下用“M企业”代称），是一个年产值3.4亿元的企业，下面有5个“事业部”（实际上是以车间为主体的小业务部）。
1996年前，M企业有6个职能部门和7个车间，其中市场部是企业的龙头部门，全厂1 000多名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。
随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。
渐渐地，统一的经营体制被打破，车间逐渐成为经营性主体。
但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。
在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突——本质上是集权与分权之间的冲突。
到1996年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将7个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作。
事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15%。
南京某安全和环保工程公司（以下用“Y企业”代称），原有10个二级业务部门，在经营上采取“双重经营”的模式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为辅。
在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集/分权平衡上，但是，随着业务部门在经营中的贡献逐渐增大，公司层面的经营逐渐失去地位，业务部门和公司层面的有关职能部门之间的管理冲突开始出现，到2003年，激化程度已相当严重。
此时，恰逢国家进一步要求企业改制，而且Y企业又是国资退出的对象，于是Y企业没有继续演化为“业务部门类公司管理”的强分权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制为子公司。
Y公司的10个主要业务部门，经重组后，已经改为7个子公司了。
与此同时，总部赋予子公司独立经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门得到撤并。
企业组织结构案例
企业组织结构案例
案例一：互联网公司组织结构
1. 高层管理层：包括公司的创始人、CEO、CTO等，负责制
定公司的高层战略和业务方向。
2. 技术部门：由多个团队组成，包括研发团队、产品团队、设计团队等，负责开发和优化公司的技术产品。
3. 运营部门：主要分为市场推广、客户服务和运营支持等团队，负责市场开拓、推广产品、提供客户服务和解决问题。
4. 财务部门：负责公司的财务管理、报表制作、税务申报等工作。
5. 人力资源部门：负责招聘、培训、绩效评估和员工福利等人力资源管理工作。
6. 行政部门：负责办公室设施和供应的采购、维护、行政事务管理等。
7. 销售部门：负责公司产品的销售和市场拓展工作。
案例二：跨国企业组织结构
1. 董事会：由公司的董事组成，负责制定公司的整体战略和监督执行情况。
2. 高级管理团队：由CEO、CFO、COO等高层管理人员组成，负责对全球业务的整体管理和决策。
3. 地区/国家管理团队：负责管理和监督各个地区或国家的业务，包括销售、市场、运营等。
4. 跨国团队：由不同国家或地区的员工组成，负责协调不同国家间的业务合作和沟通。
5. 功能团队：包括人力资源、财务、法务等团队，提供全球范围内的服务和支持。
6. 子公司/分公司：负责各个国家或地区的具体业务运营和管理。
7. 矩阵式管理：各个部门和团队之间根据项目和任务进行横向协作，以实现更高效的跨国合作。
以上是两个不同类型的企业组织结构案例，企业的组织结构会根据不同的行业、规模和战略需求而有所差异。
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构建“投资委员会”临时机构 鉴于目前项目专家组和专家咨询委员会的职责模糊、分工不清晰，两个委 员会存在工作重叠等问题，华恒智信专家认为，将项目专家组和专家咨询委员 会职能合并、统一管理，不仅有利于对专家资源的高效配置，也将避免因工作 职责重叠导致的管理混乱。 建立“投资委员会”临时机构——将原有的项目专家组和专家咨询委员会 职能合并，成立投资委员会，为非常设机构，根据项目特点由研究发展部组织 高层和外部相关专家进行投资项目论证，提出项目投资意见，为总经理做项目 决策提供依据。因此，我们将两个委员会合并统管的初衷在于精简组织机构， 实现管理效率与效能的提高。 成立“项目专家办公室”固定机构 基于公司项目量的日益增多，对投资委员会日常管理工作的要求也越来越 多。换句话说，对于组织与配置专家组成员的协调工作越来越“日常化”，公司
多，负责管理专家委员会的日常性工作越来越频繁，公司急需要专门的人员来 维持日常性工作。 【华恒智信解决方案】
华恒智信专家对该公司项目专家组和专家咨询委员会目前的管理现状认真 分析与研究后认为，随着该公司业务量的不断增加，现有的委员会管理模式已 经难以满足需要。该公司委员会管理的问题不是委员会成员人数不够，而是如 何将这些专家进行合理配置与组织分工的问题。
急需要有一个固定的机构、固定的工作人员完成这部分组织与协调的工作，才 能有效地调动投资委员会的兼职专家很好地开展工作。
华恒智信专家建议该公司在研究发展部成立一个固定的“项目专家办公室”， 项目专家办公室具有固定的工作人员——2 名专家秘书构成，一主一辅，负责 项目专家委员会的日常管理与协调工作。
研究发展部的一个重要职能为——参与重大项目的论证，就行业背景、国 家法律政策进行评审，而完成重大项目的论证及评审的工作需要投资委员会的 专家组成员参与和谏言。因而，研究发展部就要负责组织与协调投资委员会的 专家参与，并且推动其开展论证与评审的工作，那么，我们成立“项目专家办 公室”的意义就在于此。
客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。
——Q 开发投资有限公 司汪总经理
【客户行业 】：投资公司 【问题类型 】：组织结构 【客户背景及现状问题 】
“投资委员会+项目专家办公室”工作流程分析 首先，研究发展部在接到投资开发及资本运营部的项目信息后，由项目专 家办公室秘书负责组织与协调投资委员会的专家组成员；其次，项目专家办公 室秘书协助投资委员会专家有效地参与到项目审核的工作中；最后，项目专家 办公室负责将专家的项目评估与审核结果，提供给项目最终决策者总经理，总 经理根据投委会的专家建议做出最终的项目决策。Q 开发投资有限公司的项目 投资与开发工作流程如上图所示。 “投资委员会+项目专家办公室”模式，是将原有的项目专家组和专家咨询 委员会有效整合的结果，这种管理模式的考核办法也是与项目管理的工作流程 规范化相一致的。基于投资委员会机构“非常设机构”、以项目管理模式运作等 特点，对于投委会的专家组成员的管理也将突破一般组织岗位说明书的管理办 法，而提倡采取规范化、流程制的管理方式。
Q 开发投资有限公司是经市人民政府批准，于 2001 年 4 月设立的市直属
综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并 运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所 有制的流动和重组。
Q 开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有 6 各部门—— 分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总 经理工作部；公司有 3 个子公司，现有人员 27 人。
目前，Q 开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第 一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外 部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后， 提出了组织构架新的改进方案。
华恒智信专家团队在对 Q 公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员 会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着 以下的问题。
1. 项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q 开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专 家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部 门工作相互重叠的现象。 2. 临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的 固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时 召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织
结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计 科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符 合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织 结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计 组织架构方案的项目纪实。