第七章--组织职能和组织结构
组织架构与部门职责
组织架构与部门职责第一章组织架构本章节将认真叙述我公司的组织架构，包含各个部门的职能和职责，以确保公司的高效运营和良好的内部合作。
1.1 公司整体结构我公司采用平铺式的组织结构，重要分为以下五个部门：1.高管层：负责公司的战略规划、决策和监督，包含首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）和首席技术官（CTO）等职位。
2.人力资源部：负责招聘、培训和绩效管理等人力资源相关工作，以及员工的福利和员工关系管理。
3.销售与市场部：负责订立销售策略、市场推广和客户关系管理，以实现公司的销售目标。
4.技术研发部：负责产品研发、技术创新和项目管理，以供应高质量的产品和技术支持。
5.运营与生产部：负责生产计划、供应链管理和生产流程优化，以确保产品的高效生产和供应。
1.2 部门间协作为了促进部门之间的协作，公司采取以下措施：1.定期召开跨部门会议，就公司整体战略和重点决策进行沟通和协商。
2.设立项目团队，由各个部门精英构成，协同推动重点项目的开发和实施。
3.定期组织培训和沟通活动，鼓舞不同部门之间的知识共享和合作。
第二章高管层职责高管层负责公司的决策和管理，他们的职责如下：1.首席执行官（CEO）负责订立公司的发展战略和目标，并监督和评估公司的运营情况。
2.首席财务官（CFO）负责财务管理和预算掌控，确保公司的财务稳健和良好的资金管理。
3.首席技术官（CTO）负责技术创新和产品研发，保持公司在技术领域的竞争优势。
第三章人力资源部职责人力资源部负责公司的人力资源管理，他们的职责如下：1.招聘和招聘策略：负责吸引、筛选和录用合适的人才，订立招聘策略并执行。
2.培训和发展：负责订立培训计划，供应员工培训和职业发展机会，提高员工的技能和绩效。
3.绩效管理：订立绩效评价标准，及时评估员工绩效，并依据绩效结果进行嘉奖和激励。
4.员工关系管理：负责处理员工问题和纠纷，建立和维护良好的员工关系。
第四章销售与市场部职责销售与市场部负责公司的销售和市场推广工作，他们的职责如下：1.销售策略：订立销售策略和目标，开展市场调研，订立销售计划和销售推广方案。
社会学 第7章 社会组织
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（1）形成过程：自发性。 (2)目标：短暂性、模糊性、广泛性，满足个人社会需要。 (3)权威：由团体成员给予，平行运动。 (4) 组织边界：非正式组织的组织边界是无形的,无完整的群体结构 和建制, 亦无固定的组织体系与纵向关系, 更没有明确的工作任 务与分工, 人员的进出是随意的。 (5) 结构：自然形成, 其结构特点取决于成员的特性。 (6)沟通系统：一般是通过非正式的沟通渠道, 往往是通过非正式组 织成员以传闻的方式进行（见下图）。 (7)领袖：在非正式组织中, 那些乐于助人、善于社交、消息灵通、 足智多谋、有一技之长、有特殊身份或有特殊人格魅力的人, 往 往被大家公认为领袖。 (8) 行为规范：每一个非正式组织都有自己的职业道德、惯例习俗、 行话暗语和文化礼仪, 它们对成员的行为起着极为重要的制约作 用。非正式组织的规范和价值观念有时是与正式组织的一致的, 有时则是相左的。
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1、直线制组织结构
厂长或行 政负责人 特点：各职位 按垂直系统直 线排列。
车间主任或 部门负责人
车间主任或 部门负责人
班 组 长
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班 组 长
班 组 长
班 组 长
直线制组织结构分析
优点：结构简单、职责分明、信息沟通方便、便 于统一 指挥、集中管理。 缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领 导的 助手，容易产生忙乱现象，主管要求高。 适用范围：组织规模不大，职工人数不多，生产 和管理工作比较简单
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四、社会组织的功能
1、 整合功能。所谓整合是指调整对象中不同构成要素之 间的关系，使之达到有序化、统一化、整体化的过程。 具体表现在组织的各种规章制度对组织成员的约束，从 而使组织成员活动互相配合、步调一致。
第七章 组织
组织理论实际上就是研究如何合理、有效地进行分 工，包括分工的原则和标准，职责和权限的划分， 以及分工之后的配合与协作关系。 组织工作(organization work)组织工作作为一项管 理职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现 组织目标所必需进行的各项业务活动加以类组合， 并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部 门，将监督各活动所必需的职权授予各层次、各部 门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互 配合关系。
组织结构设计
组织结构设计: 是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体 设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分， 也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一 项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论 的指导下进行的。 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资 源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合 理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组 织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在 人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织 的执行力和战斗力。
（二）非正式组织 非正式组织是人们在共同的工作和活动中，由于具有共同 的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体， 是基于组织成员的感情和心理需要，比较自然地形成的心理团 体，其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素。 非正式组织的特征： 1、组织的建立以人们之间具有共同的思想，相互喜爱， 相互依赖为基础，是自发形成的。 2、组织最主要的作用是满足个人不同的需要。 3、组织一经形成，会产生各种行为规范，约束个人的行 为。这种规范可能与正式组织目标一致，也可能不一致，甚至 发生低触。 非正式组织对正式组织来讲，具有正反两方面的功能。
根据个人与组织的关系来分类：有两个标准即运用权 力与权威的程度以及个人参与组织活动的程度。每类 又可分为若干种。 （一）以运用权力和权威的程度来分，可分成三种组 织。 1、功利型组织。在运用合法权威过程中，同时实 行经济和物质等功利报酬手段，如工商企业、农场等。 2、强制型组织。以强制权力来加以控制的组织， 如监护性精神病院、监狱、管教所等。 3、规范型组织。以内在价值及地位为报偿来加以 控制的组织、如学校、医院、社会团体等。
现代管理原理 第七章组织结构设计
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
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周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
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第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
第七章 组织结构与组织变革-习题答案
丁敏《组织行为学》(第2版）课后习题答案（注：本答案为参考答案，仅供参考）第七章组织结构与组织变革一、名词解释1．组织结构是指各种职位之间、各个成员之间的网络关系模式，具体涉及分工、沟通、权力、协调等方面的安排，表现为组织机构的横向分工关系和纵向隶属关系。
2．一个下级只能接受一个上级的指挥，如果两个或者两个以上领导人同时对一个下级或一件工作行使权力，就会出现混乱局面。
后人对法约尔的提法加以发展：一个人只能接受统一的命令。
3．机械型组织，是指以高度复杂化、高度正规化和高度集权化为特征的一种组织形式。
这种组织的结构一般有直线制、职能制、事业部制等。
4．有机型组织与机械型组织截然不同，它是以复杂化、低正规化和分权化为特征的一种组织。
5．管理人员与员工一起制定出切实可行的改革目标，在以后规定的时间内，再对员工实现目标的成效进行评价。
二、单选题1．C 2．D 3．A 4．C 5．A 6．C三、简答题1．组织结构（organization structure）是指各种职位之间、各个成员之间的网络关系模式，具体涉及分工、沟通、权力、协调等方面的安排，表现为组织机构的横向分工关系和纵向隶属关系。
组织结构规定了组织成员的工作、协作、沟通关系。
通过改变人们所在的组织结构就可能改变人们的态度和行为，例如把生产部的员工调动到采购部工作，其工作态度与行为也会发生变化。
2．组织结构理论发展主要经历了三个阶段：古典组织结构理论阶段；行为组织结构理论阶段；系统组织结构理论阶段。
3．目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
4．机械组织的特点是依靠规定和规章，集中决策，严格界定的工作责任以及严格的权威等级。
相反，有机组织的特点是少或适中地使用正式的规定和规章，权力分散和共同决策，宽泛地定义工作责任以及等级层次较少的灵活的权威结构。
组织结构与职能划分制度
组织结构与职能划分制度第一章总则为了规范企业的组织结构和职能划分，明确各部门的职责和权限，提高工作效率和协作本领，特订立本《组织结构与职能划分制度》。
第二章组织结构1.公司总部：公司总部为最高决策机构，负责订立公司整体发展战略，批准重点决策和政策，监督各部门执行情况。
2.市场部：市场部负责调研市场、订立市场推广策略、开发新客户资源和维护现有客户关系。
市场部内设市场调研组、市场推广组、客户关系组等。
3.销售部：销售部负责销售产品和服务，实现销售业绩目标。
销售部内设渠道销售组、直销组、售后服务组等。
4.生产部：生产部负责生产计划订立、生产流程管理和产品质量掌控。
生产部内设生产计划组、生产管理组、质量掌控组等。
5.研发部：研发部负责公司产品研发和创新，保持公司技术竞争力。
研发部内设产品设计组、工艺研发组、测试验证组等。
6.人力资源部：人力资源部负责订立人力资源策略、招聘选拔、员工培训、薪酬福利及绩效考核等。
人力资源部内设招聘组、培训组、薪酬福利组等。
第三章职能划分1.公司总部职能：1.1 订立公司发展战略；1.2 监督各部门执行情况；1.3 批准重点决策和政策；1.4 确保公司整体运营顺利。
2.市场部职能：2.1 负责市场调研和分析，了解客户需求；2.2 订立市场推广策略和市场营销计划；2.3 拓展新客户资源和维护现有客户关系；2.4 定期分析市场动态和竞争对手情况。
3.销售部职能：3.1 订立销售计划和销售策略，实现销售业绩目标；3.2 建立销售渠道网络，开发新的销售渠道；3.3 跟进客户需求，供应满意的售前和售后服务；3.4 监测销售数据和市场反馈，及时调整销售策略。
4.生产部职能：4.1 订立生产计划，确保定时交付产品；4.2 管理生产流程，提高生产效率和质量；4.3 掌控生产本钱，优化生产资源配置；4.4 质量掌控，保证产品质量符合标准。
5.研发部职能：5.1 研发新产品和技术创新，提高产品竞争力；5.2 设计产品结构和功能，满足客户需求；5.3 研究工艺流程和制造方法，提高生产效率；5.4 测试验证产品性能和可靠性。
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
第七章组织
模仿
（领先者）
机械式+有机 式（前者控 制成本；后 者保持创新）
•组织战略
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第七章组织
•表：琼·伍德沃德（Joan Woodward）有关技术、结构
和绩效的发现
企业按生产批 量规模分类
单件生产
大批量生产 连续生产
技术复杂程度 三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高
结构特征 最有效的
• 拿破仑听了这番说辞, 不得不绕道由正门进入。卫兵和长 官心中均异常惶恐, 预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非 但没有处罚他们, 反而奖励他们“很有原则”, 大大鼓励和褒 扬了一番。
• 思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎
样）？ 这个故事对你有何启发？
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第七章组织
•统一指挥: 一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。
于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化
，规则条例也更多。
规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，
随着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；
1990年代“明星”企业的共同结构特征:
精干、快速和灵活；
相对扁平、以团队结构取代层级结构；
按过程或顾客而不是按职能进行组织；
1990年代世界大公司组织层次:
第七章组织
•创业 阶段
•职能 发展阶
段
•分权 阶段
•参谋 •再集 激增阶 权阶段
段
•组织所处 •发展阶段
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•图: 组织发展的五阶段理论 美学者: J.
Thomas.Cannon
第七章组织
组织所处发展阶段对组织结构的影响:
组织发 创业阶 职能发 分权阶 参谋激 再集权 展阶段 段 展阶段 段 增阶段 阶段
第七章 组织职能
二、组织设计的原则
the principle of organization design
（一）纵向组织设计的原则 （二）横向组织设计的原则
（一）纵向组织设计的原则
principles of vertical organization design 1、统一指挥 2、职权与职责 3、管理幅度 4、 集权与分权
缺点
（二）横向组织设计的原则
Principles of crosswise organization design
1、劳 动 分 工 、 2、部 门 化 、
劳动分工 Division of labor
劳动分工是指将整体功能环分为若干类 别的功能单位，分别由专业人员从事一 向或少数几项功能，使得个人转向技能 地以强化和组织绩效得以提高。 分工的基础上加强合作，就可以极大的 提高效率。
职权与职责
authority and responsibility of office
古典学者认为： 古典学者认为：
职权是管理职位固有的发布命令和希望命 令得到执行的权利， 令得到执行的权利，与组织内一定的职位 相关；授权时应该授予相应的职责，并且 相关；授权时应该授予相应的职责， 权责应该对等。 权责应该对等。
变化的
（二）规模与结构 scale and structure
随着组织规模的扩大， 随着组织规模的扩大，组织结构就越趋于 复杂和规范化，表现在： 复杂和规范化，表现在： 形成多层次的组织结构； 形成多层次的组织结构； 形成多部门结构； 形成多部门结构； 组织重复行为趋于规范化
现代管理的研究者和实践者发现
拥有权力不必成为管理者， 拥有权力不必成为管理者，权力也未必与 个人在组织中的地位完全相关。 个人在组织中的地位完全相关。 权力及权力的构成
《管理心理学》第七章 组织结构与设计
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管理心理学
5. 按利益受惠分：
① 公益组织：受益者为整个社会 ② 商业组织（实惠组织）：受益者为其经营者和所有者 ③ 服务组织：受益者为特定民众 ④ 互益组织：受益者为组织内的成员
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管理心理学
二、组织结构的基本维度
（一）组织结构的含义：
组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工 协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
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管理心理学
3. 按组织的社会功能分：
① 以经济生产为导向
② 以政治为导向 ③ 整合组织 如法院、政党
④ 模型维持组织 如学校、社团、教会
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管理心理学
4. 按人员顺从程度分：
① 强制型组织：用高压、威胁，甚至暴力等手段控制其 成员行为的组织
② 功利型组织：用金钱或物质为媒介来控制下属行为的 组织 ③ 规范型组织（正规组织）：用在伦理道德或观念信仰 等基础上形成的规范权力来控制成员行为的组织
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管理心理学
虚拟组织
虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、 网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后， 合作关系随即解散。
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知识管理（Knowledge Management，KM）
知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径， 知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。 知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流； 建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。
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一．组织的定义
组织：按照一定的目的和程序而组成的一种权力和责任角色结构。包括四个概念：
（1）职权：经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权利。
（2）职责：一定职位应该完成某些工作的责任。
（3）负责：上下级之间的一种关系。下级向上级报告的责任；上级指导下级的责任。
（4）组织系统：组织内各岗位、各机构上下左右之间的关系。
三．管理幅度
管理幅度（Span of management），
一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正比，组织规模越大，组织成员越多，则管理层次也就相应增多。在组织规模已定的情况下，管理层次与幅度成反比，管理幅度越大，管理层次就越少，相反就越多。
（一）对企业来说，确定管理幅度需考虑以下影响因素：
1.计划制定的完善程度。事先有良好、完整的计划，工作人员都明确各自的目标和任务，清楚自己应从事的业务活动，则主管人员就不必花费过多的精力和图7-1
时间从事指导和纠正偏差，那么主管人员的管辖幅度就可以大一些，管理幅度大，管理层次就相对少一些；反之，计划不明确不具体，就会限制一个管理人员的管辖范围，管理幅度就相对较小。
3．在少数要求复杂技能的岗位上聘请高技能的员工，而在大多数较简单的岗位上仍然聘请一般的员工，从而有利于节省工资成本和培训成本。
（二）协作
协作是指劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
合理分工与有效协作，是设置组织的职务、职位时首先要考虑的两个基本要素。
6．计划的完善程度。事前有良好的计划，使工作人员都能明了各的目标和任务，可减少主管人员指导及纠正偏差的时间，那么管辖的人数可以多一些，反之则不然。
7．组织沟通渠道的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下管理宽度可考虑加大一些。
四．职权、职责与职权种类
4.完成工作任务需要的协调程度。如工作任务要求各部门或一个部门内部需要协调的程度高，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。
5.企业信息沟通渠道的状况。当企业沟通渠道畅通，通讯手段先进，信息传递及时，可加大管理幅度。
（二）影响管理幅度的因素
1．组织层级。组织层级越高的管理幅度往往较小，而基层的管理幅度较大。
（一）基本概念
职权（Authority）：由组织制度正式确定，与一定管理职位相联系的决策、指挥、分配资源等具有的权力。
职责（Responsibility）：是由组织制度正式确定。与职权相应的承担与完成特定工作的责任与义务。
（二）职权分类
职权分为三种形式，即直线职权、参谋职权和职能职权。
1.直线职权(line authority)：直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。显然，每一管理层的主管人员都具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围不同而已 。
2．主管人员与其下属双方的素质和能力。凡受过良好训练的下属不但所需的监督比较少，而且不必时时事事都向上级请示汇报，这样就可减少与其主管接触的次数，从而增大管理宽度。同样道理，素质和能力均强的主管人员能够在不降低效率的前提下，比在相同层次，担负类似工作其他主管人员管辖较多的人员而不会感到过分紧张。
3．工作条件。组织有先进的自动化设备，可以应来帮助管理的层级，管理幅度可以适当增加，比如计算机的使用。
二．合理分工与有效协作
劳动分工是指一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所以相关步骤组合起来就完成了全部工作。
（一）劳动分工的好处：
1．一个人不断重复相同的工作可以使他较容易掌握特定的技能，从而有助于提高劳动生产率。
2．不同的员工具有的技能和专长不同，在不同的岗位上可以使他们的技能得到充分的发挥。
第七章组织职能和组织结构
本章学习目的：
1．说明管理幅度和管理层次的关系并了解影响管理幅度的因素；
2．了解组织职能的工作内容和组织结构设计的一般原则；
3．掌握几种基本组织结构类型的特点和使用范围；
4．说明组织分权的途径和限制因素；
5．界定下列专业术语：管理幅度，直线职权，参谋职权，部门化，集权与分权，有机式组织，非正式组织。
五．非正式组织
非正式组织是指自发的无意识的，行动无规律，仅以感情、习惯、喜爱、相互依赖来满足个人不同的心理需要的群体。
2.工作任务的复杂程度。若主管人员经常面临的任务较复杂，解决起来较困难，并
对企业活动具有较大影响，则他直接管辖的人数不宜过多；反之，可增大管理幅度。
3.企业员工的经验和知识水平。当管理人员的自身素质较强，管理经验丰富，在不降低效率的前提下，可适当增加其工作量，加大管理幅度；同样，下属人员训练有素，工作自觉性高，也可采用较大的管理幅度，让他们在更大程度上实行自主管理，发挥创造性。
2.参谋职权(Staff authority)：所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。
3.职能职权(Functional authority)：职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权。但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。
4．组织环境。组织所处的外部和内部的环境稳定，组织可适当增加管理幅度。
5．授权。适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触次数和密度、节约主管人员的时间和精力，以及锻炼下属的工作能力和提其积极性。所以，在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不授权、授权足、授权不当或授权不明确，都需主管人员进行大量的指导和监督，效率会高，因而宽度也不会大。